저자/전재자: 웨이터 교육 발표 시간: 2004 년 6 월 30 일 12: 59: 53

--

집권이냐 분권이냐?

영업 및 시장 3 호 1998, 2000 년 6 월 29 일, 저자: 주

기업 규모가 일정 단계로 발전함에 따라 규모와 효율성의 충돌이 갈수록 두드러지고 있다. 이때 집권이냐 분권이냐? 마케팅 관리에서 피할 수 없는 복잡한 문제가 되었다.

두 가지 극단적인 예

제가 접촉한 기업에는 두 가지 극단적인 예가 있습니다.

예 1:A 회사는 식품을 생산하는 향진 기업이다. 그 사장은 일찍이 현위 홍보부 차관이었기 때문에 벼슬을 버리고 바다로 내려갔다. 아마도 그는 권력에 미련을 두었거나, 판매원에 대해 그다지 안심하지 않았을 것이다. 어차피 업무원들이 출정하려고 할 때, 그는 반복적으로 더 많은 보고를 하라고 당부했다. 그렇지 않으면 일이 생기면 스스로 책임을 진다. 그래서 외성에 파견된 사무원은 일을 잘못했을까 봐 조심스러웠다. 어느 날 장거리 전화가 왔다. "양총, 300 원/월 집을 찾을 수 없는데 400 원/월 집을 빌릴 수 있을까요?" 큰일이든 작은 일이든 보답을 청할 것이다. 사장의 동의 없이 그들은 감히 스스로 결정을 내리지 못했다. 그 결과, 유능한 마케팅 담당자는 자신의 손발이 단단히 묶여 있어서 강인할 수 없다고 느꼈고, 이직은 다른 직업을 도모했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) 남아 있는 영업 사원은 규칙에 따라 행동하지만 주동성은 없다. 이는 한쪽이 다른 쪽을 때려서 판매 실적이 매우 좋지 않다는 것을 의미한다. 사장도 하루 종일 바쁘고, 수십만 달러의 광고비가 동화처럼 사라지고, 좋은 기업들이 떠들썩하다.

예 2:B 그룹은 매우 영향력 있는 민영기업으로, 그 액화가스는 연소 효율로 국가 특허를 획득했다. 대통령은 과학기술 전문가이다. 그는 민영기업의 유연한 메커니즘을 극치로 적용했는데, 바로 마케팅 직원들이 각 성의 시장을 도급할 수 있도록 하는 것이다. 회사는 각 마케팅 담당자와 계약 협상을 체결하고, 제품은 공장 가격의 20% 로 마케팅 직원에게 공급된다. 마케팅 담당자는 1 년 안에 얼마나 많은 판매 임무를 완수할 것인지를 보증한다. 누구를 고용하고, 판매를 촉진하고, 시장을 운영하는 방법, 계약자가 책임지고, 회사는 간섭하지 않는다. 이 조치는 확실히 마케팅 담당자의 적극성을 크게 움직였다. 모두가 최선을 다했다. 불과 몇 년 만에 회사는 수억 위안의 매출을 올렸고, 또한 몇 명의 백만장자를 만들었다. 애석하게도 좋은 경치는 길지 않다. 치열한 시장 경쟁에 직면하여 시장 지위가 상실되었다. 부유한 마케터는 전쟁을 원하지 않고, 자기가 자리를 바꿔서 사장이 되지만, 회사는 시장을 인수할 수 없다. 은퇴한 마케터는 계속 시장을 통제하고, 자신이 길러낸 측근을 통해 계속 이익을 얻을 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 돈명언) 회사는 대출을 받고 마케팅 채널을 통제하기 때문에 판매 임무가 좋지 않은 업무원의 직위를 철회할 수 없다. 더욱이, 한 업무원은' 천고황제가 멀다' 고 생각했다. 그는 회사의 정품을 팔면서 몰래 지하공장을 설립하여 가짜를 만들어 큰돈을 벌었다. 회사가 발견했을 때, 그는 이미 매일 돈을 가지고 도망갔다. 결과적으로, 매우 유망한 기업이 버려졌습니다.

마케팅 관리 체계에서' 방치하면 어지러워지고 통일하면 죽는다' 는 것은 매우 쉬운 현상이라는 것을 알 수 있다. 그러면 어떻게 "무질서하게 방치하고, 통틀어 죽지 않을" 수 있습니까?

중앙 집중식 시스템 및 분산 시스템의 장점과 단점

이 질문에 답하기 위해 먼저 중앙 집중식 시스템과 분산 시스템의 장단점을 비교해 보겠습니다.

집권제는 모든 의사결정권이 상급자에 집중되고 하급자는 상급자의 결정과 지시에 따라 일을 처리해야 한다는 것을 의미한다. 분권제는 하급자가 관할 범위 내에서 자율적으로 무엇을 하고 어떻게 할 것인지를 결정할 권리가 있으며, 상급자는 간섭할 필요가 없다는 것을 말한다.

1. 집중제의 장점: ① 정령 통일, 표준 일치, 전반적인 계획 촉진 (2) 지휘자, 지휘자는 구현하기 쉽다. (3) 통일 된 기업 이미지 형성에 도움이된다. ④ 압도적 인 기세를 형성하기 쉽다. (5) 위기 처리에 집중하는 데 유리하다.

단점: ① 개성발전에 불리하고 사물의 특수성을 고려하지 못했다. ② 탄력성과 유연성이 부족하다. ③ 외부 환경에 대한 적응성이 떨어진다. (4) 하급자는 의존사상을 일으키기 쉽다. ⑤ 부하들은 책임을 지기를 꺼린다.

2. 분권제의 장점: ① 지역조건에 따라 개성과 특기를 발전시킬 수 있다. (2) 외부 환경의 변화에 ​​신속하게 대응할 수있다. ③ 부하 직원들은 독립적으로 일할 수 있어 그들의 적극성을 쉽게 동원할 수 있다. (4) 중소기업의 유연성을 유지하는 이점; (5) 백본 그룹을 양성하는 데 도움이됩니다.

단점: ① 과도한 지방 분권화는 법령의 불균형으로 이어지기 쉽다. (2) 부하 직원은 국부적인 이익을 위해 회사의 전반적인 이익을 고려하지 않는다. (3) 낮은 수준에서 강력한 원심력을 발생시킨다. (4) 협동 작전 효과 상쇄; ⑤ 어려운 상황에 대처할 능력이 부족하다.

위의 비교에서 볼 수 있듯이, 마케팅 의사결정권의 과도한 집중은 기업의 마케팅 활력을 억제하고, 마케팅 인력의 손발을 속박하며, 결국 전체 전투력의 하락을 초래할 수 있다. 과도한 분산은 마케팅 팀을 고삐 풀린 야생마처럼 꺾인 가장자리로 이끌 수 있다. 어떤 극단에 치우치면 기업의 열차가 정상 궤도에서 벗어나게 된다. 이를 위해서는 중앙집권제와 분권제 우세를 보완해 주강 삼각주의 최고 경지에 도달할 수 있는 적절한 균형을 찾아야 한다.

두 가지 원칙을 따르다

분명히, 집권과 분권화는 행복과 불공정한 가정 한 쌍이며, 모순적이고 불가분의 관계이다. 어떻게 하면 그들 사이의 원한을 풀고 그들이 가장 큰 전반적인 조정 효과를 발휘할 수 있을까? 이 목표를 달성하기 위해서는 두 가지 원칙을 따를 수 있다.

첫 번째 원칙: 전략적 중앙 집중화, 전술 분권화.

유격전쟁의 지휘 원칙을 논술하면서 마오쩌둥은 "한편으로는 절대적인 집권에 반대하고, 다른 한편으로는 절대적인 분권화에 반대한다" 고 말했다. 정확한 것은 전투와 전투 중의 전략이 집중 지휘와 분산 지휘여야 한다. " 전쟁시대에 지혜의 빛이 번쩍이는 이 원칙은 오늘날의 마케팅 관리에 여전히 강한 현실적 지도의 의미를 가지고 있다.

웹스터 사전은 전략에 대해 "조직 전체에 있어서 첫 번째, 보편적이고 지속적인 중요한 계획이나 행동 방향" 이라고 정의한다. 기업의 기본 전략은 세 가지 측면으로 구성됩니다. 하나는 기업의 기본 취지, 사명, 신념입니다. 두 번째는 기업의 외부 전략으로 제품, 서비스, 시장, 판매 채널, 홍보, 기업 이미지 디자인 등을 가리킨다. 셋째, 기업 내부 전략은 주로 기업 제도, 조직 구조, 관리 스타일 및 자원 구성, 리더십 및 인센티브를 가리킨다. 전략 골든 트라이앵글의 관점에서 볼 때, 전략의 역할은 시장 수요의 변화 추세를 추적하고 나에게 유리하고 경쟁자에게 불리한 기회를 찾는 것이다. 기업 자체의 자원 조건과 능력에 따라 일부 관건에서 경쟁사에 대한 우위를 확립하고, 경쟁사의 약점을 찾아 공격하는 데 초점을 맞추고, 자신의 열세를 숨기고, 경쟁사의 우세를 피하여 성공의 기회를 늘리는 데 초점을 맞추고 있습니다. 이러한 기능을 실현하기 위해서는 기업이 경쟁 우위를 확립하거나 최대한 활용할 수 있는 핵심 영역 (또는 수단) 에 제한된 자원을 할당하고 다른 영역과의 조정에 주의를 기울이고 적시에 전략적 조치를 취해야 합니다. 예를 들어, 하트 K 단은 전국 시장에서 대대적인' 빈곤 구제 공사' 를 내놓아 통일행동의 강력한 시장 충격파를 형성했다.

전략적으로 통일, 조정, 집중해야만' 병행' 을 보장할 수 있다. 전략적 성격의 모든 사항에 대해 하급자는 상부에 보고하고 상부의 지시를 받아 일관된 행동의 이점을 얻어야 한다. 그러나 여기서 멈추면, 홍보 활동이 어떻게 진행되는지, 인원이 어떻게 배치하는지 등 하급자의 구체적인 조작을 방해할 수 있다.' 맹지휘' 가 나타날 것이다. 이러한 구체적인 업무는 언제 어디서나 변화하는 구체적인 상황에 따라 결정되어야 하기 때문에, 이러한 변화무쌍하고 변화무쌍한 구체적인 상황은 직장에서 멀리 떨어진 본사는 알 수 없다. 이때 전술 분산 지휘의 원칙이 적용되었다. TCL 전자그룹이 단 몇 년 만에 전국을 붉게 할 수 있었던 이유 중 하나는 마케팅 지사의 주관적인 능동성을 충분히 발휘한 것이다. 본부의 전략적 의도에 따라 이 지역 마케팅 관리자들은 창조적으로 힘든 시장 전쟁을 벌였다.

두 번째 원칙: 상황에 따라 다른 유연한 인터리빙 시스템.

기업 집권과 분권화의 구분은 고정이 아니라 기업 내외 정세의 변화에 따라 변화해야 한다. 권변 사고의 관건은' 병사가 분분하여 모이면 각자 비싸고 적당하다' 는 것이다. ('이위국이 오른쪽을 묻다' 참조) 어떻게 집권이나 분권의 적정점을 결정할 수 있습니까?

1. 시장 환경의 변화가 불리해지거나, 기업이 외부 원인으로 인해 변화하거나, 기업이 강력한 경쟁사에 대응하기 위해 자원 우위를 집중해야 하는 경우 중앙 집중화를 우선적으로 고려하는 것이 좋습니다. 예를 들어, 1945 에서 1952 까지 전후 혼란과 불황에 대응하기 위해 파나소닉은 파나소닉 제국의 업무 부서를 해체하고 모든 직권을 자신의 손에 쥐었다. 이 기간 동안 그는 회장을 맡는 것 외에 광고부도 담당했다.

2. 시장이 경기 상태에 있거나 외부 환경이 자신에게 유리하고' 과부적' 영토에 있을 때 우선 석방권이 적당하다. 이때 부하 직원의 적극성을 충분히 발휘해야 더 많은 시장 기회를 얻고 더 많은 시장 점유율을 선점할 수 있다. 1953 부터 1955 까지 파나소닉은 각 시장에 유연한 대응이 필요하다고 느꼈기 때문에 분권화 시대가 도래했다. 이때 그는 독립 제품 개선 팀을 구성했을 뿐만 아니라 독립 시장부의 자주권도 증가시켰다.

파나소닉의 첫 소장품 재발행은 모두 순세에 따라 대성공을 거두었다. 기업이 집중되고 분산될 때 내외 환경의 변화에 따라 유연하게 대응해야 무패의 땅에 설 수 있다는 것을 알 수 있다.

분권의 성공은 통제에 있다.

기업이 늘어남에 따라 마케팅 관리 시스템의 분권에 대한 수요가 갈수록 절실해지고 있다. 기업의 확장은 분권화 제도의 강력한 도움이 필요하다. 그러나 분권제는' 가시가 박힌 장미' 로, 각 사업부나 마케팅 지사가 더 큰 자주권을 얻게 되면 본사와 반대할 가능성이 높기 때문에 분권제의 이점이 완전히 상쇄될 수 있다는 단점이 있다. 따라서 적절한 통제 수단이 부족하면 권력을 나눌 수 없다. 그렇지 않으면 일이 생기면 국면을 수습하기 어렵다.

우리는 동시에 세 가지 효율적인 제어 시스템을 사용하여 거대한 기업 제국이 활기차고 붕괴되지 않도록 보장할 수 있습니다.

1, 재무 관리 시스템. 본사에 재무센터를 설립하자 재무감독은 사장의' 제 3 의 제한' 이 되었다. 전쟁시대에 마오쩌둥은' 연대에 지부 설립' 을 통해' 당 지휘총' 을 성공적으로 실현해 소수의 사람들이 총을 들고 도망가거나 다른 산을 세우는 것을 효과적으로 막아 홍군의 응집력을 강화했다. 같은 이치로 기업들은 독립된 금융 시스템을 통해 마케팅 장군이 돈을 가지고 도망칠 가능성을 효과적으로 감독했다. 구체적인 작업은 다음과 같습니다.

(1) 마케팅 비용의 투명성. 정기적인 광고 판촉 활동에 대처하기 위해 공장의 마케팅 비용이 상당히 빈번하다. 한편으로는 각 지사에 조달 및 협상을 담당할 수 있는 권한을 충분히 부여해야 합니다. 반면에 구매 가격이 합리적인지 확인해야 한다. 기업은' 실제 시장 가격 테스트' 를 통해 비용 허점을 근본적으로 막을 수 있다. 예를 들어, Zhu San 은 지사의 모든 비용이 출처를 밝혀야한다고 규정하고 있으며, 그런 다음 감독 간부를 고객 협상 가격으로 보내고, 현장 검사에서 수분을 발견하면 당사자를 심하게 처벌 할 것입니다. 이런 추적 조사는 마케팅 담당자의 비뚤어진 마음을 효과적으로 억제했다.

(2) 대량 거래의 내부 회계. 한편 각 사업부는 매년 세전 이익의 60% 를 본사에 반납해 기업이 설립한' 내부은행' 에 예치한다. 이러한 자금은 재무 관리, 제품 시스템 관리, R&D 및 제품 설계에 대한 인건비를 지불하고 본사에 다른 새로운 산업에 투자하는 데 사용됩니다. 반면에 지점은 내부 은행에 대출을 신청할 수 있지만 평소대로 이자를 지불해야 한다. 만약 그들이 관리 부실로 인해 제때에 대출금을 상환하지 못한다면, 본점에서는 상징적인 벌칙을 받을 것이다. 마찬가지로 지사는 매월 본사에 매출액을 30 일 이상 납부해서는 안 되며, 부분 가산 3‰ 의 연체료를 초과해서는 안 된다. 광고비의 맹목적인 확장과 대출의 제때 회수를 통제하기 위해 본점은 지점관리자의 엄청난 압력을 받고 있다고 할 수 있다.

2. 인력 관리 시스템. 마오쩌둥은 "정치 노선이 확정된 후 간부가 결정적인 요인이다" 고 지적했다. 따라서 마오쩌둥은 지도자의 두 가지 주요 역할이 아이디어를 내고 간부를 사용하는 것이라고 생각한다.

(1) 이중 명령 메커니즘을 설정합니다. 지점 재무부 사장은 본사 재무감독에게 직접 보고하고 지사 사장의 감독을 담당한다. 재무 관리자가 지사 사장의 예산이나 비용을 고려하지 않았다고 생각되면 본사의 재무감독에게 보고해야 합니다. 초급 직원은 반드시 두 지도자의 명령에 동시에 복종해야 한다. 즉, 상급 업무 부서에 세로로 책임을 지고, 가로로 지사 사장의 지도력을 받아야 한다. 이렇게 이중 지휘 메커니즘은 인원 견제와 선형 균형의 기능을 실현하였다. 이렇게 하면 지사의 의사결정 실수를 줄이고 본사의 정상 궤도에서 벗어나는 것을 제때에 막을 수 있다. 이런 이중 지휘 메커니즘은 매트릭스 조직 구조에 속한다. 다음 그림을 참조하십시오.

(2) 적절한 마케팅 장군을 선택하다. "손자병법 계책 공략" 은 "자위할 수 있는 자가 이긴다" 고 썼다. 그것은 권력 분권의 장점을 설명하고, 또한 권력 분권의 성공을 위한 전제조건이' 할 수 있을 것' 이라고 지적했다. 만약 네가 무능할 수 있다면, 방권은 권리가 없는 것보다 낫다. "제갈량은 눈물을 머금고 말을 참수하다" 는 말은 제갈량이 사람을 부적절하게 고용하여, 제 고집대로 하는 말을 보내어 거리 정자를 지키게 하여, 그 함락을 초래한다는 것이다. 기업 리더는 곧 중임으로 임명될 각 마케팅 담당자의 장단점을 분명히 알고 각 마케팅 담당자의 특징을 이해하고 적절한 직위를 임명해야 한다. 파나소닉 전기 그룹에는' 무능은 어떤 기업 성공의 걸림돌이다' 라는 속담이 있다. " 물론, 한 마케팅인의 능력과 자질을 감별하는 것은 그의 시간과 사건뿐만 아니라, 그의 모든 경험과 일을 보고 인재를 묻거나 사물을 소홀히 하지 않도록 해야 한다.

(3) 마케팅 담당자의 평가와 훈련을 중시한다. 기업은 업무원을 회사의 주요 자원으로 삼아야 하는데, 이것은 가장 위험하고 수익이 가장 높은 투자이다. 한편으로, 징계 위반자 를 죽이고, 백 을 반환합니다; 한편 인사부문의 업무는 마케팅 인력에 대한 심사와 장려제도에 초점을 맞춰야 한다. 실적은 마케팅 직원 승진의 주요 기준이며, 이것이 가장 강력한 관리 도구이다. 각 등급의 마케팅 담당자는 정량화된 성과 지표를 가지고 있으며, 마케팅 담당자의 대우와 승진은 모두 그의 업무 성과에 달려 있다. 이것은 마케팅 직원들이 최선을 다해 좋은 결과를 창출하도록 격려할 것이다. 마찬가지로 중요한 것은 마케팅 담당자의 교육이다. 조각나무는 조각하지 않고, 기구는 안 된다는 말이 있듯이, 모든 마케팅 담당자는 두 차례의 특별 훈련을 받아야 한다. 한 번은 기본기 훈련이고, 한 번은 기업정신 훈련이다. 예를 들어 새벽회를 통해 회사 신조 등 다양한 형식을 암송하고, 끊임없이 주입하고, 끊임없이 잠잠하며, 천천히 기업에 대한 정체성과 소속감을 갖게 된다. 마케팅 담당자의 마음속에 견고한 방어선을 쌓고' 평범한 사람을 평범하지 않은 사람으로 키우다' 며 분권제의 파괴성을 자각하게 했다.

3. 계획 보고 시스템. "모든 일은 미리 정해져 있고, 예견하지 않으면 폐지된다. 클릭합니다 각급 마케팅 조직은 모두 단기, 중기, 장기 계획을 잘 세워야 한다. 이러한 계획에서는 판매 수익, 이익, 미수금, 시장 점유율, 애프터서비스 및 광고 판촉에 대한 계획을 세워야 합니다. 좋은 계획은 성공의 시작이다. 물론, 단 하나의 계획만 있다. 만약 네가 진지하게 집행하지 않는다면, 그것은 여전히 빈말이다. 따라서 매월 계획 이행 진도를 추적하고 평가해야 한다. 이러한 계획들은 매우 고정적이고, 지속적이며, 강력하여 마케팅 직원들이 창업자처럼 열정과 활력을 유지할 수 있게 한다. 예를 들어, 주삼사가 지사에 배정한 월별 판매 임무는 세 가지 계층으로 나뉜다. 하나는 밑바닥 임무, 두 번째는 임무 쟁취, 세 번째는 스퍼트 임무이다. 각 수준의 작업에서 추출한 보너스 비율도 다릅니다. 임무 완료 등급이 높을수록 보상 폭이 커진다. 이번 달 임무를 잘 완수하면 다음 달에 배정될 임무 수가 늘어난다. 이에 따라 주삼사의 판매 수입이' 압착' 되었다고 말하는 사람들도 있다.

실제 실적과 계획 목표 사이에 차이가 있을 때 마케팅 지사 사장은 부하들을 불러 긴급 협의를 진행해 문제의 문제점을 찾아내 해결책을 제시해야 했다. 임무를 완수하지 못한다는 것은 모두가 굶주려야 한다는 의미일 뿐만 아니라 사장의 자리도 지키기 어렵기 때문이다.

정부 규제의 약속과 분권화

정부의 개입은 외부성을 해결하고 경제인 사이에 부를 재분배하는 수단으로 여겨진다. 정부 개입이 파레토를 개선할 수 있다는 얘기다. 시장이 불완전하거나 정보 비대칭이 있는 경우에도 정부 개입은 특정 제약 조건 하에서 효과적으로 구성될 수 있습니다. 이것이 소위 차선책 구성 결과입니다. 정부는 약속과 권력 분권화를 개선하는 데 더 잘할 수 있으며, 정부 규제를 개혁하거나 새로운 제도를 수립함으로써 거래 비용을 최소화할 수 있다.

키워드: 정부 통제; 약속; 지방 분권화 거래 비용

정보가 대칭일 때, 정부 내부의 코스 협상은 통제권 분배를 무의미하게 만들 수 있다. 즉, 통제권이 어떻게 분배되든 간에 같은 파레토 분배 결과를 초래할 수 있으며, 정부 내부 조직은 정부 개입의 결과에 아무런 영향을 미치지 않는다. 우리는 현실에서 정보 비대칭이 더 많다는 것을 알고 있다. 정보 비대칭의 조건 하에서 거래 비용은 자원 배분에 진정한 영향을 미칠 수 있다. 거래 비용의 잠재적 영향은 정부가 개입할 때의 정보 비대칭에 달려 있다. 。 또한 제도마다 거래 비용이 다르기 때문에 규제 제도 간에 최적화 가능성이 있습니다.

기업 이론에서 윌리엄슨의 견해에 따르면 최적의 기업 구조는 거래 비용을 최소화해야 한다. 같은 노선을 따라서. 최적의 감독 제도는 감독 계약서에 서명한 거래 비용을 최소화해야 한다. 계약 자체가 불완전하기 때문에, 이런 불완전성은 어떤 정부도 차기 정부에 대한 약속을 하기 어렵고, 통일지도력이 부족하거나, 여러 의뢰인이 존재하고, 감독 결정이 이익집단에 의해 매수되고 조작되기 때문에, 차우적 방법을 채택해야 하거나, 혹은 다른 차우적 제도로 어떤 제도 안배와 비교할 수 있을 뿐, 최적의 제도 안배가 아니다. 이런 분석 방법의 장점은 분석의 출발점은 계약이 불완전하다는 것을 인정하기 때문에 더욱 실용적이라는 것이다. 전반적으로, 이 분석 방법은 정부의 내부 조직을 이해하는 데 매우 유용하다. 여기에 일부 토론은 공약 향상과 정부 통제권 하권이라는 두 가지 측면에서만 진행되고 있으며, 더 많은 것은 학술대사의 발언이다.

1 개선 약속

거래 비용을 최소화할 수 있는 규제 제도를 설계할 때, 먼저 계약 당사자들이 계약에서 약속을 할 수 있도록 제도적 안배를 모색해야 한다. 기업, 규제 기관, 행정, 입법부 간에 체결된 계약이 미비하기 때문에 앞으로 많은 계약이 명확하게 규정되지 않은 경우가 있을 것이므로 재협상 기회가 많을 것이다. 따라서 재협상 규칙의 설계는 약속과 계약 집행의 효율성을 높이는 데 필수적이다. 재협상 법규 외에 아래에 언급된 권리 균형 메커니즘도 약속을 개선하는 효과적인 수단이다.

재협상 및 지방 분권화

정치 이론과 산업 조직 이론에는 재협상 단계의 의사 결정 규칙과 협상 과정의 설계가 약속을 높일 수 있다는 매우 유명한 결론이 있다. 협상 과정에서 특별한 제도적 안배는 서로 다른 규제 기관의 분권화이다. 다시 협상 과정에는 여러 규제 기관이 포함된다는 것이다. 그렇다면, 이런 분권화 구조는 약속을 개선하는 데 어떤 의미가 있는가? 아래에 인용된 두 가지 결과는 분권화 구조가 약속의 도구로 사용될 수 있다는 것을 증명할 것이다. 현존하는 문헌으로 볼 때, 많은 사람들이 대리인의 관점에서 왜 중심화를 해야 하는지 고려한다. 예를 들어 Olson 과 Toswick (1993) 은 약속 능력이 전혀 없는 상황을 고려했고, Martimo 는 재협상 상황을 분석했다.

약속 없음: Olson 과 Toswick 의 모델에서는 정부가 향후 규제 계약에 대해 어떠한 약속도 할 수 없다고 가정하므로 규제 계약은 현재 규제 주기로 제한됩니다. 이런 약속 능력은 불완전한 계약의 극단적인 상황이어서 여러 가지 이해를 할 수 있다. 예를 들어, 법률은 규제 기관이 제한된 승인 기간만 가질 수 있도록 규정하거나, 규제 기관이 향후 규제 주기 동안 그 행위를 제한하는 계약을 체결할 수 없도록 규정하고 있습니다. 미래의 사건을 미리 묘사하기 어렵거나 규제 기관이 약속을 하는 데 필요한 정치적 독립성이 부족하기 때문에 법률은 그러한 규정을 만들 수 있습니다. 이러한 불완전한 계약의 가정 하에서, 그들은 통제권을 두 규제 기관에 분배하는 것이 모든 규제권을 한 규제 기관에 집중시키는 것보다 더 중요하다는 것을 증명했다. 주된 이유는 분권화 구조가 시행되면 기업의 출력이 두 규제 기관에 의해 동시에 통제된다는 것이다. 이러한 감독 보완성의 결과는 각 규제 기관이 기업에 인센티브를 제공할 때 히치하이크를 타고 싶어하기 때문에 두 번째 계약 단계에서 기업에 배정된 임대료가 과도하게 감소하거나 인센티브의 강도가 낮아진다는 것이다. 반면 인센티브가 낮거나 정보 임대료가 적으면 고효율 기업이 첫 번째 계약에서 개인 정보를 숨기는 동기가 줄어들기 때문에 더 많은 개인 정보를 기꺼이 선보일 수 있어 총 복지가 증가할 수 있습니다. 즉, 2 단계 분권화의 이익 (1 단계 구성 효율성 향상) 은 2 단계 규제 기관 간 경쟁으로 인한 비용 및 낮은 구성 효율성에 따른 비용과 비교되어야 합니다.

Olson 과 Toswick 은 두 개 이상의 규제 기관이 있는 상황으로 분석을 확대했습니다. 그들은 규제 제도 설계에 최적의 분권도가 있거나 한 기업의 최적 수를 통제하는 규제 기관이 있다는 것을 증명했다. 규제 권력이 분산될수록 정적 구성의 비효율로 인한 비용이 높아지고 개선 약속으로 인한 동적 수익이 커진다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 따라서 최적의 규제 기관의 수는 정적 효율성 손실과 동적 효율성 증가 사이의 균형에 따라 달라집니다.

재협상: Martimo [2] 는 재협상 단계에서 분권이 약속의 도구로 사용될 수 있다고 지적했다. 예를 들어, 분권화 구조는 이러한 비협조적인 규제 기관이 재협상 과정에서 강경한 태도를 취할 것이라는 신호로 사용될 수 있습니다. 일반적으로 사후 재협상은 구성 효율을 높일 수 있다는 것은 이해하기 쉽지만, 문제는 원래 계약을 재협상할 때 규제 기관 간의 히치하이킹이 이러한 효율성을 실현하기 어려울 가능성이 높다는 것이다. 그렇다면 분권화 구조는 사실상 정부의 공약을 높인다. 흥미롭게도, 그의 모델에서는 재협상 단계에서만 분권화가 총복지 증가를 가져올 수 있으며, 최적 규제제도 설계의 요구에 따라 규제의 초기 단계에서 협력적인 방식으로 규제계약을 제공해야 한다. 즉, 계약 시행 초기에 분권화를 하지 않는 것이다. 이런 규제 제도는 이상하게 보일 수도 있고, 심지어 실제 상황에 맞지 않을 수도 있다. 예를 들어, 새로 설립된 규제 기관은 과거의 제도 설계가 완전히 합리적이지 않기 때문에 새로운 규제 기관은 새로운 문제에 대한 대응일 뿐 반드시 합리적인 제도 설계의 결과일 필요는 없다고 해석할 수 있습니다. 사실, 그는 1 단계에서도 분권화를 하면 사회복지 수준이 낮아진다는 것을 증명했다.

또한 재협상 과정에서 규제 기관은 질서 정연한 개입이 필요할 수 있으므로 구성 효율성을 높일 수 있습니다. 예를 들어, 연방 정부는 규제 계약 재협상의 선구자가 될 수 있으며, 지방 정부는 보완적인 규제 계약을 제공할 수 있습니다. 현실 세계에서, 이런 제도 틀에는 많은 상응하는 예가 있다. 간단히 말해서, 분권은 약속을 높이는 도구로 몇 가지 의문이 있을 수 있지만, 지금까지의 결과에서 분권 구조와 약속 사이에는 매우 밀접한 관계가 있다.

1.2 견제와 균형 메커니즘

많은 경우, 주된 원인이 약속이 부족하거나 계약이 완전하지 않은 경우, 계약 쌍방은 사전에 어떤 변수에 근거하여 계약을 맺을 수 없다. 이 변수는 종종 기업의 성과를 나타내는 신호를 제공하지만 문제는 이 신호가 계약의 실행 단계에만 나타날 수 있다는 것입니다. 예를 들어 계약을 맺을 때 기업의 미래 이익 수준이나 제품 품질을 미리 알 수 없다.

서로 다른 목표 기능을 가진 서로 다른 규제 기관을 설립하면 약속이 높아질 것이다. 이 신호가 다른 값에 도달하면, 이 규제 기관들은 그에 따라 개입할 것이다. 예를 들어, 기업이 소비자에게 더 많은 요금을 부과한다는 증거를 얻을 때, 주로 소비자의 나머지 규제 기관이 개입한다. 그러나 프로젝트 비용이 예상치를 초과하면 기업 이익 수준 (생산자 잉여) 에 초점을 맞춘 금융기관이 개입한다 (예: 이러한 프로젝트의 시행을 중단하는 것).

사후 신호의 가치에 따라, 비교적 강하거나 약한 특징을 가진 규제 기관 간에 감독 권력을 분배하면 기업의 사전 인센티브를 높여 사회 총복지 수준을 높일 수 있다. 서로 다른 권한 기간에 두 개의 권한 있는 규제 기관의 분권화. 서로 다른 규제 기관의 임무가 주어진 것으로 가정할 때, 각 규제 기관의 자금이 서로 다른 기관에 의해 통제되기 때문에 한 승인 기간의 자금을 다른 승인 기간에 지급할 수 없다고 설명했다. 이런 분권화 형식은 기업의 전용자산 투자를 보호하는 데 매우 도움이 된다.

서로 다른 규제 기관이 얻은 정보에 대해 서로 다른 반응을 보이기 때문에 규제 기관의 목표 기능은 기업 인센티브와 규제 기관의 개입 인센티브를 통제하는 중요한 도구가 됩니다.

1.3 정치 고객 및 규제 기관의 독립성

위의 토론은 정치 의뢰인이 좋은 일을 하고 있다고 가정하는 것으로 제한되며, 그들은 대신 승낙할 수 없다. 이 경우 서로 다른 규제 기관 간에 사회 복지 기능을 분할하거나 규제 권한을 할당하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 그러나 정치 의뢰인이 사회복지 기능을 극대화하지 않았다면 반드시 이런 결론을 얻을 수 있는 것은 아니다. 정치 의뢰인이 좋지 않아 약속을 할 수 없다고 가정해 봅시다. 이때 선출된 정치 의뢰인은 미래의 규제 통제권을 약속할 수는 없지만, 다수의 유권자를 누리고 있기 때문에 종종 입법을 통해 독립된 규제 기관을 설립하고, 동시에 이러한 점들에 일정한 권리와 책임을 부여함으로써 전체 규제 체계의 공약 능력을 높일 수 있다. 물론, 이 기관들은 미래 선거에서 패배할 수 있기 때문에 여전히 이 유권자들을 대표할 수 있다. 사실 규제 환경에서 이런 예를 많이 찾을 수 있지만, 가장 유명한 것은 아마도 거시경제 분야에 있을 것이다. 예를 들어, 미국, 중앙 은행 시스템에서, 인플레이션에 대 한 미래 정부의 선호에 관계 없이, 독립적인 중앙 은행 (미국 연방 준비 제도 이사회 은행) 에 통화 정책의 통제를 넘겨, 사실은 정부가 미래의 대 중에 게 선호 통화 정책을 약속 하는 방법입니다. 고용 후 관점에서 볼 때, 독립된 규제 기관을 설립하고 그에 상응하는 권한을 부여하는 것은 사회에 유리하다. 이런 경우, 규제의 결정은 다수의 이익을 대표할 수 있기 때문에 소수의 이익을 어느 정도 보호할 수 있다고 느낄 수 있기 때문이다. 따라서 독립적이고 목표 기능이 유사한 규제 기관을 설립하는 동시에, 제대로 하지 못한 정부는 사실상 자신과 경쟁을 벌이고 있다.

1.4 정부 규제 약속의 신뢰성

앞의 토론에서 매우 중요한 문제를 발견할 수 있다. 즉, 이 모델들은 모두 정치 의뢰인이 감독기관을 설립하고 그에 상응하는 관리비용을 부담하겠다는 약속이 감독게임의 모든 당사자에게 믿을 만하다고 가정한다. 또는 이 규제기관이 정의한 목표와 책임은 미래에 변하지 않을 것이기 때문에 제도 설계는 믿을 만하다.

분명히, 서로 다른 규제 기관 간의 분권의 신뢰도는 신뢰도 등 표준 논거를 통해 증명될 수 있다. 이런 사고방식에 따르면 이들 규제 기관은 장기적인 내부인이기 때문에 일정 조건 하에서 규제 기관이 선호하는 감독 (협력) 결과를 달성하거나 분권화 결과를 믿을 수 있다. 하지만 이 논증은 그다지 엄격하지 않다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 적어도 두 가지 결함이 있습니다. 첫째, 규제 기관이 먼저 어떤 규제 계약도 재협상하지 않는 신용을 쌓을 수 있어야 합니다. 만약 그들이 이런 신용을 쌓을 수 있거나 재협상을 하지 않겠다고 약속한다면, 그들은 분권 구조의 존재의 의미를 잃게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 둘째, 규제 기관 자체는 확실히 장기 게이머일 수 있지만, 규제 기관이 어떻게 형성되는지, 특히 규제 메커니즘에 대한 선호도가 다를 때 이러한 집단적 명성을 어떻게 이해할 수 있습니까?

2 정부 감독 지방 분권화

사실, 정치학자들은 견제와 균형 메커니즘을 수립하는 것이 좋은 일을 하지 않는 의사결정권자의 손에 권력이 지나치게 집중되는 것을 방지하는 효과적인 방법이라는 것을 오랫동안 알고 있다. Lafon 과 Martimo [3] 는 이 문제를 연구하기 위한 모델을 만들었습니다. 그들은 규제 기관의 권력 분권화가 매우 희망적인 수단으로 감독 매수를 막을 수 있다고 생각한다. 예를 들어, 기업 생산량의 통제권을 공공 * * * 상위원회와 환경보호위원회에 분배할 수 있어 감독 과정이 기업에 매수되는 것을 막을 수 있다. 이들은 특정 사명을 가진 각 조직이 제조업체 성과의 한 측면만 통제할 수 있기 때문에 기업에서 임대료를 인출할 수 있는 능력이 불완전하기 때문에 약화되었다고 설명했다. 규제 기관이 통합되면 제조업체의 성과에 관한 모든 정보를 관찰할 수 있기 때문에 공모 게임에서 더 큰 협상 능력을 갖게 될 것입니다. 규제력이 통합 상태에 있을 때, 공모 거래의 효율성이 매우 높기 때문에 사회는 대량의 구매 비용을 매각해야 한다. 그러나 규제 기관과 제조업체 간에 규제 분권화로 인해 정보 비대칭이 존재할 경우 전자가 후자로부터 임대료를 착취하는 능력을 약화시킬 수 있다. 사실, 정보 비대칭은 구매 거래 비용이 증가한다는 것을 의미하므로, 서로 다른 정보의 규제 기관 간에 경쟁을 도입하면 사회가 부담하는 구매 비용을 줄일 수 있습니다. 이런 의미에서, 권력 하권은 감독 매수를 막기 위한 약속 수단으로 사용될 수 있다.

2. 1 분권의 효율성과 임대료 분배에 미치는 영향

분권화가 효율성과 임대료에 미치는 영향은 종종 명확하지 않다. 일반적으로, 일부 이익집단은 분권화를 규제 기관의 통제를 피하는 한 가지 방법으로 볼 수 있다. 이와 관련하여 Lafon 과 Martimo 는 효율적인 기업이 규제 기관 간의 경쟁에서 혜택을 볼 수 있음을 입증했습니다. 그들의 기본 아이디어는 효율적인 기업이 자신의 개인 정보에 따라 서로 협력할 수 없는 규제 기관을 이용해 신뢰를 얻을 수 있다는 것이다.