우리는 네 가지 방면에서 소개한다.
하나
전략적 방향
코닥 필름은 디지털 카메라를 발명했지만, 결국 소니를 비롯한 디지털 카메라 업체에 의해 쓰러졌다. 노키아는 스마트폰을 발명했지만 애플을 비롯한 스마트폰 제조사에게 패배했다.
그들은 기술 전략에 아무런 문제가 없는 것 같다. 그들은 왜 실패로 끝났습니까?
가장 직접적인 문제는 인센티브 메커니즘 설계의 불합리성에 있다.
고유의 예산 및 평가 메커니즘은 직원들의 적극성을 동원할 수 없고, 성숙한 업무 팀은 신제품을 개발하고 새로운 시장을 개척할 의욕이 없다. 새로운 업무 발전 초기에는 경제적 이익의 기여도가 별로 없었고, 신구 업무 사이에 잠재적 이익 충돌이 있었다.
한편, 화웨이에서는 전략적 자금 공유와 자원 배분에 대한 전략에 특별한 주의를 기울이고 있습니다.
일부 현재 기간에는 직접적인 경제적 기여를 할 수 없지만 회사의 지속 가능한 발전에 중요한 전략적 의의가 있는 업무는 종종 간부 승진, 지분 배정, 특별상 등을 포함한 이러한 전략적 기여에 대한 인센티브를 따로 마련한다.
예를 들어 화웨이에서는 승진과 부자가 분리되는 경우가 많다.
만약 당신이 마침 비옥한 시장에 파견된다면, 이곳은 원래 잘 운영되고, 축적과 브랜드 영향력이 강하여, 회사에 당기의 경제적 이익을 창출하고, 더 많은 수익을 얻을 수 있습니다.
반면에, 이런 성숙한 지역에서는 일반적으로 큰 성과를 거두기 어렵고 파격적인 전략적 공헌이 부족하기 때문에 이 시장에서 홍보하기가 어렵다.
만약 당신이 새로운 지역으로 파견된다면, 염분-알칼리 땅이라고 불리는 시장이나 경쟁자라고 하는 주요 곡창 시장들, 설령 이런 곳에서는 뚜렷한 경제적 이득이 없더라도, 당신이 구멍을 뚫고 산지 프로젝트를 따면 종종 승진할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언)
그러나 승진이 당기에 많은 보너스를 받을 수 있다는 뜻은 아니다.
이것이 화웨이 중국구 간부들이 이렇게 여러 해 동안 승진이 더디고 해외 지역의 간부 승진이 빠른 이유다.
따라서 임 주장은 경제공헌은 당시의 생산에 따라 결정되어야 하고, 전략적 공헌은 옥토의 전환에 따라 결정되어야 한다.
우리는 둘 다 병행해야 한다. 당기 공헌이 없으면 상금 가방도 없고, 전략적 공헌이 없으면 승진도 없다. 이것은 또한 화웨이의 다원화 인센티브의 한 표현이다.
둘；이；2
가치 기반 기여
가치 공헌을 이해하려면 먼저 기준을 이해해야 한다.
일을 효율적으로 완성하는 사람은 일반적인 가치 창조자이다.
자본은 일종의 투자 행위이며, 화웨이는 이를 독특한 자원이 아닌 가치 창출 요인으로 정의한다.
이 요소는 합리적인 재정적 수익을 얻을 수 있고, 초과 수익을 얻지도 않고, 서구 기업처럼 주주 가치 극대화를 추구하지도 않는다.
위에서 정의한 바와 같이 화웨이 분투자 프로젝트는 가치 창출, 가치 평가, 가치 분배의 폐쇄 루프를 기반으로' 고객 중심' 을 구축하고 고객과 이윤을 다투지 않는다. 분투자를 근본으로 하여 분투자가 손해를 보지 못하게 하다.
1. 화웨이의 가치 평가
이 가치 고리를 둘러싸고 화웨이는 가치 평가를 지탱하고 가치의 선순환을 실현하였다.
화웨이의 가치 평가에는 다음을 포함한 비교적 완전한 시스템이 있습니다.
직원 PBC 및 KPI 기반 성과 관리 시스템: 직책 설명 및 평가를 기반으로 하는 직책 관리 시스템: 역량, 태도 및 주요 이벤트를 기반으로 한 가치 평가 시스템 조직 성과 목표 평가에 기반한 연말 서술 제도: 능력 성과 자질 품성 간부를 기반으로 한 평가 체계.
위의 다차원 가치 평가는 단지 평가 도구일 뿐, 결국 한 사람의 평가에 실천해야 한다. 직원 기여 평가의 상대적 객관성을 어떻게 보장할 수 있습니까?
화웨이는 사람과 일의 평가를 갈라놓고, 운영 메커니즘은 어떤 의미에서 모순되며, 이것도 그것의 독특함이다.
예를 들어, 사람을 평가할 때 화웨이는 굵고 가는 것을 제창했다. 우리는 현미경이 아닌 조충의 이미지로 사람을 평가해야 한다.
사물을 평가하는 데 있어서 화웨이의 주장은 거칠게 하지 말라는 것이다.
그래서 화웨이 내부의 사람과 일의 평가는 AT 팀과 ST 팀이 별도로 운영한다.
AT 팀은 ST 팀의 핵심 멤버이며, 전근, 승진, 임금 조정, 배주 등 주요 책임자의 평가와 의사결정을 담당하고 있습니다. At 팀은 정부 부처나 공기업의 당위원회와 비슷하다는 것을 간단히 이해하세요. 그들은 주로 평가자이며 구체적인 관리를 책임지지 않는다.
화웨이의 ST 팀은 업무 관리를 담당하고 있으며, 모든 업무 토론과 결정은 ST 팀이 운영한다.
AT 팀 책임자의 의사결정 메커니즘은 현자가 아니라 민주집중제이다. ST 팀을 주관하는 결정은 성현을 따르는 것이고, 대류를 따르지 않는 것이 책임자책임제이다.
나는 이런 안배가 과학적이라고 생각한다. 사람에 대한 평가가 특히 복잡하고 파악하기가 어렵고, 집단적 결정이 필요하며, 동시에 인척 () 을 피하고, 인척 () 을 할 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언)
화웨이 AT 의 이러한 의사 결정 메커니즘은 화웨이 가치 평가 메커니즘의 효과적인 운영을 보장하고 화웨이가 가치 기여에 기반한 다양한 인센티브 메커니즘을 지속적으로 장려할 수 있도록 합니다.
화웨이의 가치 분포
화웨이의 가치 분배에는 공유 체계와 평가 분배 체계의 두 가지 기본 메커니즘이 있다.
어떤 의미에서 이 두 메커니즘은 대립적이고 보완적이다.
1) 공유 시스템 액세스
예를 들어 성숙하고 안정적인 업무의 경우, 업무 단위와 업무 단위가 회사에 창출한 이윤의 양에 따라, 많이 일한 원칙에 따라 보너스 형식으로 분배한다.
수집 및 공유 시스템은 종종 새로운 사업, 새로운 지역 또는 중후 부서와 같은 현재 비경제적이거나 비경제적인 비즈니스 시나리오를 해결할 수 없습니다.
2) 평가 및 분배 시스템
예를 들어, 단기간에 열기 어려운 시장에 판매 실적이나 이익 기여로 분배하는 것은 분명히 불공평합니다.
심사 분배 시스템은 미리 벤치 마크 보너스 패키지를 설정하고, 씬 시장과 뚱뚱한 시장의 균형을 맞추고, 이 벤치 마크 보너스 팩에 따라 몇 가지 핵심 평가 항목을 설정하여 적절히 조정합니다.
화웨이 인센티브 방안 설계의 기본 취향은' 일국 일정부' 이다. 국가마다 상황이 다르고 인센티브도 다르다. 이것은 가치 공헌 원칙에 근거하여 설계된 목표적인 인센티브 방안이다.
셋；삼；3
분투하는 자가 근본이다
화웨이의 분투자 문화에 대해 들어보셨을 겁니다. 화웨이는 어떻게 분투자를 정의합니까? 화웨이는 직원을 세 가지 범주로 나누었다.
첫 번째 범주는 일반 근로자입니다.
화웨이에서는 12 급 이하의 직원입니다. 이 직원들은 노동법의 관리제도에 적합하며 법정 공휴일, 초과근무 임금, 유급 연휴가 등 근로자의 다양한 권익을 누리고 있다.
일반 근로자의 경우 화웨이는 그들의 수입이 시장 평균보다 약간 높거나 높다는 것을 보증할 수 있다.
두 번째 범주는 일반적인 투쟁자이다.
잭 웰치의 활력 곡선에 해당하는 일반 분투자들은 모든 직원의 약 60 ~ 70% 를 차지하는 곡선의 중간에 있을 가능성이 높다.
이들 직원들도 분투하는 경향이 있지만, 적극적인 분투자는 아니며, 매일 퇴근 후 제시간에 귀가하여 여가 시간을 최대한 보장할 것을 기대하는 경우가 많다.
측정을 통해 그들의 생산량과 공헌이 회사가 지불한 비용보다 크다는 것을 확신하면 화웨이는 계속 그들을 고용할 수 있고 화웨이는 그들의 보수가 시장 수준보다 약간 높다는 것을 보증할 것이다.
세 번째 사람은 화웨이가 제창한 진정한 분투자이다.
그들은 편안한 생활을 포기하고, 자신의 사명을 위해 각종 휴가와 초과근무 수당을 포기하기를 원한다. 그들은 화웨이의 핵심 분투자이자 화웨이의 중견력이다.
화웨이는 상금 분배, 주식 인센티브, 승진, 성장 기회 등에 우선 순위를 부여하여 풍부한 수입을 확보하고 업계 최고 수입에 이를 수 있도록 할 것이다.
사
다원화 인센티브
인간성이 복잡하고 다양한 장면을 바탕으로 화웨이는 매우 풍부한 인센티브 모델을 설치했다.
화웨이 기본법 제 18 조도 명확하게 규정하고 있다.
화웨이의 분배 가능한 가치는 주로 조직권과 경제적 이익을 포함한다. 분배의 형식은 돈이나 경제적 이익뿐만 아니라 발전 기회도 있다.
임금, 상여금, 의료보험 외에 지분, 배당금, 퇴직보장 등 인사복지도 포함한다는 얘기다.
국내 많은 기업에서 직원들에게 동기를 부여하는 방식은 돈뿐 아니라 돈도 써야 한다. 마지막으로 직원들로 하여금 시시콜콜하게 하기 쉬우며, 모든 것은 돈에 의존한다.
화웨이의 인센티브 메커니즘은 매우 유연하고 변화무쌍하다. 우리는 그것을 다원화 인센티브라고 부르는데, 주로 다음 다섯 가지 방면에 나타난다.
첫째, 얼마나 무거운지.
근로자의 경제수입에는 임금, 상여금, 배당금, 특별 상여금, 보조금 등이 포함된다.
둘째, 여러 번.
화웨이의 분배에는 월별 분배, 분기별 성과상, 연간 상여금, 심지어 연간간 TUP 와 비정기적인 특별상이 포함된다.
셋째, 품종.
인센티브는 돈뿐만 아니라 명예, 승진, 인증 및 성장 기회도 포함한다.
넷째, 사람이 많다.
화웨이의 분배와 인센티브는 가능한 대부분의 직원을 포괄할 것이다. 예를 들어 화웨이 내부에는 내일의 별이라는 매우 유명한 영예상이 있는데, 기본적으로 직원의 80% 를 포괄하고, 가능한 한 많은 사람들에게 동기를 부여하여 모두가 영웅이 될 수 있는 분위기를 조성한다.
다섯째, 여러 장면.
화웨이의 업무는 매우 복잡하다. 성숙한 업무, 새로운 업무, 전략적 임무, 노홍군 (노직원), 신사군 (신입사원) 이 있다. 서로 다른 비즈니스 시나리오에서 서로 다른 인센티브를 적용하여 최대한 정확하게 일치시킬 수 있습니다.
이상은 오늘 공유하는 화웨이사 직원 인센티브 이념의 이론과 제도 실천이다.
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