결국 우리는 기업이 실제로 30 ~ 40% 이상의 전체 이윤 상승 공간이 있다는 것을 알게 될 것이다. 이러한 잠재적 이익은 현재의 비즈니스 포트폴리오에 대한 약간의 변화를 통해서만 얻을 수 있으며, 이러한 변화는 적은 자본 투자와 저렴한 비용으로 신속하게 구현될 수 있습니다. 대부분의 기업은 이윤에 관심을 갖고 있지만, 일상적인 경영에서 체계적으로 이윤을 관리하는 이익 관리 프로세스를 구축하는 기업은 거의 없다. 기업은 이익 관리 프로세스를 필요로 하고, 경영진은 이익 관리 계획을 세워야 하며, 각 부서장은 계획의 중요한 구성원으로서 실행에 참여하고 밀접하게 따라가야 한다. 그러나 모든 책임자가 이익 목표를 달성할 수 있더라도 기업이 달성한 이익은 여전히 예상보다 낮을 것이다. 왜 그럴까요? 대부분의 기업은 각 부서 간의 관계를 관리할 전문 인력이 없어 기업의 이윤 수준을 높이고 기업이 이윤 잠재력을 충분히 실현할 수 있도록 하기 때문이다. 한 부서의 이익 목표를 달성했지만 다른 부서나 기업에 악영향을 미칠 수 있어 기업의 전체 이익 수준에 영향을 줄 수 있습니다. 예를 들어 판매부의 성적이 현저하여 이번 달의 이윤 목표를 달성했다. 하지만 생산부문에 많은 추가 비용을 가져왔고, 생산부문은 내부 이전 가격을 이용해 이런 불리한 차액을 기업에 이전했고, 결국 기업 이윤이 떨어졌다.
우리는 또한 많은 회사들이 큰 고객을 쫓고 있다는 사실을 발견했습니다. 이 큰 고객들은 기업에 막대한 이윤을 가져다 줄 수도 있고, 이윤이 거의 없을 수도 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 수익성이 거의 없는 고객을 조기에 발견하면 그들의 이윤을 증가시킬 수 있다. 일부 비영리 고객은 기업 기술의 초기 도입자이며, 기업의 많은 고객 후속 서비스 지원이 필요하며, 이로 인해 기업 이익이 줄어드는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 고객은 기업의 시장 개척에 매우 중요하며, 기업은 이러한 고객에 대해 크게 소란을 피워야 하며, 이러한 고객은 여전히 수익성이 있다. 또 다른 유형의 고객은 불평자이지만, 불평자는 기업 이익 증가의 걸림돌일 뿐이다. 기업은 이러한 고객을 개조하여 고소인에게 지원을 제공하고 이윤을 남길 것을 고려할 수 있다. 개혁을 할 수 없다면, 이런 고객을 버려라.
기업은 어떻게 이윤을 관리합니까? 이익 평면 관리를 모델링하는 간단한 방법은 여러 기능 부서 간에 비즈니스 프로세스를 조정하는 데 유용합니다. 세 가지 핵심 요소가 있습니다: 첫째, 수익성지도. 비즈니스 활동 기반 비용 체계를 구축하는 데 많은 시간을 들이지 않고도 고객, 제품 및 주문의 이익률을 신속하게 분석할 수 있습니다. 이익 분석은 분석 작업이 얼마나 정확해야 하는가에 기반을 둔 것이 아니라, 적시에 기업의 어떤 업무가 적자의 바다에 빠지고 어떤 업무가 해수면에 우뚝 솟은 이윤도인지 파악하는 데 기반을 두고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 이윤, 이윤, 이윤, 이윤, 이윤, 이윤) 둘째, 이익 레버. 중요한 이익 레버는 나쁜 고객을 좋은 고객으로 만들어 기업에 이윤을 가져다 줄 수 있다는 것이다. 세 번째는 이익 관리 프로세스입니다. 기업은 항상 이익 성장 기회를 우선적으로 고려해야 하는데, 어떤 방법이 이익 성장에 가장 유리한가? 만약 한 부서가 이익 목표를 달성한다면, 그들은 어떻게 다른 부서와 협력하여 이익 목표를 달성하고 공동으로 이윤을 높일 수 있습니까? 누가 앞장서야 합니까? 이런 문제들이 분명히 밝혀지면 기업이 이윤을 늘리지 않는 것은 매우 어렵다.