1988 년 종용 20 만원으로 영양액 충전공장을 설립하여 스스로 제품을 생산했다. 당시 중국 시장에는 이미 38 종의 영양액이 있었고, 각 패당은 경쟁이 치열했고, 판매대전이 많아 후배들이 겁을 먹었다. 시장 연구원들의 분석 보고서도 실망스럽다. "중국 시장에는 38 종의 영양액이 있어 시장 공급과 수요가 거의 포화되었다. 경기 종료를 건의하다. " 종씨는 막 한 걸음 내딛은 듯 궁지에 몰렸다. 시장 입구는 어디에 있습니까?
1988 10, 종은 항보가 게재한 뉴스를 보았다. "중국 학생영양촉진회 회장, 저명한 영양학자들이 현재 세미나에서 중국 38 억 어린이와 초등학생 중1/
종씨의 눈은 밝았다: 어린이의 절반 이상이 영양을 보충해야 한다. 국내에는 38 종의 영양액이 있지만 모두 성인용품이다. 제 39 종의 성인 영양액을 생산하는 대신, 어린이 부문을 점령하고 어린이 영양액을 생산하는 것이 낫다. 종후경은 전국에 3 억 명의 소비자가 있다고 굳게 믿고 있다.110 은 3000 만 명이다. 만약 네가 이 세분화시장에서 물 한 모금을 마실 수 있다면, 그것은 큰 성공이 될 것이다.
시장이 발견되었는데 제품 문제는 어떻게 해결합니까? 종은 영양학을 배운 적도 없고 영양액도 해 본 적이 없다. 우리가 무엇을 하고 있는가? 종의 인재와 공장 사상. 그는 저장의과대학 영양학과 상담전문가, 백년 노점 후경여당에 가서 약학 기술자와 고급 개발 엔지니어를 초청했다. 종종의 정성스러운 배양으로 와하하 제품은 마침내 양산되었다.
이후 일각에서는 종연구개발와하하 어린이 영양액이 위태로운 말을 하고 있다는 논평이 나왔다. 그러나 이것은 시장 과학에 대한 그의 세밀한 분석과 분리될 수 없다. 당시 중국은 가족계획 정책을 시행하는 초기 단계에 있었고, 외동 자녀는 모두' 소황제' 가 되었다. 부모 어른들의 지나친 사랑은 아이들에게 편식하고 편식하게 하여 광범위한 영양실조를 초래한다. 와하하 어린이 영양액은 전통 천연식품을 원료로 하고, 인체의 기능을 조절함으로써 어린이의 식욕을 증강시켜, 어린이들이 풍부한 음식에서 각종 영양을 흡수하게 하고, 호르몬을 함유하지 않고 부작용이 없다. 이런 제품은 독특한 마케팅과 판매 전략과 결합해 시장에 내놓은 후 성공할 확률이 높다.
종은 시장의 세분화를 이용하여 사업 기회를 발견하고 일약 뛰어올랐다. 시장 세분화의 또 다른 수혜자는 코카콜라 회사다.
수년 동안 코카콜라는 세계 소프트 드링크 시장의 선두 자리를 차지하고 있다. 코카콜라 제품의 독특한 레시피 외에도 코카콜라의 좋은 마케팅 전략도 중요한 역할을 한다.
일찍이 1970 년대 초에 코카콜라는 사무실에 기계 판매 시스템을 설치하려고 시도하기 시작했지만, 이 시스템이 많은 공간을 차지하고 있고 대천은 탄산을 생산하기 위해 거대한 이산화탄소 용기가 필요했기 때문에 결국 실패로 끝났다. 다른 회사들이 사무실 시장에 진출하려는 시도도 빈번히 좌절되고 있다. 직원들이 시럽과 물을 직접 배합해야 하기 때문이다. 시장 점유율이 위축되는 절박한 형식에 직면하여 코카콜라는 발전 속도를 높이고 새로운 제품인' 휴식파트너' 를 개발했다. 휴식파트너' 의 원리는 사용이 편리하고 점유 공간이 작아 어느 곳에나 놓을 수 있는 기계 판매 사출 시스템 장치여야 한다. 이 계획을 완성하기 위해 코카콜라는 독일 보세-지멘스를 초청해 이 기계 판매 스프레이 시스템 장치를 제조하고' 휴식 파트너' 특허를 신청했다. 개발된' 휴식 파트너' 의 크기는 전자레인지와 비슷하며 가득 차면 무게가 78 파운드에 달한다. 고객은 자체 냉각 "휴식 파트너" 를 수원이나 저장 탱크에 연결할 수 있습니다. 이 기계는' 휴식 파트너' 와 일치하도록 시럽 캔 3 개와 음료 250 개를 갖추고 있다. 물은 냉각 구역에서 혼합관으로 유입되고 이산화탄소는 탄산음료를 형성하기 위해 주입된다. 키를 누를 때마다 선택한 시럽의 양은 적당량의 소다수와 일치해야 하기 때문에 지멘스는 기계에 지시등을 설치해 이산화탄소병이 언제 비었는지 보여 주었다. 이 기계에는 동전 투입 장치도 갖추어져 있다. 콜라를 살 때 너는 5 센트, 10 센트 또는 25 센트를 넣을 수 있다. 기계의 수출이 화씨 32 도에 불과하기 때문에 얼음을 넣을 필요가 없다.
1992 년 7 월, 코카콜라는 전국 소사무소에 35,000 명의' 휴식 파트너' 를 설치했다고 발표했다. 이런' 휴식파트너' 의 설치는 코카콜라 회사가 다년간의 꿈을 실현했다는 것을 상징한다. 직장인들은 집을 떠나지 않고 코카콜라 음료를 즐길 수 있다. 꿈의 실현은 코카콜라사가 이런 신형 콜라 정수기의 성공적인 개발 덕분이다. 이 기계의 R&D 는 20 여 년의 발전 과정을 거쳐 30 여개국에서 보급과 시도를 하였으며, 비용이 많이 들어 업계 관찰가들이 소프트 드링크 역사상 유례없는 발전이라고 불렀다.
코카콜라' 휴식 파트너' 의 출현은 시장 세분화의 새로운 추세와 미개척 사무실 시장에 대한 대규모 쟁탈의 시작을 상징한다. 커피 소비 감소와 탄산음료에 대한 사람들의 선호도가 높아지면서 사무실 시장은 음료 회사에 점점 더 중요해지고 있다. 한 업계 분석가가 말했듯이, "작은 상표는 소프트 드링크 쇠퇴의 일부 원인이다. 주요 유통 채널은 이미 포화되어 매출의 몇% 를 올리는 데는 상당한 자금이 필요하며, 장소는 콜라 판매에 있어서 거대한 미개발 시장이 될 것이다. "
이 새로운' 휴식 파트너' 는 코카콜라 80 억 매출에 대한 잠재적 충격 외에도 업계 전체에 약간의 변화를 가져올 것으로 보인다. 1986 년 시민당 청량 음료 연간 소비량은 약 45 갤런으로 식수를 능가했다. 그러나 지난 10 년 동안 주요 소프트 드링크 시장은 더 이상 발전할 수 없는 부문이 거의 없었고, 새로운 대체품은 빠르게 발전하여 시장은 새로운 상표와 상표 시리즈로 가득 차 있다. 청량 음료의 가격이 정수가 아니기 때문에 소매상들은 여러 가지 이유로 진열대에 있는 다른 상품으로 잔돈을 대체하는 경우가 많다. 이에 따라 소프트 드링크 제조업체는 주요 제품의 시장 점유율이 줄어들고 있지만 판매 비용은 급격히 상승하고 있다는 사실을 알게 되었습니다.
코카콜라 회사는' 휴식 파트너' 부문을 계속 개발하고 있다. 회사는 보통 UPS (연합 우편 서비스) 를 통해 시럽과 이산화탄소 강철병을 고객에게 운송한다. 그러나 이 회사는 고객에게 직접 연락할 수 있는 유통 시스템을 개발하고자 합니다. 유럽의 병 배달 서비스는' 휴식 동반자' 에게 서비스를 제공한다. 그러나, 미국의 많은 병 택배원들은 그 회사의 요구를 충족시키지 못했다. 이에 따라 커피 판매상, 생수 회사, 소규모 독립 송병 단체들이 초기 서비스를 제공하고 있다.
미국의 이 서비스회사들은 먼저 코카콜라에서 기계를 사서 고객의 작업장에 설치한 다음 커피와 자판기와 같은 방식으로 시럽통을 보충한다. 리셀러는 800 달러에서 1000 달러까지 다양한 가격의 기계를 선택할 수 있습니다. 코카콜라 회사는 커피 판매상에게' 휴식 파트너' 를 홍보해 하루 종일' 완벽한 정신을 차리는 시스템' 을 제공할 수 있게 하는 동시에 소프트 드링크 판매도 커피 판매량 감소를 보완했다.
3 년간의' 휴식 파트너' 시장 실험을 통해 코카콜라 회사는 유통 채널 설계와 시장 세분화에 많은 경험을 쌓았다. 시판 과정에서 코카콜라는' 휴식 파트너' 의 최종 목표 시장을 찾기 위해 세분화 전략을 지속적으로 보완했다. 예비 조사에 따르면' 휴식 파트너' 를 20 명 이상의 사무실 공간에 두면 상당한 이윤을 얻을 수 있기 때문에 이 회사는 20~45 명의 사무실 공간을 목표 시장으로 삼고 싶어 한다. 하지만 이는 코카콜라가 654.38+0 만 명 미만의 사무실을 잃게 된다는 것을 의미한다. 분명히 불합리한 것이다. 코카콜라는 더 많은 조사와 분석을 통해 소규모 사무실의 수가 크게 늘고 있는 것으로 밝혀졌으며, 이동이 잦은 사무실에서는' 나머지 동반자' 가 5 명만 있으면 수익을 낼 수 있다는 것을 증명했다. 또한 유통업체는 직원들이 언제든지 코카콜라 음료를 받을 수 있도록 대형 사무실에 기계를 설치할 수 있습니다.
사무실 세분화 시장 쟁탈전에서 코카콜라가 옛 라이벌인 펩시 18 개월을 앞섰다. 이러한 장점을 유지하기 위해서는 수백만 개의 목표 시장을 점령하기 위해 신속하게 행동해야 합니다. 코카콜라 회사는 심지어 그것이 사무실 시장에서 승리를 거둘 때 또 다른 전선을 열어' 휴식 파트너' 를 수많은 가구에 들어가게 하는 것을 꿈꾼다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)
시장을 세분화할 수 있는 기회는 종종 존재하며, 모든 지도자는 매우 중시해야 한다는 것을 알 수 있다.
37% 도 상세하고 패배도 상세하다.
장서민은 복잡한 그룹 인사를 어떻게 관리합니까? 하이얼 그룹은 전체 조직 네트워크에서 세 가지 수준을 형성했습니다. 그룹 본부는 의사 결정 센터이고, 사업부는 이익 센터이며, 공장은 비용 센터이며, 각 부서는 직무를 수행합니다. 장서민은 몇 개 사업부의 책임자만 관리하며 구체적인 업무의 의무를 넘긴 적이 없다. 장서민은 단지 생각을 찾고, 생각을 이야기하고 있다고 말했다.
하지만 부하들이 구체적인 일을 하도록 하는 것은 책임자가 관리를 개방하고 매일 전략, 의사 결정, 계획, 창의성만 생각하는 것을 의미하지 않는다. 기업 지도자들은 충분한 관리 지식과 관리를 위한 적절한 안배를 해야 한다. 그는 사사건건 직접 할 필요는 없지만, 기업의 모든 사무가 질서 정연하고 효과적으로 관리되고 관리되도록 보장해야 한다.
장서민은 관리 모델을 실시할 때 파악도에 매우 주의를 기울였다. 조금 더 열심히, 조금, 조금 일찍, 조금 늦게, 효과가 다르다. 예를 들어 연말 총결산회를 연다. 오늘 오후에 회의를 하고, 점심에 연말 상을 드립니다. 이틀 일찍 보내고 이틀 늦게 보내면 안 돼요. 점심에 상을 받았을 때, 모두들 신이 났을 때, 그는 공장에서 하는 모든 말을 들었다. 그러나 공장이 2 주 또는 2 주 앞당겨 돈을 내면 총결은 효과가 없을 것이다. 이런 작은 일인데, 네가 조작하면 많은 학문이 있다. 또한, 그들의 보너스는 상반기 평균 임금에 따라 지급됩니다. 이는 직원들의 월별 작업량과 관련이 있으며, 직원들이 항상 열심히 일해야 합니다. 다른 공장은 다르다. 한 사람당 평균상을 주고, 한 사람당 500 원을 받으면 손해를 본다.
이런 일을 관리하는 것은 항상 흥미진진하고 지루하다. 따라서 리더들이 기업을 잘 관리하려면 착실하고, 열심히 일하고, 꾸준하게 노력해야 한다. 앞서 말했듯이 기업은 전설을 거부해야 한다. 왜냐하면 기업은 연기를 하고 있지 않기 때문이다. 기업은 관리를 소홀히 해서는 안 되고, 더욱이 번거로움을 자초해서는 안 되며, 사단을 일으켜 다시 한 번 조수를 돌릴 수 없다. 기업이 약해서 몇 번 연속 떨어졌기 때문에 더 이상 일어날 수 없을 것 같다. 휘황찬란했던 용들이 몇 번이고 다쳤는데 지금은 더 이상 풍경이 아니다. 강위 교장의' 시' 추구는 비극적이다.
장서민은 기자 하이얼의 성공 비결에 답하면서 "하이얼을 방문하는 많은 사람들이 제기한 질문은 기업 관리의 가장 기본적인 것에서 너무 멀리 떨어져 있다" 고 말했다. 나는 항상 좋은 기업이 관리에 어떤 만병통치약이 있어야 한다고 생각한다. 처방전에 따라 약을 먹으면 바로 이륙할 수 있다. 좋은 사고는 분명히 중요하다. 밥은 한입에 먹어야 하고, 기초관리는 차근차근 잡아야 한다. "
노인은 이미 말했다: "세상에 어려운 일이 없다, 나는 마음이 있는 사람을 두려워한다; 천하의 큰일은 반드시 세부 사항에서 해야 한다. "하이얼에서 세부 사항의 중요성은 단순히 리더십의 핵심 요소이며," 성공에도 세부 사항이 있고 실패에도 세부 사항이 있다 "고 할 수 있다. ""
Haier 가 1996 의 급속한 발전에 있을 때, 장서민은 "현재 우리가 가지고 있는 중급 간부들의 목표는 매우 크지만, 일은 세심하지 않다" 고 반복해서 강조했다. 그들은 단지 표면적으로 호소하고, 떳떳하고, 대충대충 호소할 뿐이다. 그들은 실패할 때 자신이 어디에 잘못되었는지 모르고, 성공할 때는 자신이 어디서 이겼는지 모르지만, 속히 하려고 하면 도달하지 못한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 실패명언). " 그의 행동 스타일은 누구나 큰일을 이루기 위해서는 사전에 고된 계획을 세우고 과정을 면밀히 감시해야 한다는 것이다.
하이얼은 생산 경영의 매 순간을 통제할 것을 요구했다. 하이얼 (Haier) 에서는 생산, 관리, 서비스, 각 링크의 통제 방식은 다르지만, 빈틈없는 엄밀함을 드러내고 있으며, 진정으로 고리고리가 맞물려 있어 빈틈이 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 예를 들어 Haier 생산 라인 10 핵심 공정에는 품질 콘솔이 있으며 각 품질 관리 지점에는 품질 추적 주문이 있습니다. 제품은 첫 번째 공정부터 공장까지 상세한 서류를 작성했다. 제품이 사용자 집에 도착하면 문제가 생기면 문봉이라도' 공장 기록' 으로 소유자와 원인을 찾을 수 있다.
하이얼의 정교한 관리는 국제와 접목하고, 국제 명품 제품의 생산 경영 과정은 모든 공예 고리, 심지어 모든 공직까지 통제할 수 있도록 요구한다. 도요타는 이렇다. 디테일을 매우 중시한다.
도요타는 많은 제조 공장 근로자의 85% 가 언제든지 일하지 않을 수도 있다고 생각한다. 그 중 5% 는 자신이 일하는 것을 볼 수 없다. 25% 의 사람들이 무엇을 기다리고 있습니다. 30% 의 사람들이 재고를 늘리기 위해 일하고 있을 수도 있고, 도요타는 이런 일을 직장으로 여기지 않는다. 왜냐하면 회사에 직접적인 기여를 하지 않았기 때문이다. 25% 의 사람들이 비효율적인 기준이나 방법에 따라 일하고 있다.
어떤 사람들은이 진술에 동의하지 않을 수도 있습니다. 하지만 중요한 것은 도요타가 세부 사항을 매우 중시하고, 실행 중 임무 세부 사항을 재설계하여 효율성을 크게 높이려는 것을 보는 것이다.
하지만 국내 많은 기업들이 막대한 투입과 산출 격차를 형성하는 경우가 많다. 투입과 생산에만 이상적인 계획이 있지만, 실행할 견고한 수단이 없다. 표면적으로 볼 때, 일부 기업의 리더쉽은 기세가 매우 커서, 감히 결정을 내릴 수 있다. 사실, 그들은 심사숙고가 부족하여 전략 실행의 난이도를 과소평가했다. 이들 기업은 모두' 근사수준' 관리를 실시하고 있는데, 그 수준이 낮은 것은 현재 기업의 효율성에 영향을 미치는 근본 원인 중 하나이다.
아니면 용비를 예로 들어보죠. 강위 용비그룹 회장은 중국 개혁에서 가장 영향력 있는 인물 중 한 명이다. 1990 년 6 월 회사가 설립되었을 때 등록자본은 75 만원에 불과했고, 이듬해 이윤은 400 만원, 1992, 1994 에 불과했다.
이 집은' 연비 다이어트 차' 로 시작해' 성연아기액' 으로 발가한 민영기업으로 자본축적 속도가 하이얼 못지않고' 카펫식' 광고폭격으로 브랜드 효과가 하이얼 못지않게 1 시간 뒤지지 않는데 왜 보건품 시장이 떨어지자 1995 가 도산했는가 그 이유는 매우 복잡하기 때문에 강위 본인도 이것에 대해 깊은 반성을 가지고 있다. 강위는' 회장의 20 대 실수' 에서 의사 결정, 관리, 시장, 인재 등 방면에서 용비 몰락의 원인을 분석했다. 1 1 가장 큰 오류는 다음과 같습니다.
"관리 규정은 사실이 아니며 상세하지도 않습니다. 6 년간의 발전에서 용비그룹은 수많은 규칙과 제도를 제정하여 규제가 비교적 완비되었다. 그러나 이 규정들은 대부분 엄격한 구체적 세칙도 없고 구체적인 책임자까지 시행하지도 않아 따라야 할 국면이 빚어지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 이 잘못을 바로잡으려면 지금부터 시작해야 합니다. 본부 각 부서와 시장회사가 기존 규정을 다시 보완한 후에는' 규정 시행 세칙' 과' 시행 검사 세칙' 이라는 두 가지 측면을 추가해야 한다. "
사실 용비 회사 등 기업의 규칙과 제도는 존재하지 않는다고 말할 수도 없고, 엄격하지도 않고, 부실하고, 세심하지도 않다고 말할 수도 없다. 그러나 이러한 규칙과 규정은 종종 구두로 말하고, 종이에 쓰고, 벽에 정했지만, 행동에는 구현되지 않았다.
천하의 큰일은 반드시 세세하게 해야 한다' 는 관건은' 가늘다' 에 있다.