기업은 어떻게 경쟁 업체 분석을 잘 할 수 있습니까? 최근 몽결컨설팅은 한 대형 사기업그룹을 위해 기업 경쟁 전략 컨설팅을 진행했다. 경영진과 경쟁 업체 분석에 대해 논의할 때 흥미로운 현상을 발견한 것은 오래된 우화' 맹인이 코끼리를 만지는 것' 을 생각나게 한다. 코끼리 다리를 만지는 맹인은 코끼리가 기둥과 같다고 느끼고 코끼리 코를 만지는 맹인은 코끼리가 아나콘다와 같다고 말한다. 코끼리의 몸을 만지는 맹인은 코끼리가 벽과 같다고 말한다. 우리 고문과 이 기업의 중장층 지도자는 기업이 경쟁자를 어떻게 분석할 것인지 연구할 때 판매지배인이 이야기하는 것을 발견했다 마케팅 관리자의 가장 큰 관심사는 경쟁사의 브랜드 포지셔닝, 시장 점유율, 제품 범위와 깊이, 광고비, 배포 범위 등입니다. 생산 운영 관리자는 경쟁사 제조 기지의 비용 포지셔닝, 경제 규모 및 공급망을 매우 중요하게 생각합니다. 이 R&D 관리자는 많은 경쟁사의 기술 경로, 핵심 기술, 특허 및 혁신 능력에 대해 이야기했습니다. 회사 사장은 종종 재무 레버리지, 경영 수익, 협력 등에 더 관심이 많다. 그룹 본사의 의사결정자들은 그룹 발전에 영향을 미치는 기술 플랫폼 구축, 그룹의 수직 통합 정도, 운영 단위의 지리적 범위와 위치 분포, 부서 간 협력, 회사가 상대방의 자본 운영 수단과 인수 경로를 추적하고 이해하는 방법에 가장 관심이 많습니다. 시장 포지셔닝과 핵심 경쟁력을 분석하고 평가합니다.
첫째, 경쟁 업체 분석의 일반적인 방법
일반적으로 기업의 경쟁 업체 분석에는 일반적으로 (1) 회사의 경쟁 업체 확인 등이 포함됩니다. 넓은 의미에서 회사는 같은 제품이나 같은 수준의 제품을 제조하는 회사를 경쟁자로 볼 수 있다. (2) 경쟁사의 목표 확인. 경쟁 업체는 시장에서 무엇을 찾고 있습니까? 경쟁사 행동의 원동력은 무엇입니까? 또한 다른 제품/부문을 공격하기 위해 경쟁사가 사용하는 목표뿐만 아니라 경쟁사의 목표 조합도 고려해야 합니다. (3) 경쟁사의 전략 결정. 한 회사의 전략이 다른 회사의 전략과 비슷할수록 회사 간의 경쟁이 더욱 치열해진다. 대부분의 산업에서 경쟁 업체는 여러 그룹으로 나누어 다른 전략을 채택할 수 있습니다. 전략그룹은 한 업종에서 동일하거나 유사한 전략을 채택한 회사로 구성된 그룹이다. 경쟁사가 속한 전략 그룹을 확인하면 회사의 중요한 인식과 의사 결정에 영향을 줄 수 있습니다. (4) 경쟁사의 우세와 열세를 확인하다. 이를 위해서는 몇 년 안에 경쟁사의 정보를 수집해야 한다. 일반적으로 회사는 중고 자료, 개인 경험, 루머를 통해 경쟁사의 실력을 파악할 수 있다. 고객 가치 분석을 수행하여 이 정보를 이해할 수도 있습니다. (5) 경쟁사의 반응 패턴 결정. 경쟁사의 목표, 전략, 강점 및 약점을 이해하는 것은 가능한 경쟁 행위와 회사의 제품 마케팅, 시장 포지셔닝 및 인수합병에 대한 대응, 즉 경쟁사의 대응 패턴을 파악하기 위한 것입니다. 또한 경쟁사의 특수한 경영 이념, 내부 문화, 지도 신념도 반응 패턴에 영향을 미친다. (6) 회사의 경쟁 전략을 마무리한다.
둘째, 경쟁 업체 분석의 4 차원 결정
그러나, 우리의 실제적인 경험에 따르면, 점점 더 크고 국제적인 시장 환경에서, 일반적으로, 기업은 경쟁 분석을 수행 하기 전에, 어떤 수준, 어떤 유형, 어떤 고객 및 시장 범위, 어떤 시간 범위, 위에서 언급 한 "맹인 터치" 현상이 나타날 수 있습니다. 따라서 먼저 경쟁사 분석을 수행할 차원을 결정해야 경쟁 업체 분석이 가장 효과적이며 회사의 의사 결정에 더 도움이 될 수 있습니다.
1. 결정 레벨 차원
경쟁사 분석 전에 결정해야 할 첫 번째 차원은 의사 결정 레벨 차원, 즉 기업의 어느 업무 의사 결정 레벨이 경쟁사 분석 태스크 이행을 결정하는지 확인하는 것입니다. 관리자마다 경쟁 업체 분석 내용이 달라야 합니다. 예를 들어, 기업 제품 판매 대리점의 경쟁 업체 분석은 주로 대리 입찰을 이기기 위한 것입니다. 영업 관리자의 경쟁 업체 분석은 주로 경쟁 제품의 가격을 다루고 새로운 가격 전략을 예측하고 평가합니다. 비즈니스 부서 또는 전략적 비즈니스 단위의 관리자는 경쟁 업체 분석을 수행하여 시장 지위를 확립합니다. 한 회사의 CEO 는 인수합병이나 기업 확장 등의 전략적 목적을 위한 것일 수 있다. 따라서 경쟁 업체 분석의 타당성과 실용성은 의사결정층이 확정될 때까지 보장되지 않습니다.
2. 결정 유형 차원
경쟁 업체 분석의 의사 결정 수준 차원을 결정하는 동시에 작전형, 전술형, 전략형, 즉 의사결정형 차원과 같은 의사 결정 유형별로 구분할 수 있습니다. 다음 그림을 보십시오. 관리 수준과 의사 결정 유형의 관계 다이어그램입니다.
고위 경영진은 전략적 경쟁 업체 분석에 초점을 맞추고, 중급 기능 관리자는 전술 경쟁 업체 분석에 더 많은 관심을 기울이고, 일선 관리자는 운영 경쟁 업체 분석에 가장 많은 관심을 기울이고 있음을 알 수 있습니다.
3. 시장/고객 범위 차원
경쟁사를 분석할 때 고려해야 할 세 번째 차원은 고객과 시장의 차원, 즉 고객과 시장을 상세히 정의하고 설명하는 차원입니다. 고객 및 시장 범위 결정은 분석 결과의 사용 가치에 매우 중요합니다. 예를 들어, 한 다국적 자동차 제조업체의 베이징 고객 및 경쟁 업체 분석은 중국 전체, 특히 아시아와 전 세계 고객 및 경쟁 업체 분석과는 다릅니다. 다음은 국내 대형 (다국적) 전기 설치 장비 제조업체의 지리적 범위, 관련 산업 및 전략 개발 조치 간의 관계 다이어그램입니다.
이 기업의 경쟁 업체 분석은 지역마다 다르며, 적용 내용과 업계 범위가 크게 다르기 때문에 분석의 복잡성도 크게 달라질 수 있음을 알 수 있습니다.
4. 시간 범위 차원
경쟁 업체가 시간 범위를 분석하는 것도 이 일의 내용이다. 경쟁사와 그 산업에 대한 역사 분석은 얼마나 오래되었고, 미래 발전에 대한 분석은 얼마나 되었습니까? 예를 들어, 유럽 시장에서 하이얼의 경쟁자에 대한 분석은 20 세기 초에 시작되었습니까? 월병 생산업체는 최근 몇 년간 경쟁사의 판매 가격 동태를 분석하고 있는가, 아니면 올 추석 기간의 가격 추세만 분석해 내년이나 향후 몇 년간의 경쟁 전략을 결정합니까? 이들은 경쟁 업체 분석에서 가장 먼저 정의해야 할 내용입니다.
셋째, 경쟁 업체 분석
이러한 측면을 파악한 후, 우리는 보통 어떻게 경쟁사를 분석해야 합니까? Dell 의 경험은 이미 파악된 경쟁사를 추적하고, 정보를 수집하고, 비즈니스 동향과 회사에 미칠 수 있는 영향을 파악하기 위해 최선을 다하는 것입니다. 또한 회사의 경영 전략이 경쟁사에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 역생각해 볼 수 있습니다. 이를 위해서는 기업이 경쟁 정보 수집 시스템인 경쟁 정보 수집 시스템을 구축하고, 경쟁 정보를 질서 있게 수집하고 기록하며, 언제든지 호출할 수 있어야 합니다. 데이터 수집을 기초로 기업은 정기적으로 데이터에 대한 특별 연구를 진행해야 한다. 예를 들어, 기업이 경쟁사를 인수 목표나 전략적 파트너로 삼을 계획이라면 관련 정보를 분석하고 연구해야 합니다. 또 다른 예로, 지속적인 데이터 수집에서 경쟁업체가 특정 분야에 막대한 투자를 하거나 단기간에 많은 과학자를 모집한 것으로 나타났습니다. 그 목적은 무엇입니까? 특집 연구는 기업이 이러한 질문들을 분석하고 대답하는 데 도움이 될 수 있다. 경쟁사 정보 수집의 또 다른 역할은 경쟁사의 관리 성과와 역량을 분석 및 비교함으로써 관리 및 성과 향상을 촉진하는 것입니다.