틈새 전략의 내용과 실천

리키 전략, 적절한 리키 업무 선택, 중국, 글로벌 시장 챔피언의 목표 설정, 효과적인 전략 행동 등을 주요 내용으로 하고 있습니다. 좁은 업무 범위 선택-리키 업무 특정 업무, 다음 기준을 충족하면 리키 업무로 정의할 수 있습니다. 제품 범위가 좁고 4 자리 업종 내에 있습니다. 시장 규모가 크지 않아 대기업은 관심이 없다. 시장 경쟁 수준은 보통이고 독점자는 없다. 기술 변화의 속도는 일반적으로 r&d 투자가 크지 않습니다. 고객 수요는 안정적이며 어느 정도 성장하고 있습니다. 제품은 전 세계적으로 공통성이 있다. 만방그룹은 일찍이 198 년 수입자동차 수리용 만방절을 선택하고 이 업무에 집중해 1983 년 중국 1 위까지 23 년의 역사를 가지고 있다. 그랜스는 1992 년 가정용 전자레인지를 단일 업무로 선택했고, 1995 년 중국 1 위가 된 지 1 여 년이 되었다. 폴리룡그룹은 1998 년 손톱깎이를 새 사업으로 선택했고, 현재 중국 1 위, 세계 3 위의 손톱깎이 제조업체가 됐다. 그들이 선택한 업무는 기본적으로 리키 업무의 기준에 부합하며, 기업 자체의 자원과 능력에 비례하여, 적절한 리키 업무로 리키 전략의 성공의 출발점이 되었다. 글로벌 단일 챔피언을 가장 높은 목표로 한 지역 시장 점유율 1 위를 전략적 목표로 하는 약소기업은 좁은 사업 범위를 선택해야 한다. 큰 사업 범위에는 강력한 경쟁자가 많기 때문이다. 약소자는 강경한 방식으로 이기기를 희망하는 것은 거의 불가능하다. 리키 업무 범위 내에서 지역별 시장 챔피언을 단계적 목표로 글로벌 챔피언 목표를 달성하는 것이 리키 전략의 목표 요구 사항입니다. 우승 목표 자체는 비교적 많은 우세를 가지고 있으며, 약소기업이 좁은 업무 범위 내에서 챔피언이 될 가능성은 매우 크다. 그 이유는 업무가 좁기 때문에 시장 규모가 크지 않아 강대기업이 관여하지 않거나 전력투구하지 않기 때문이다. 약소기업은 전력으로 투자하면 국부적으로 절대적인 우위를 형성하고 강대한 기업과의 경쟁에서 이길 수 있다. 좋은 아이그룹은 1989 년 아동차를 리키 업무로, 1992 년' 1 위' 목표를 분명히 제시했고, 1993 년 중국 시장 챔피언이 됐고, 1999 년 미국 시장 챔피언이 됐으며, 지금까지 유지해 왔다. 폴리룡그룹의 양버강은 손톱깎이 시장에 진출하기로 결정하면서' 글로벌 손톱깎이 제 1 브랜드' 라는 목표를 세우고 여러 가지 방법으로 회사 전체에 널리 홍보해 전체 직원의 * * * 같은 목표가 됐다. 현재 상황으로 볼 때, 집룡그룹이 글로벌 챔피언 목표를 달성하는 것은 곧 다가올 것이다. 중집그룹은 글로벌 컨테이너 챔피언으로 22 년부터 새로운 리키 업무를 찾아 2 년여의 조사, 분석, 연구를 거쳐 결국 세미 트레일러 업무에 진출하기로 결정하고 3 ~ 5 년 전 세계 세미 트레일러 맏이가 되는 우승 목표를 세웠다. 우리는 중집그룹의 새로운 리키 업무도 글로벌 챔피언 목표를 달성할 수 있다고 믿을 만한 이유가 있다. 지역 시장의 지속적인 확장과 다양한 방법으로 경쟁 장벽 구축 리키 전략은 좁은 리키 업무에 집중하며 시장 변화의 위험이 크다. 따라서 리키 전략 시행자들은 지역 시장의 개척을 시장 위험과 기업의 성장 추구를 피하는 주요 전략적 행동으로 삼고 있다. 일반적인 지역 시장 확장 순서는 현지 시장, 전국 시장, 주변 국가 시장, 다국적 시장, 마지막으로 글로벌 시장이며, 그 중 해외 시장 개척은 가장 어려운 전략적 행동이다. 중국 리키기업은 좋은 아이들이 공동 브랜드로 유럽 시장에 진출했고, 주강 피아노는 유명 브랜드를 인수하여 유럽 시장에 진출했고, 그랜스는 자체 브랜드와 OEM 방식으로 국제시장에 진출했다. 리키는 적당한 위치로서, 주로 그 중의 리키자를 겨냥한 독점의 의미를 담고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 리키, 틈새, 틈새, 틈새, 틈새, 틈새, 틈새, 틈새) 자신의 리키 위치를 공고히 하고 다른 사람이 들어가지 못하게 하기 위해 리키 전략은 여러 가지 방법으로 경쟁 장벽을 세우고 다른 경쟁자를 리키 밖에서 거절할 것을 요구한다. 중국 기업들은 건설장벽에 대한 탐구도 많다. 중집그룹, 그랜스그룹이 생산과 마케팅 규모를 확대하는 주요 수단으로, 좋은 아이, 비약그룹이 특허 기술로 기술장벽을 만들고, 모룡그룹, 천해싱크로 업계 전문 기술 인력을 독점하는 방식으로 능력 장벽을 만들고, 담목필은 주로 문화건설을 통해 장벽을 구축하는 등. 장기적이고 끈질기게 리키 업무에 집중하고 혁신을 일상 업무의 중심으로 리키 업무를 선택하고 우승 목표를 세우고 효과적인 전략 행동을 취할 때 집중해야 하며 혁신을 해야 한다. 리키 전략의 초점은 주로 리키 업무에 집중하고 우승 목표에 집중하는 것을 포함한다. 이는 중국 기업, 특히 민영기업에 심각한 도전과 시련이다. 2 여 년의 중국 기업 성장사는 기본적으로' 게릴라전' 의 역사이기 때문에 중국 기업들은 특히 집중력과 집중력이 부족하기 때문이다. 이와 관련하여 중국 기업들은 독일의 보이지 않는 챔피언을 본보기로 삼아 수십 년 동안 어느 리키 업무에 전념해 흔들리지 않고 꾸준하게 견지해야 한다. 현재 중국 전체가 자주혁신을 제창하고 있다. 사실 중국 리키 전략 실천자들은 이미 이렇다. 그들은 혁신을 일상 업무의 중심으로 삼아 끊임없이 제품을 개선하고 신제품을 개발하며 기술, 관리, 문화, 제도 등에서 많은 혁신적인 행동을 하고 있다. 예를 들어, 컨테이너 크레인을 리키 사업으로 하는 상하이 진화항기는 GPS 기술을 컨테이너 크레인에 적용해' 눈' 을 길게 하고 신제품이 시장을 빠르게 점령하고 있다. 휴대전화 충전전지를 리키 업무로 하는 비아디는 생산설비 공예 혁신에서 현대화된 생산 라인을 노동력을 가장 많이 사용하는 생산 라인으로 개조하여 생산원가를 크게 낮췄다. 통계에 따르면 리키 전략 실무자의 특허 건수는 다른 기업보다 훨씬 높다. 이는 혁신을 중시할 뿐만 아니라 혁신이 탁월하다는 것을 잘 보여준다. 중국 기업에 적용되는 이유 가 리키 전략을 제시한 것은 어떤 이론적 공백을 메우기 위해서가 아니라 중국 기업에 적합한 전략적 사고와 방법을 제공하는 것이다. 리키 전략이 중국 기업에 적용되는 주된 근거는 다음과 같은 측면에 있다.

(1) 리키 전략의 출발점은 중국 기업 상황과 일치한다. 리키 전략 주체의 출발점은 약자, 중소기업, 후발 기업이다. 글로벌 경쟁의 관점에서 중국 기업의 현실은 약자, 중소기업, 후발 기업이다. 둘 사이에 일치하는 관계가 있다.

(2) 리키 전략 목표와 중국 기업가의 담력과 일치하는

리키 전략 목표는 1 위이고, 중국 기업가는 보통 모모 1 위라고 자처하는 것이 중요하다. 기업가의 첫 꿈은 리키 전략의 설계와 시행을 통해 (3) 리키 전략이 전문화 능력을 형성하고 향상시키는 데 도움이 된다. < p 리키 전략은 특정 좁은 범위에 집중하여 전문화 능력을 크게 형성하고 향상시킬 수 있어 중국 기업이 이 기초과정을 보충하는 데 도움이 된다.

(4) 리키 전략은 전략의 출발점을 중시하는 사고방식을 형성하는 데 도움이 된다. 전략의 출발점을 소홀히 함으로써 중국 기업전략이' 무엇을 하는가' 와' 어떻게 하는가' 두 가지 차원에서 모두 착오가 거의 없다. 네가 무엇을 하든, 나는 뒤따르겠다. 동질화와 융합 현상이 보편적이다. 리키 전략은 출발점의 특징을 매우 중시하여 중국 기업가들이 전략적 출발점에 기반한 사고방식을 형성하여 차별화된 전략을 설계하는 데 도움이 된다.

기업은 특정 제품 또는 서비스 영역을 선정하고, 진출에 집중하여 선두주자가 되어 지속적인 경쟁 우위를 형성하고 있다. 다양화 전략을 실행하려는 많은 중국 기업들이 치열한 시장 경쟁에서 다시 전문화의 길로 돌아갔다. 전문화는 다양성의 기초이다. 전문화라는 기본기를 잘 해야 다원화 전략이 성공할 수 있다. 동시에, 시장은 완전히 분할 되 고, 몇몇 대기업은 또한 시장 세분화에 눈을 돌리고, 중소 기업과 경쟁 하 고, 시장 세분화를 위한 적당 한 제품 그리고 서비스를 제공 하기 위하여 시작 하 고, 많은 기업은 좋은 결과를 받았다. 이것은 사실 리키 시장을 겨냥한 마케팅이며, 리키 전략은 기업 전문화 전략에 기반한 복합전략이다.