1. 주로 인터넷 회사와 하이테크 회사입니다.

잡스는 1 좋은 엔지니어가 1 000 명의 일반 엔지니어와 맞는다고 말한 적이 있다. 좋은 엔지니어, 그들의 업무 결과는 종종 예측할 수 없지만, 그들의 내적 동기는 업무 결과에 큰 영향을 미친다. 노동 시간과 특허 수량은 KPI 의 성과 관리 수단으로 비싸지만 쓸모없는 혁신만 얻을 수 있다. 한편, 위험을 무릅쓰고 자신의 방식으로 문제를 해결하도록 장려하는 관리 방법은 엔지니어와 같은 지식인들의 입맛에 더 잘 맞는다.

2. 중간 규모 이상의 회사와 계층이 많은 회사.

회사 수가 65,438+000 을 넘을 때 OKR 관리가 도입되었다는 것을 알고 있다. 동시에, 편평한 회사보다 다단계 회사들이 OKR 에 더 적합하여 부서 간 내부 마찰 또는 방향 편차 문제를 해결할 수 있습니다.

3. 비즈니스 변환 회사

이런 회사에서는 혁신의 압력이 CEO 한 사람에게만 떨어지고, 다른 사람들은 단지 집행할 뿐이다. 한 사람의 혁신 능력을 고려하지 않고, 전환기의 의사 결정 실수가 회사에 가져온 위험은 치명적이다. 더 나은 혁신은 계층의 끝에서 온 젊은이들이 비즈니스를 이해해야 할 수도 있습니다. 이러한 아이디어는 논의가 필요하며 OKR 은 이러한 의사 소통 방식을 제공합니다.

KPI, 주요 성과 지표는 주요 성과 지표의 약어입니다. KPI 는 직원으로서의 성과와 회사의 전반적인 성과 관리를 측정하는 도구이며 회사의 전반적인 전략 및 목표와 밀접한 관련이 있습니다.

1 및 KPI 의 의미

직원에게 KPI 는 1 을 의미합니다. 지정된 기간 내에 어떤 작업을 수행해야합니까? 이 작업을 어느 정도 완료해야합니까? 3. 당신의 성취와 완성도에 따라 돈을 받으세요. 즉, KPI 를 완성하면 돈을 받을 수 있고, 상을 받을 수 있고, 완성하면 원하는 대로 할 수 있다. 이렇게 되면 지도자의 KPI 는 일정하다. 직원들이 팔을 흔들면서 모두 열심히 노력한다. 그래서 KPI 가 강하고 인기 있는 이유는 "당신이 평가하는 것을 얻을 수 있다" 는 것을 영원히 기억하세요.

2.KPI 는 양날의 검입니다.

KPI 는 효율을 극대화했지만 양날의 검이기도 하다.

첫째, 너무 많은 기업 목표가 일련의 KPI 로 이어질 수 있습니다. 지도자가 잘못된 KPI 를 선택했다면, 직원들이 잘못된 지시를 집행한다는 의미이며, 그 결과는 분명히 심각하다.

둘째, 어떤 일은 할 가치가 있지만, 일부분을 해야 측정할 수 있기 때문에 KPI 를 만들 수 없다. 인센티브를 쓰지 않으면 혁신이 더욱 어려워진다.

셋째, 최종 결과에 대한 책임은 아무도 없고, 모든 사람은 자신의 과정에 대해서만 책임을 진다. 그럼, 당신이 왜 KPI 의 몇 가지 숫자를 위해 시작했는지 잊어버린다면, 이것은 불가피하게 일어날 것이다.

간단히 말해 효과적인 KPI 는 직원, 부서, 회사 전체에서 전략적 목표와 밀접한 관련이 있습니다. 하지만 한 회사의 KPI 가 목표와 일치하지 않는다면 유람선을 잘못된 방향으로 가게 하는 것과 같습니다. 그 결과 타이타닉호가 될 가능성이 높습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그렇다면 어떻게 수천 명, 심지어 수만 명의 팀을 이끌고 효과적으로 협력할 수 있을까요? OKR 이론이 제시되었습니다.

OKR 의 전체 이름은 목표 및 주요 결과이며 목표 및 목표 완료를 정의하고 추적하는 관리 도구 및 방법 세트입니다. OKR 의 사상은 드루크의 목표 관리에서 비롯된다.

1954 년 드루크는 획기적인 개념인 목표 관리 (MBO) 를 제시했는데, 이는 드루크가 발명한 가장 중요하고 영향력 있는 개념으로 당대 관리 체계의 중요한 부분이 되었다.

드루크의 충실한 신자로서, 인텔사 사장 앤디? 6? 1 그라프는' HOM' 이라는 기치를 내걸고 OKR 을 발명하고 홍보했다. 한편 갑골문의 사장인 래리 엘리슨은 갑골문에 MOKRS (사명, 목표, 핵심 성과) 를 설립했다.

존 두르가 처음 인텔에서 일했을 때, OKR 은 그에게 깊은 인상을 남겼다. 1999 년, 존 듀든 (이미 유명 벤처투자자 KPCB 의 파트너이자 구글의 이사임) 은 구글의 래리와 세르게이에게 이 과정을 가져왔다.

OKR 방법은 구글에서 성공적으로 시행된 후 Linkedin 과 Zynga 를 포함한 다른 유명 IT 회사들로부터 점점 더 많은 IT 회사들로부터 인정받고 있습니다. 구글은 투자한 모든 기업들 중에서 OKR 시스템의 교육과 구현을 전문으로 해야 한다.

현재 구글, Intel, Oracle, LinkedIn 외에도 국내 완두콩콩꼬투리도 OKR 관리 모델을 사용하기 시작했다.

OKR 실행 프로그램:

1, 목표 설정:

(1) 전원 설정. 회사, 부서, 관리자 및 직원들은 전략 초기부터 자체 연도 및 분기 목표를 설정했습니다.

(2) 위에서 아래로. 목표를 설정하는 순서는 회사에서 부서, 그룹에서 그룹, 개인까지여야 한다. 개인이 하고 싶은 일은 일반적으로 관리자가 하고 싶은 것과 똑같지 않기 때문이다. 그런 다음 그는 먼저 윗층의 목표를 살펴보고, 그가 하고 싶은 범위 내에서 회사 목표에 유리한 부분을 찾아 그를 데리고 나와 그의 관리자와 토론하여 취사선택을 할 수 있다. 당신이 하고 싶은 일은 회사의 미래 발전 방향까지 될 가능성이 높다.

(3) 목표 * * * 지식. 목표는 관리자와 직원이 직접 충분히 소통한 후의 * * * 지식이어야 한다. * * * 지식을 달성하지 못한 목표는 목표로 볼 수 없습니다. 목표 설정은 * * * 지식을 달성하는 것으로 끝납니다.

(4) 목표는 구체적이고 측정 가능합니다. 예를 들어,' 내 사이트를 더 좋게 만들겠다' 고 개괄적으로 말하지 말고' 사이트 속도 30%' 또는' 통합도 향상 15%' 와 같은 구체적인 목표를 제시하라. 당신은' Gmail 성공' 을 말할 수 없고,' 9 월 Gmail 출시, 10 월 1 1 만 사용자 소유' 를 말해야 한다.

(5) 원대한 목표. 전반적으로 1 은 총점으로 0.6-0.7 에 도달하는 것이 가장 좋다. 그래야 네가 자신의 목표를 위해 계속 노력할 수 있고, 마감일까지 목표를 달성할 수 있는 상황이 나타나지 않을 것이다.

(6) 목표가 너무 많지 않다. 직원은 일반적으로 분기별로 4 ~ 6 개의 목표를 설정합니다. 목표가 너무 많으면 어찌할 바를 모른다.

2. 각 목표에 대해 KR (주요 결과) 을 설정합니다.

(1) 목표에는 연간 kr 과 분기 kr 이 모두 있어야 합니다. 연간 KRs 가 1 년을 주도하지만 고정적이지는 않습니다. 제때에 조정할 수 있습니다. 조정은 반드시 승인을 받아야 합니다. 분기별 KRs 는 일단 확인되면 쉽게 변경할 수 없습니다.

(2) 조정 가능한 것은 KRs 이며 목표를 조정할 수 없습니다. 조치 및 방법 (KRs) 은 지속적으로 개선될 수 있으며, KRs 설정도 관리자가 직원과 직접 충분히 소통한 후의 인식이어야 하며, 주로 직원의 확인에 기반을 두고 있다.

(3)KR 은 필수 특징이다. 목표를 직접 달성할 수 있어야 한다. 진취적인 혁신을 해야 하며, 새로운 차이를 표시할 수 있다. 산출이나 결과를 기준으로 측정 가능하고 채점 기준을 설정해야 합니다. 너무 많이 하지 마세요. 일반적으로 목표당 4 KR 이하는 시간과 관련이 있습니다.

3. 구현 촉진 (주요 결과에서 "행동 계획" 에 이르기까지)

(1) 각 주요 결과는 일련의 작업을 도출하여 다른 동료에게 전달합니다.

(2) 핵심 성과 책임자가 명실상부한 프로젝트 매니저가 되어 모두를 조직하고 조율한다.

(3) 주요 성과의 프로젝트 관리자는 팀의 매우 중요한 구성원이며 기업 자원을 예약하고 영향을 줄 수 있어야 합니다. 만약 그가 이 권력을 가지고 있지 않다면, 그에게 주어라. 최소한 프로젝트 관리자와 기업 의사결정자 사이에는 절대적으로 원활한 소통이 있어야 한다.

4.OKR 검토 및 성과 평가

(1) 각 직원은 매 분기 초에 자신의 OKR 을 결정해야 하며, 한 분기가 끝난 후 이번 분기의 업무 완료에 따라 OKR 에 점수를 매겨야 합니다. 이 채점 과정은 몇 분 밖에 걸리지 않지만 결과는 성과와 직접 연결되지 않습니다.

(2) 모든 직원에 대해 6 개월마다 실제 성과 평가를 실시합니다. 주로 지난 6 개월 동안의 직원 성과를 검토하고 평가 결과에 따라 작업 사다리와 보상을 변경합니다.

(3) 개인성과평가의 모든 성적과 수준은 회사 전체에 공개된다. 한편으로는 더욱 공평하고 투명할 수 있고, 다른 한편으로는 모든 동료에게 더 나은 학습과 성장의 샘플을 제공하고, 직장에서 더 높은 품질로 도전하고 자신을 요구하도록 독려한다.