첫째, "한 구멍은 힘이다" 와 "한 구멍은 이익이다" 의 분배 원칙
화웨이가 처음 설립되었을 때, 겨우 2 만 원, 총 서너 자루, 임대한 집 몇 채에 화웨이가 이렇게 출발했다. 그 해에 폭리가 성행하던 선전에는 비슷한 기업들이 많았다. 그러나 지금 이런 기업과 사장은 일찌감치 자취를 감추었다.
무엇 때문에 임임직된 고수가 화웨이를 도산하지 않을 뿐만 아니라 빠른 성장을 이루어 세계 텔레콤 거물이 되었는가? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 아주 간단해서, 마음대로 재물을 탐내지 않는다. 그는 기업의 주식을 거의 전부 직원에게 나누어 주었고, 자신이 1.4% 만 남겨 두었다. 화웨이 직원들이 GSP 체계에 입주해 모든 직원을' 분발자' 로 만들어 화웨이의 위대함을 이루었다.
그리고 이 바싹 뒤따르는' 분발자들' 이 화웨이에서 얼마나 더 가져갔을까? 임원의 연봉은 말할 것도 없고 R&D 인사와 마케팅인의 연봉도 말하지 않는다. 어차피 몇 년 전 1 인당 납세 전국 1 위였다.
노력을 아끼지 않는다',' 노력을 아끼지 않는다' 는 분배 원칙과 이익 공유 메커니즘의 수립은 임직원의 이익에 대한 기본 태도를 반영하고 임직원에 대한 진정한 존중을 보여준다. 인간의 가장 기본적인 호소는 우선 이익을 얻는 문제이기 때문이다.
둘째, 경쟁사와 손잡는 시장 이념.
세상에는 영원한 적과 친구가 없고 영원한 이익밖에 없다. 이 말은 정치뿐만 아니라 상업에도 적용된다. 기업에 있어서 이러한 이익의 파악은 내부 직원뿐만 아니라 기업과 고객의 이익 분배에도 반영된다.
세기의 교분, 임임은' 상인과 친구' 라는 개념을 제시하며' 경쟁자도 손을 잡고 합작으로 나아가야 한다' 고 주장했다. 이때부터 화웨이와 국제 텔레콤 거물과의 경쟁 협력의 새로운 국면이 시작되어 경쟁에서 협력하고 협력 속에서 성장하여 화웨이의 국제화를 위한 토대를 마련했다.
화웨이 창설 초기에 임은 고객의 이익 공유에 특히 중점을 두었다. 국내 시장을 열기 위해 화웨이는 전국 여러 곳에 통신부와 합자기업을 설립했다. 합자회사의 장점은 무엇입니까? 첫째, 통신노동자들이 주식에 입주하면, 장사는 당연히 많이 한다. 둘째, 대금은 제때에 회수됩니다. 왜냐하면 이 안에는 당신들의 통신직원의 이익이 있기 때문입니다. 그 이후로 화웨이는' 농촌포위도시' 전략에서 벗어나 국내 시장에서의 지위를 공고히 했다.
오늘 보기에 이런 방법은 통하지 않지만, 그것이' 남순찰' 발언의 시대라는 것을 잊지 마라. 그 당시의 이미지 비유 중 하나를 기억하십니까? "10 억 명 9 억 명, 나머지 1 억 명은 생각하고 있다" 고 합니다. 이런 상황에서, 우리는 비범한 시장 통제 능력을 가지고 있다고 말할 수 밖에 없다. 일거수일투족으로 장사를 하지 않고, 상류 하류의 모든 이윤을 먹지 않고, 고객과 합작하여 공승하는 것은 임지의 고명한 점이다.
셋째: 모든 분투자들에게 지원을 제공하는 플랫폼.
임임은 직원을 일반 노동자, 일반 분투자, 가치 있는 분투자의 세 가지 범주로 나누었다. 세 개의 서로 다른 집단에 근거하여 서로 다른 관리 요구를 제기하여 서로 다른 보수를 주다. 임 씨는 화웨이가 가치 있는 분투자들을 중시하고 화웨이 사업의 원동력이라고 분명히 지적했다.
그러나 임임은 처음 두 부류의 인원이 화웨이에 존재하는 것을 배제하지 않는다. 이런 포지셔닝은 이성적이다. 생산형 기업의 경우, 사람, 재정, 생산, 공급, 판매와 관련된 다양한 인원이 서로 다른 임무를 완수해야 한다. 어떤 일자리들은 높은 투입, 고학력, 높은 지혜를 요구하며, 분투하고 싶은 사람을 안배한다. 몇몇 간단한 서비스직은 일반 노동자들이 완전히 감당할 수 있다.
처음 두 부류의 인원에 대해 화웨이가 지불한 보수는 현지 수준보다 약간 높다. 제 3 종 인원의 경우 화웨이는 고임금을 지불할 뿐만 아니라 화웨이의 내부 지분을 주어 기업 발전의 이익을 공유한다.
화웨이의 차별화된 직원 관리의 의의는 기존의 직무 성격으로 직원을 나누는 방식을 깨는 데 있다. 그러나 직원의 개인적 능력, 직업 태도, 직업소양으로 기업에 대한 직원의 가치를 판단하고, 전통적 정체성, 직위, 등급의 불합리한 관행을 몰아내고, 직원들에게 광범위한 플랫폼 지원을 제공한다는 것이다. 올해는 싸우지 않는다. 내년에 싸우지 않는 것은 아니다. 올해 분투하는 사람이 내년에 계속 분투하는 것은 아니다.
이 이념은 확실히 많은 기업들이 참고할 만한 가치가 있으며, 공기업이 인적자원 관리 개혁을 하는 거울이기도 하다. 경직된 교조의 인사 관리는 필연적으로 직원들의 창조적 열정과 능력을 말살할 것이다. 기업이 좋지 않다면, 핵심 문제는 인간의 관리 문제이다.
넷째, 열정적인 팀을 만들기 위해 노력한다.
화웨이의 성공은 임정비 덕분이라는 것은 의심할 여지가 없다. 임기가 없으면 화웨이도 없고, 임기도 없으면 화웨이의 오늘이 없다. 최근 수십 년 동안 중국에는 많은 사장이 있었지만 기업가가 많지 않아 임임과 같은 기업가는 더욱 손꼽힌다. 사장은 돈 버는 기계이고 기업가는 사람을 관리한다.
화웨이와 임재를 연구하는 데는 화웨이에 깊이 들어갈 필요도 없고 임임과의 만남도 필요하지 않다. 인터넷에서 널리 퍼지는 강연에서 우리는 임임 관리 사상을 분명하게 이해할 수 있다. 우리는 재임 관리 사상의 지도 아래 화웨이10.5 만 명의 직원들이 노력과 이상이 돋보이는 열정적인 팀이라는 것을 알고 있습니다.
국제시장 개척 초기에 임임은' 용기, 정신, 다국적 태평양' 이라는 호소를 했다. 말하자면, 세기의 교분의 역사적 순간에 우리는 주동적으로 세계 주류에 녹아들도록 선택해야 한다. 이는 의심할 여지없이 의구심이 없는 단계이지만, 고객의 꿈을 실현하고 세계 일류 장비 공급업체가 되는 것이 바로 우리의 사명과 책임이 아닙니까? 우리 기업, 우리 민족, 우리 나라, 심지어 우리 개인에게도 매우 정확하고 의미 있는 절차가 아닌가?
1997 년 당시 화웨이는 아직 작았고 매출은 40 억 위안에 불과했다. 그러나 임은 미래 통신시장이 3 분의 1 이 될 것이며 화웨이가 한 자리를 차지할 것이라는 호언을 내놓았다. (윌리엄 셰익스피어, 통신시장, 통신시장, 통신시장, 통신시장, 통신시장, 통신시장, 통신시장) 18 년이 지난 오늘날 화웨이의 매출은 이미 2800 억원에 달하며 명실상부한 세계 통신 지도자가 되었다.
임직원에게 큰 베란다가 있는 집을 꼭 사야 한다고 말한 적이 있다. 앞으로 돈을 자주 꺼내서 햇볕을 쬐고 곰팡이가 생기지 않도록' 고급이 첫 번째 추진력' 이라는 급여 정책을 도입해야 하기 때문이다. 임요구, 국내 시장에서 화웨이의 지위를 확립하기 위해 법을 어기고 규율을 어지럽히는 것 외에는 아무것도 하지 마라. 화웨이는 수천 명의 직원 회의를 열었다. 회의가 끝난 후 땅에는 종이 한 장도 없었다. 당신의 기업이 이것을 할 수 있습니까? 이로부터 우리는 어떤 팀을 이끌고 있는지 알 수 있다.
임임 연설에서 우리는 어떤 이상과 열정도 느낄 수 있을 뿐만 아니라 관리의 기본 논리와 상식도 이해할 수 있다. 이런 사장, 이런 팀이 있기 때문에 화웨이는 어떻게 한 걸음도 성공하지 못할 수 있을까?