기업가는 창업 전략에 따라 인적자원 수요를 합리적으로 계획해야 한다. 신규 기업의 인적자원 계획은 창업 전략에 따라 신규 기업이 처한 산업 환경의 인적자원 수급 상황을 분석하고 필요한 정책 조치를 마련하여 필요한 기간 동안 적절한 수의 적임자가 그들이 해야 할 일을 할 수 있도록 보장하고, 그들을 위해 좋은 근무 환경을 만들어' 사람' 과' 일' 을 유기적으로 결합해 인재를 최대한 활용할 수 있도록 하는 것이다.
인적 자원 계획은 기업이 다음 목표를 달성하는 데 도움이됩니다.
(1) 인력 초과 또는 부족을 예측하는 데 도움이 됩니다.
(2) 기업에 필요한 적절한 수량과 품질을 얻고 유지하는 데 도움이 되는 인재.
(3) 직원들이 개인 근무 기술을 향상시키는 데 도움이됩니다.
(4) 직원 교체에 도움이되는 약정.
(5) 다른 부서의 운영 계획과 업무 안배에 협조하는 데 유리하다.
인적 자원 계획은 기업 수요자 수급 균형의 동적 관리 과정이다. 따라서 계획을 세울 때는 반드시 외부 환경, 전략 계획, 재무 예산 등을 고려해야 한다. 기업, 그리고 기업 인적자원의 공급과 수요를 예측한 다음 공급과 수요를 비교한다. 공급과 수요가 균형을 이루면 조정할 필요가 없다. 그렇지 않으면 적절한 조치를 취해 쌍방을 조절하여 균형을 이루어야 한다.
창업은 한 사람이나 몇 사람이 발기하는 경우가 많으며, 종종 다양한 기술이나 관리 업무를 다루기가 어렵다. 그러나 어떤 기업이든 각기 다른 수준과 다양한 분야의 직원이 필요하다. 인적 자원의 선택과 개발은 외부 인적 자원 중에서 적절한 인력을 선택하여 다각적인 종합적 자질을 지속적으로 높이는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원, 인적 자원) 이것은 주로 채용과 훈련을 통해 이루어진다.
작업 분석이라고도 하는 작업 분석은 일련의 절차를 통해 작업의 성격, 작업, 책임 및 작업을 수행하는 데 필요한 기술과 지식을 찾아냅니다. 분석이 완료되면 조직에 일련의 직책 설명을 편성할 수 있어 조직의 인적 자원 관리에 매우 도움이 됩니다.
창업 초기에 회사는 적임자, 좋은 훈련, 그들이 특기를 발휘할 수 있도록 도와주고, 자연히 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있도록 도와주었다. 이때 인센티브 메커니즘의 수립에 특별한주의를 기울여야합니다.
창업자들은 창업에 대한 열정이 있는데, 그들은 이런 열정을 창업팀에 전달하여 창업정신을 형성한다. 그리고 창업팀은 각종 인센티브를 통해 이런 창업정신을 모든 직원에게 주입해 적극적으로 창의적으로 창업 계획을 실행하고 창업 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업)
창업자는 어떻게 해야 창업팀을 포함한 모든 창업자들을 격려할 수 있습니까? 일반적으로 인센티브 조치는 목표 인센티브, 정신 인센티브, 물질적 인센티브의 세 가지 측면을 포함한다. 목표 인센티브는 새로운 목표를 지속적으로 설정하거나 직원들이 자신을 위해 새로운 목표를 설정하도록 함으로써 직원들의 진취적인 정신을 자극하여 항상 추구하고 혁신하도록 하는 것입니다. 정신적 인센티브는 직원들에게 다양한 정신적 보상을 주고, 직원들의 집단적 명예감을 키우고, 업무에 정신적 동력을 제공하는 것이다. 물질적 인센티브는 직원들에게 급여보다 크거나 같은 임금을 제공하는 것이다. 창업 초기 기업들에게 각 방면의 자금 수요는 어마해서 직원을 격려하는데 많은 돈을 쓸 수는 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업) 따라서 목표 인센티브와 정신 인센티브의 비중은 물질적 인센티브보다 더 중요하다.
기업가, 특히 기술자는 종종 강한 진취정신과 성취 동기를 가지고 있으며, 대부분 자신의 전문 분야에서 시전 포부를 원한다. 그들에게는 전문 분야에서 성과를 거두고, 명성을 얻고, 시전 재능을 얻는 것이 바로 그들이 이상을 실현하는 곳이며, 이는 물질을 추구하는 것보다 더 강하다. 그래서 이 사람들에게 느슨한 근무 환경을 만들어 그들이 자유롭게 재능을 시전 할 수 있도록 보장하고, 더 많은 정신적 격려가 있다. 또한 기술자의 기술 특허와 독점 기술도 출자 형태로 주식을 할인할 수 있으며, 회사 재산권의 한 형태이자 좋은 인센티브 메커니즘이다. 창업팀이라는 높은 수준의 기업관리조직의 경우 기업의 수익을 화폐소득으로 팀 구성원에게 분배하는 것 외에도 지분과 옵션에 대한 인센티브를 실시할 수 있다. 지분 분배의 구체적인 방법은 창업기업의 일부 수익을 기업주식으로 환산하여 창업 회원에게 할당하거나, 경영지분을 설립하여 창업 회원이 기업주식 형식으로 기업의 경영수익을 누릴 수 있도록 하는 것이다.
물론 전통적이지만 매우 효과적인 인센티브가 있다. 예를 들어, 한 상업은행은 첫 창업자 창업 초기에 20 여만 위안의 호화로운 주택을 배정했다. 유일한 조건은 직원들이 퇴출하지 않고 무료로 사용할 수 있다는 것이다. 그렇지 않으면 기업이 거주지를 회수할 수 있다는 것이다. 창업 초기에는 이런 관행이 군심을 안정시키는 역할을 해 직원들이 근심 없이 착실하게 노력할 수 있도록 했다. 이것은 인센티브일 뿐만 아니라 인재를 유지하는 좋은 방법이라는 것을 알 수 있다.
기업가로서, 특히 회사의 지도자로서, 당신이 모든 일을 직접 해야 한다는 것을 의미하지는 않습니다. 왜냐하면 당신이 이끄는 것은 회사, 기업, 작은 작업장이 아니기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 어떤 지도자들은 직장에서 모든 일을 직접 하는 것을 좋아할 수도 있고, 회사의 모든 것이 그의 노력을 통해 순조롭게 이루어지기를 바랄 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 하지만 사실 이런 소원은 좋지만, 결과는 종종 역효과를 내고 심지어는 역효과를 내기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
우선, 너의 에너지는 네가 이렇게 하는 것을 허락하지 않는다. 한 사람의 능력과 정력은 매우 제한되어 있기 때문에, 24 시간 쉬지 않고 매일 열심히 일하더라도, 당신 회사에는 항상 당신이 돌볼 수 없는 많은 것들이 있을 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 더구나, 너도 항상 이렇게 할 수는 없다. 결국 너도 혼자니까, 너도 쉬어야 하고, 평범한 생활이 필요하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인생명언)
둘째, 회사를 설립했지만, 회사가 당신 혼자라는 뜻은 아닙니다. 한 걸음 물러서서, 당신이 창업한 회사가 당신 자신이라 해도 그렇게 많은 부하 직원을 고용하면 무슨 소용이 있겠습니까? 너 아래에는 그렇게 많은 다른 계층의 사람들이 있다. 만약 네가 무엇이든 한다면, 그들은 어떻게 할 것인가?
다시 한 번, 한 사람이 무엇이든 한다면, 회사의 많은 부하들은 당신의 방법에 대해 의견이 있을 것이며, 겨자가 있을 것입니다. 그들도 자신의 진취성을 가지고 있기 때문에, 이렇게 하는 것은 그들이 회사에서 허황되고, 그들의 존재를 무의미하게 만들고, 당신을 권력욕이 강한 사람으로 여기며, 따라서 저촉감을 불러일으키는 것과 같다.
물론, 오랫동안 일을 해서 게으르고 부정적인 부하 직원도 있을 것이다. 그들을 위해 질문을 하고 일을 해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 시간이 지남에 따라, 그들은 생각을 소홀히 하고, 조금 어려운 일에 부딪히면 당신의' 구세주' 를 기다리며 회사의 활력을 크게 떨어뜨릴 것이다.
그래서 지도자로서, 만약 당신이 이런 득실을 얻지 못하는 일을 하고 싶지 않다면, 당신이 처음 취임할 때, 당신이 가장 먼저 해야 할 일은 한 가지씩 구체적인 일을 해결하는 것이 아니라, 당신의 부하들을 이해하고, 그들의 업무 특성과 업무 특기를 보고, 그들의 업무 적극성을 충분히 동원한 다음, 그들의 업무 특성과 업무 특기에 따라 그들에게 적합한 일을 안배해 주고, 스스로 회사의 앞날의 운명에 영향을 미치는 것을 잡을 것이다
분업 방권이란 권력을 집중시키고, 권력을 분산시키고, 4 위일체의 위치, 권력, 책임, 목표를 각급 해당 책임자에게 부여하는 것이다. 이것이 너의 취업의 관건이다. "모든 것을 정해야 한다", "모든 일을 해야 한다" 는 것은 봉건시대 지도자의 방법이지만, 상업계에서는 가족식 구방 관리 방식이며, 현대 기업 제도에서는 더 이상 사용되지 않는다.
서방 관리계에는' 책임은 지옥에 살 권리가 없다' 는 말이 있다. 만약 네가 감히 책임지는 부하 직원에게 권력을 넘겨준다면, 너의 부하 직원들이 최선을 다해 너의 회사 관리를 위해 효율을 높일 것이다. 이것은 효과적인 관리자와 지도자이다. 따라서 서구 관리학자 카니치는 이렇게 말했습니다. "한 사람이 자기가 혼자 하는 것보다 한 가지 일을 더 잘 해 달라고 부탁했다는 것을 깨달을 때, 그는 인생에서 큰 걸음을 내디뎠다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)."
중국에는 사람을 의심하지 않는다는 옛말이 있지만, 사람을 의심할 필요는 없다. 이를 위해서는 부하들을 충분히 신뢰하고 일하게 해야 한다. 만약 당신이 그들을 믿지 않는다면, 그들을 사용하지 말고, 그들을 안심하고 사용하세요. 자신보다 우수한 사람을 질투하지 말고,' 공로가 반드시 주를 덮을 것' 에 대해 걱정하지 마라. 어떤 지도자나 사장은 부하 직원이 자신보다 우수하다고 늘 걱정하기 때문에 부하 직원을 완전히 신뢰하지 못한다. 이것은 매우 어리석은 행동이다.
카네기 본인은 철강 제조와 철강 생산의 공예 과정에 대해 많이 알지 못한다. 그러나 그의 부하에는 300 여 명의 철강 엘리트가 있는데, 그보다 이 방면을 더 잘 알고 있고, 카네기의 특출한 점은 그가 사람을 잘 쓴다는 것이다. 카네기는 자기보다 우수한 사람을 특별히 끌어당겨 자기 곁에 모였는데, 이것이 그가 결국 미국 철강대왕의 왕좌에 오른 가장 중요한 원인이다.
카네기와는 달리 헨리 포드와 그의 손자 헨리 포드 3 세는 미국 자동차의 왕으로 불린다. 포드 자동차 회사가 시장에서 크게 추락한 주된 이유는 회사의 고용인 때문이다.
포드 가족은 자동차 제조를 통해 돈을 벌었다. 포드 자동차 회사의 설립자인 헨리 포드는 농민 가정에서 태어났다. 16 살 때 그는 디트로이트에 가서 미국 대발명가 에디슨 조명회사에서 노동자로 일했다. 그때 자동차가 막 탄생했다. 1899 부터 포드는 자동차 회사를 두 번 설립해 모두 실패로 끝났다. 실패의 원인은 노포드가 기업의 소유자이자 기업의 관리자이자 전문 지식이 부족하기 때문이다.
1903 년 헨리 포드는 몇 명의 동료들과 합작하여 전문가 제임스 쿠즈엔스 (James Kuziens) 를 사장으로 채용하고 세 번째로 포드 자동차 회사를 설립했다. 그가 생산한 자동차는 모두 그의 이름을 따서 지었기 때문에 포드는 전 세계적으로 유명하다.
쿠진네스가 취임한 후, 올드 포드의 지원을 받아 시장 예측, 값싼 제품, 판매망 등 세 가지 주요 조치를 취했다. 이렇게 7 년도 채 안 되어 포드 자동차는 세계 최대 자동차 제조업체로 자리 잡았고, 포드 씨 자신도' 자동차 대왕' 이라는 칭호를 받았다.
1943 년 포드 2 세가 사망한 후, 80 세의 포드는 해군에서 일하는 손자인 작은 포드를 회사 부사장으로 모집할 예정이다. 포드 3 세는 1945 에서 회사 사장을 맡고 있다. 포드 3 세가 출범한 후 한 달 동안 900 만 달러 이상의 적자를 낸 포드를 빠르게 부흥시켰다. 그는 35 년간의 경영으로 할아버지가 물려주신 미국 제 2 대 자동차 회사의 자리를 지켰다. 그가 취한 혁신적인 조치는 가족식 통치의 전통을 깨고, 외부 관리 인재를 중금으로 초빙하고, 실제로 일할 권리를 부여하며, 가족 구성원에게만 참고할 수 있는 정보를 남김없이 제공한다는 것이다. 외부에서 초빙된 임원들이 제때에 상황을 파악할 수 있고, 필요한 모든 결정을 내릴 수 있는 충분한 권력이 있기 때문에, 회사는 이때부터 희망의 길로 들어섰다.
둘째, 지도체제가 개혁되어 원래의 집권제에서 분권제로 바뀌었다. 회사를 15 개 자치부문으로 나누고, 각 부서 관리자는 본 부서의 업무를 전면적으로 책임지고, 실제 필요와 구체적인 상황에 따라 다양한 결정을 내릴 수 있습니다.
셋째, 외국 시장을 개척했다. 20 세기 초 포드 자동차는 미국뿐만 아니라 세계에서 가장 큰 자동차 회사였으며, 업무가 한 걸음 한 걸음 상승하여 번영하는 모습을 보였다.
20 년 후, 미국 자동차 대왕의 위치는 점차 미국 제너럴모터스 회사에 위치하게 되었다. 포드 자동차 회사의 쇠퇴는 어떻게 생겼습니까?
주로 현대기업의 지도체제에 네 가지 큰 변화가 있었다. 가부장적 행정지도자' 하드전문가' (즉 기업생산기술에 정통한 사람) 지도자-전문적인' 소프트전문가' (즉 기업관리에 익숙한 사람) 지도자-전문가 그룹 지도자. 모든 변화는 과학, 기술, 생산에 동력을 가져왔다. 이 추세에 순응하는 모든 기업은 서로 다른 수준의 발전을 가지고 있고, 반대로 좌절과 실패가 있었다. 포드 I 는 풍조를 따르지 않고 지도체제와 경제관리의 내재 법칙을 위반하여 기업의 발전에 현혹되었다. 19 15 년, 그는 쿠즈은스를 해임하고 개인독재를 실시하여 1 단계인 가부장식 지도체제로 돌아갔다. 올드 포드는 회사의 모든 것을 독점하고 사장제를 폐지했다. 회사 고위층은 명목상의 조직 형태일 뿐 어느 정도 그의' 사비서' 가 되었다. 그는 회사의 모든 중요한 의사 결정, 모든 인사, 모든 생산 및 거래 업무에 대해 최종 결정권을 가지고 있다. 회사에는 관리부서도 없고 세미나나 강의도 열리지 않았다. 이런 가부장적인 지도체제는 회사 관리의 큰 혼란을 야기했다. 회사에서 임원을 맡고 있는 500 여 명 중 대학 졸업생은 한 명도 없다. 이 상황은 포드의 악화를 가속화했다. 동시에, 늙은 포드는 제멋대로 행동하고 충고를 듣지 않는다. 동의하지 않는 사람은 모두 눈엣가시로 간주되어 유능한 사람들이 잇달아 떠나게 되었다. 그리고 포드의 차형 생산은 매우 단일하다. 노포드의 완고하고 보수적인 스타일과 비슷하다. 이 관행은 제너럴모터스 관행과 뚜렷한 대조를 이룹니다. 그래서 미래의 통용이 포드의 패권을 대체할 수 있는 것은 사실 필연적이다.
포드 3 세 임기 첫 몇 년 동안 유행하는' 인재 선발, 인재 임용' 정책이 회사 업무를 흑자로 전환시켰다. 하지만 몇 년 후 그는 자신이' 졸업' 했다고 생각하고 프리차드, 콘더슨, 밀러, 에코카 등 회사 사장을 연달아 해임해 회사의 모든 권력을 되찾았다. 하지만 60 년대 기업이 전문가 그룹 지도체제에 입성하자 포드 3 세는 할아버지의 전철을 밟아 점점 독단적이 되었다. 이런 지도체제 위반 행위는 포드의 발전을 방해할 뿐만 아니라 매출도 크게 줄였다. 그의 이런 부름은 곧 갈 수 있는 사람을 고용하는 방식이었는데, 주로 그는 회사가 그의 집 기업이라고 생각했고, 그는 이 가족 기업의 주인이었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그는 마지막 말을 해야지, 부하 직원이 "높은 성과로 주인을 덮는 것" 을 절대 허용하지 않는다. 그가 이런 위협을 느낄 때, 이 사람이 얼마나 많은 공헌을 했든, 얼마나 큰 공로가 있든 간에, 그는 반드시 해직되어야 한다. 포드 3 세가 기업을 장악한 지 30 여 년이 되었는데, 기업의 지난날의 휘황찬란함을 회복할 수 없었고, 고용인의 큰 문제라고 할 수 없다. 1983 에 이르러 포드는 마침내 주인이 되어 더 이상 포드 가문의 민영기업이 아니다.
카네기와 포드의 긍정적이고 부정적인 두 가지 예에서 볼 수 있듯이, 기업이 사람을 제대로 사용하는지는 기업의 성패를 결정짓는다. "분분방권" 만이 기업의 관리가 "전면적" 이 될 수 있고, 사업이 번창할 수 있다. 따라서 과학의 고용제도를 건전하게 하는 것은 기업의 생명이다.