문화 건설은 알리바바 발전의 최우선 과제였다. 기업 문화가 알리에게 인터넷 혁명을 일으켰다고 할 수 있다. 알리바바의 기업문화 건설 과정에서 인센티브의 효과적인 운용, 특히 소프트 인센티브가 중요한 역할을 했다.

직원들의 의지를 존중하고 표현 공간을 제공하다.

알리 맛' 은 알리바바가 기업문화를 강화하는 진지다. 이와 관련하여 직원들은 직설적으로 부서장의 대우가 불공평하다고 직언할 수 있으며, 회사의 어떤 정책에 의문을 제기할 수 있으며, 심지어 그룹 임원이 취임하면' 포위 공격' 에 반대할 수도 있다. 알리의 한 직원의 말에 따르면, 당신은 등급을 가리지 않고 모든 것을 토론할 수 있고, 옳고 그름을 가리지 않고 어떤 관점도 발표할 수 있다. 임원의 견해조차도 종종 직원들에게 "평가 절하" 됩니다. ("참깨 빼기" 는 동의하지 않음을 의미합니다)

이런 예는 언제 어디서나 볼 수 있다. 알리 역사상 고위 임원에 의해 해고된 직원이 전자의 불공정에 관한 이야기를 붙였다. 게시물이 발표되자 많은 동료들이' 일방적' 지지를 표명했지만, 뒤이어 임원들이 제때 응답하며 이유와 의견을 설명하고 게시물의 지지를 받았다. 마지막으로 양측의' 첨예하게 맞서는' 상황에서 CEO 가 나서서 HR 책임자, 섭리 직원, 임원을 소집해 공개 토론을 하고, 현장 상황을 동시적으로 전체 직원에게 생중계했다.

알리는' 독초라도 햇빛에 놓아야 한다' 는 원칙을 고수했다. 바로 이런 감화의 배양에서 모든 직원들은 평등하고 객관적으로 업무의 토론과 집행에 참여할 수 있다. 알리가 개방적이고 투명한 기업 문화를 직원들에 의해 진정으로 받아들여지고 흡수되어 직원들의 적극성과 창조성을 효과적으로 동원하는 것이 바로 이러한 관행이다.

경마 메커니즘을 실시하여 혁신적인 충동을 자극하다

알리는 직원들의 시전 공간과 혁신적인 충동을 충분히 만족시켰다. "경마" 가 좋은 예입니다. 직원들이 좋은 생각과 아이디어를 가지고 있다면 알리의 프로젝트 위원회에 제출할 수 있다. 비준을 통해 직원들은 자유롭게 발휘할 수 있고, 그룹은 그들에게 인력, 자금, 심지어 옵션을 제공할 것이다. 알리의 많은 좋은 종목은 모두 경마를 통해 세워진 것이다. 알리의 역사에서, 막 이직한 직원들이 제출한 프로젝트가 눈에 띄었다가 50 ~ 60 명 팀으로 확대되어 이 분야에서 전국 제 1 계단 팀에 진출했다.

방임 방임' 의 결과는 종종 예상치 못한 놀라움을 불러일으켰으며, 어떤 경우에는 알리 내부 직원들도 믿을 수 없을 정도였다. 예를 들어, 새로 입사한 직원은' 아무것도 하지 않는다' 고 8 개월 동안 자신의 업무관계가 크지 않은 기술적인 문제에 집착하고, 부서장도 흔쾌히 받아들이고 있으며, 이는 쌍방에게' 모험' 이다. 직원들은 돌파하지 않고 임원은 책임을 질 수 없다. 그러나 결국 직원들의 기술 솔루션은 글로벌 기술 표준에 통합되었다.

자유승진과 근무전근은 격식에 구애받지 않는다.

알리는 직위 승진과 조정의 메커니즘에서도' 자유' 원칙을 따르고 있다. 예를 들어 알리 직원의 승진은 주관이 결정한 것이 아니라 1 년 근무상황에 따른 판단이다. 그들이 일정한 등급과 계층에 도달했다고 생각한다면 승진 신청을 하고 각 부서의 선임 동료가 심사하고, 직원들이 업무 보고를 하고, 심사위원이 투표한다. 또 다른 예로, 직원 이직은 부서 책임자의 동의를 받을 필요가 없다. 수취인이 동의하는 한, 원래 부서 책임자는 무조건 석방할 것이다. 이것은 알리의 관용 정신의 가장 직접적인 표현이다.

물론 자유는 원칙이 없는 방종이 아니다. 자유롭고 활발한' 분자' 를 조직 전체의 유기체로 끌어들이기 위해 직원들의 자주권을 기업 수요에 맞게 하기 위해 알리는 일정한 제한을 두었다. 예를 들어, 승진 요구는 스스로 제기한 것이지만, 판단의 기준은 투명하고, 개방적이며, 구체적이고, 미묘하다. 근무이동은 주관제한이 없지만, 기존 부서에서 최소 1 년, 성과 평가가 일정 수준에 도달하는 몇 가지 어려운 조건이 있다. 이렇게 하면 직원들이 도피로 이직하는 것을 방지하고 우수한 인재의 합리적인 흐름을 보장할 수 있다.

알리바바 인센티브의 중점은 직원들의 발전 의지를 충분히 존중하고 직원들에게 자유로운 발전을 위한 플랫폼을 제공하는 것이다. 이런' 소프트 인센티브' 는 알리의' 개방 혁신' 문화의 진실한 묘사이자 알리가 끊임없이 혁신을 개혁하는 중요한 요인이다.

화웨이

근면 한 팀을 만들기위한 이중 인센티브

현재 화웨이는 세계 최고의 정보 통신 솔루션 공급업체입니다. 화웨이에는' 승자가 잔을 들어 축하하고 패자가 목숨을 구해준다',' 용감한 자가 좁은 길에서 만난다',' 불타는 새는 봉황이다',' 고객 중심, 분투자 중심' 과 같은 문화적 구호가 많다. 하지만 노력의 핵심 이념은 변하지 않았다. 화웨이의 핵심 가치관은 모든 화웨이인의 마음속에 뿌리박힌 핵심 신념이며, 화웨이가 오늘에 도착한 내재적 동력이자 화웨이의 미래에 대한 약속이다.

물질적 인센티브: 직원의 소속감 강화

화웨이는 물질적 인센티브에서 임금 인센티브와 지분 인센티브를 결합하는 방식을 취하고 있으며, 직원들의 소득 구성에는 기본임금, 상여금, 주식 배당이 포함된다. 현재 화웨이는 중국 직원 수입이 가장 높은 회사 중 하나이다. 한편으로는 우수한 인재를 모았고, 다른 한편으로는 인재의 적극성을 동원했다.

화웨이의 전지분제는 장기적으로 직원들에게 동기를 부여하는 효과적인 방법이다. 전원주식제의 시행은 기업과 직원의 관계를 근본적으로 바꿔 원래의 고용관계에서 파트너십으로 바꾸었다. 회사의 발전은 자신의 이익과 밀접한 관련이 있으며, 직원들의 회사에 대한 소속감이 더욱 높아지고, 업무 적극성이 더욱 높아진다.

여러 해 동안 화웨이는' 상류를 위해 노력하여 뇌봉이 손해를 보지 못하게 하라' 는 이념에 근거하여 기본적이고 합리적인 평가 메커니즘을 세우고 평가에 근거하여 상을 주었다. 회사는 직원을 귀중한 자산으로 간주하고, 직원들에게 우수한 업무, 생활, 보험, 의료 등의 조건을 제공하고, 직원들에게 업계 경쟁력 있는 보수를 제공하기 위해 최선을 다합니다. 직원들은 어떤 방면에서 진보하기만 하면 상을 받아' 내외 공평' 을 실현한다.

영적 인센티브: 직원의 동기 부여의 원천

화웨이의 정신 인센티브는 주로 명예 인센티브와 업무 인센티브를 포함한다. 화웨이는 직원들에 대한 심사와 장려를 담당하는 전문 명예 부서를 설립하여 약간의 발전을 장려했다. 게다가, 직원들의 승진 제도도 매우 매력적이다. 승진은 능력에 달려 있는 것이지 이력이 아니다. 능력만 있으면 화웨이에서 실력을 발휘할 수 있다. 이일남이 좋은 예입니다. 화웨이에 입사한 지 2 주 후, 그는 수석 엔지니어가 되었고, 반년 후 중앙연구부 부사장으로 승진했고, 2 년 후 화웨이 총엔지니어 겸 중앙연구부 사장으로 승진했으며, 27 세 때 화웨이 부사장을 역임했다. 정신격려는 직원들의 내면적 요소를 만족시켜 진정한 동력의 원천을 제공한다. 화웨이가 그들에게 주는 것은 고임금뿐만 아니라 더 넓은 발전 무대와 자유발휘의 공간이기 때문이다. 이것들은 바로 대학을 졸업한 야심 있는 청년들이 필요로 하는 것이다. 그들은 자신을 증명하기 위해 비이기적이고 두려움이 없다는 것을 증명할 무대가 필요하다.

물질적 인센티브든 정신적 인센티브든 직원들의 창업 열정을 불러일으켜 화웨이가 단결하고 효율적이며 열심히 일하는 팀을 보장하고 화웨이의 늑대문화 형성에 중요한 역할을 했다.

기업 문화가 착지하는 과정에서 인센티브로 직원들의 자주의식을 동원하고, 직원들의 내생적 동력을 자극하고, 직원들이 자각적으로 기업 문화의 궤도에 오르게 해야 한다. 알리바바의 소프트 인센티브, 화웨이의 물질적, 정신적 인센티브는 직원들의 주인 의식과 창조정신을 충분히 발휘하는 데 있어 기업 문화의 실행에 중요한 역할을 했다. 물론, 단일 인센티브의 역할은 제한적이다. 물질적 인센티브, 비물질적 인센티브 (예: 업무 인센티브, 명예 인센티브, 정서적 인센티브, 본보기 인센티브) 를 종합적으로 활용해야 인센티브의 역할을 더 잘 발휘하고 기업 문화의 효과적인 착지를 촉진할 수 있다.