중국어 이름
전략적 결정
외국 이름
전략적 결정
전략적 의사 결정 모델
스톰 모델, GE 매트릭스 등
세 가지 요소
전략적 배경, 전략적 내용 및 전략적 프로세스
의미
기업 경영의 성패의 관건
빠른
항행
세 가지 요소
절차
모형
전형적인 사상의 비교
전문 연구
소개
전략적 결정은 전략 관리에서 매우 중요한 부분이며, 전후를 계승하는 허브 역할을 한다. 전략적 의사 결정은 업계 기회, 경쟁 패턴, 엔터프라이즈 역량 등 전략 분석 단계에서 제공되는 의사 결정 정보를 기반으로 합니다. 전략적 결정은 각종 정보를 종합하여 기업 전략과 관련 방안을 결정해야 한다. 전략 구현은 전략적 의사 결정 의도와 목표를 달성하기 위해 다양한 전략적 배치를 더욱 세밀하게 분해하고 배포하는 것입니다.
전략적 결정
전략 결정 단계는 전략 포지셔닝 결정, 전략 지표 결정 및 경영 전략 결정의 세 단계로 나눌 수 있습니다.
전략적 의사결정사유는 기업이 전략적 의사결정을 하는 출발점을 가리키며, 전략 분석과 밀접한 관련이 있으며, 전략적 의사결정사유에는 여러 가지 유형이 있다.
기존의 전략적 의사 결정 모델은 주로 스톰 모델입니다. SWOT 모델 외에도 보스턴 매트릭스 및 GE 매트릭스와 같은 전략 분석 및 전략적 결정에 사용할 수 있는 다른 모델이 있습니다. [2]
세 가지 요소
전략적 의사 결정의 세 가지 요소는 전략적 의사 결정에 영향을 미치는 세 가지 요소, 즉 전략적 배경, 전략적 내용 및 전략적 프로세스를 나타냅니다.
전략적 배경은 전략 실행 및 개발 환경을 나타냅니다.
전략적 내용은 전략적 의사 결정에 포함 된 주요 활동을 나타냅니다.
전략 과정은 전략이 변화하는 환경에 직면했을 때 활동이 어떻게 관련되어 있는지를 말합니다.
전략적 배경, 전략적 내용 및 전략적 프로세스는 모두 전략적 결정을 결정합니다. [2]
절차
전략적 포지셔닝 결정
전략적 의사 결정 단계에서 가장 중요한 임무는 전략적 포지셔닝입니다. 시장 차원의 S 포지셔닝과 제품 범주의 P 포지셔닝에 초점을 맞춘' 무엇을 하는가' 의 기업 전략을 개발하는 것과 같습니다. 이 두 가지가 긴밀하게 연결되어 특정 SP 전략 단위를 형성합니다. 전략적 포지셔닝은 전략 분석 단계 분석을 기반으로 하는 다양한 SP 전략 단위의 업계 수익성 변화 규칙, 경쟁 패턴 및 기업 자체의 능력입니다. [2]
전략 지수 결정
기업의 전략적 포지셔닝 결정 후 기업은 순이익 목표, 기업 자본 수익률 목표, 자본 투자 목표, 시장 점유율 목표, 자본 산출 목표 등 각 SP 전략 단위의 전략적 목표 값을 결정해야 합니다.
기업은 순이익 비율, 자본 비율, 서로 다른 전략 단위의 상대적 경쟁력 비교 등 서로 다른 SP 전략 단위의 관련 지표 값을 종합적으로 분석하여 각 전략 단위의 전략적 목표 조정을 최적화하고 전반적인 운영 최적화를 촉진해야 합니다.
기업들은 전략 지표 결정을 내릴 때 종종 자신의 자원에 제약을 받는다. 이들은 서로 다른 전략 단위의 기회와 자원 투입을 종합적으로 따져보고, 자원의 채널과 투입을 위한 전략을 고려하고, 시장 유형을 분석해야 한다. 예를 들어, 대규모 투자의 경우, 그들은 또한 자신의 결정이 전체 산업에 미치는 영향을 고려해야 한다.
비즈니스 전략 결정
전략적 포지셔닝 결정과 전략적 지표 결정을 바탕으로 기업은 지표의 실현을 보장하기 위해 관련 경영 전략을 개발해야 합니다. 기업의 자본 수익률을 높이는 경영 전략 (예: 비용 리더십 전략 및 품질 리더십 전략) 에 중점을 둡니다. 자금 조달 전략 및 인수 전략과 같은 투자 가능한 자본 금액을 늘리는 비즈니스 전략 저가 전략 및 채널 전략과 같은 시장 점유율을 높이는 경영 전략 자본 산출을 높이는 경영 전략 (예: 린 생산 전략, 프로세스 리엔지니어링 전략, 정보 전략 등). 순이익을 높이는 목표는 상술한 경영 전략의 제정과 시행에 달려 있다.
비즈니스 전략 결정은 비즈니스 기능 영역의 전문 분석이 필요합니다. 여기서 분석은 전략 관리 주기의 전략 분석과 달리 분석 내용은 광범위하고 유연해야 합니다. 경영 전략의 결정은 자신의 목표와 행동 계획을 가져야 하며, 경영 전략 실행에 대한 구체적인 보장 조치는 경영 전략 결정의 내용이 아닌 전략 이행 단계의 내용으로 볼 수 있다.
모형
SWOT 모델 (TOWS 분석법과 DOWS 매트릭스라고도 함) 은 미국 샌프란시스코 대학 관리학 교수인 Warwick 이 1980 년대 초 제시한 것으로 기업 전략 수립, 경쟁 업체 분석 등에 자주 사용된다. 현재의 전략 계획 보고서에서 SWOT 분석은 잘 알려진 도구로 간주되어야 합니다. 맥킨지의 SWOT 분석에는 장점, 열세, 기회 및 위협이 포함됩니다. 따라서 SWOT 분석은 실제로 기업의 내부 및 외부 조건의 모든 측면을 종합하고 요약하여 조직이 직면한 장점과 단점, 기회 및 위협을 분석하는 방법입니다. SWOT 분석을 통해 기업은 자원과 행동을 자신의 장점과 기회에 집중할 수 있습니다. SWOT 모델 외에도 보스턴 매트릭스 및 GE 매트릭스와 같은 전략 분석 및 전략적 결정에 사용할 수 있는 다른 모델이 있습니다.
BCG 매트릭스는 시장 성장률이라고도 합니다. 상대 시장 점유율 매트릭스, 보스턴 컨설팅그룹법, 4 사분면 분석법, 제품군 구조관리법 등이 있습니다. BCG 매트릭스는 회사급 전략을 개발하는 가장 인기 있는 방법 중 하나이다. 이 방법은 보스턴 컨설팅그룹 (BCG) 이 1970 년대 초에 개발한 것이다. BCG matrix 는 2D 매트릭스에 조직의 각 전략 기관 (sbu) 을 표시하여 어떤 sbu 가 높은 잠재 수익을 제공하고 어떤 sbu 가 조직 자원의 깔때기인지 보여줍니다. BCG 매트릭스의 발명가이자 보스턴의 설립자인 브루스는 "한 회사가 성공하려면 성장률과 시장 점유율이 다른 포트폴리오를 가져야 한다" 고 말했다. 포트폴리오의 구성은 현금 흐름의 균형에 달려 있습니다. 클릭합니다 이러한 관점에서 BCG 의 본질은 비즈니스의 최적 조합을 통해 기업의 현금 흐름 균형을 달성하는 것입니다.
보스턴 매트릭스는 네 가지 업무 조합을 구분한다.
문제 기업
(물음표, 높은 성장과 낮은 시장 점유율을 의미)
이 분야에는 위험이 큰 투기 상품이 있다. 이 제품들은 이윤율이 높을 수도 있지만, 차지하는 시장 점유율은 매우 적다. 이것은 종종 한 회사의 새로운 업무이다. 문제 업무를 발전시키기 위해 회사는 공장을 설립하고 설비와 인력을 늘려야 빠르게 성장하는 시장을 따라잡고 경쟁사를 능가할 수 있다. 이는 대량의 자금 투입을 의미한다. "질문" 은 이러한 업무에 대한 회사의 태도를 잘 묘사하는데, 이때 회사는 "이 사업에 계속 투자하고 발전시킬 것인가?" 라고 신중하게 대답해야 하기 때문이다. 이 문제. 기업의 장기 발전 목표에 부합하고, 자원 우위를 가지고, 기업의 핵심 경쟁력을 높일 수 있는 업무만이 긍정적인 답변을 받을 수 있다. 긍정적인 답변을 받은 질문형 업무는 전략 프레임워크에서 언급한 성장 전략을 채택하는 데 적합하다. SBUs 의 시장 점유율을 확대하고 최근 수입을 희생하는 것을 목표로 한다. 문제형 업무가 스타형 업무로 발전하려면 시장 점유율이 크게 증가해야 하기 때문이다. 부정적인 답을 얻은 질문형 업무는 수축 전략에 적합하다. 문제형 비즈니스를 선택하는 방법은 BCG 매트릭스로 전략을 수립하는 데 있어 중점적이고 어려운 점으로, 기업의 미래 발전과 관련이 있다. BCG 는 또한 성장 전략에서 다양한 비즈니스 성장 시나리오의 우선 순위를 쉽게 결정할 수 있는 방법을 제공합니다. 아래 도표를 따져 보면, 투자 수익률이 상대적으로 높고 투자 자원 폭이 작은 시나리오를 선택할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자)
스타 기업
(별은 높은 성장과 높은 시장 점유율을 의미합니다)
이 분야의 제품은 빠르게 성장하고 시장 점유율을 차지하지만 새로운 공장, 장비 및 제품 개발에 대한 투자 요구 사항에 따라 긍정적인 현금 흐름을 창출하거나 생성하지 못할 수 있습니다. 스타형 업무는 지속적인 투자문제형 업무를 통해 발전한 것으로 빠르게 성장하는 시장에서 선두주자로 꼽힐 수 있어 회사의 미래의 돈나무 사업이 될 것이다. 그렇다고 스타 업무가 반드시 기업에 꾸준한 현금 흐름을 가져다 줄 수 있는 것은 아니다. 시장이 여전히 빠르게 성장하고 있기 때문에 기업은 시장 성장의 속도를 따라잡고 경쟁자를 물리칠 수 있도록 지속적으로 투자해야 하기 때문이다. 스타 업무가 없으면 기업은 희망을 잃을 수 있지만 스타의 반짝임도 기업 고위 경영진의 시선을 스쳐 잘못된 결정으로 이어질 수 있다. 이때 행성과 별을 식별할 수 있는 능력이 있어야 하며, 기업의 한정된 자원을 돈나무로 발전할 수 있는 별에 투입해야 한다. 마찬가지로 성장 전략을 채택하여 스타 업무를 돈나무 사업으로 발전시키는 데 적합하다.
돈나무 장사
(현금 젖소는 낮은 성장과 높은 시장 점유율을 의미합니다)
이 분야의 제품은 대량의 현금을 생산하지만, 미래 성장 전망은 제한되어 있다. 이것은 성숙한 시장의 선두주자이자 기업의 현금 원천이다. 시장이 이미 성숙했기 때문에 기업은 시장 규모를 확대하기 위해 대량의 투자가 필요하지 않다. 또한 시장의 선두주자로서 이 사업은 규모의 경제와 고수익 이익의 장점을 누리며 기업에 대량의 현금 흐름을 가져다 줍니다. 기업은 종종 현금 소 업무를 사용하여 장부를 지불하고, 대량의 현금이 필요한 다른 세 가지 업무를 지원한다. 전략적 프레임워크에 언급된 안정화 전략은 SBUs 의 시장 점유율을 유지하기 위해 현금 소 업무에 적용됩니다.
마른 개 사업
(개는 낮은 성장과 낮은 시장 점유율을 의미합니다)
이 나머지 분야의 제품은 대량의 현금을 생산할 수도 없고, 대량의 현금을 투입할 필요도 없고, 이 제품들은 실적을 올릴 희망이 없다. 일반적으로, 이런 업무는 왕왕 미익이거나 심지어 적자이다. 마른 개 사업이 존재하는 이유는 감정적인 요인 때문이다. 비록 줄곧 미익경영을 해왔지만, 그것은 사람들이 여러 해 동안 키운 개처럼 포기할 수 없다. 사실, 마른 개 업무는 보통 자금, 관리 시간 등과 같은 많은 자원을 소비한다. 그리고 많은 경우 득보다 실이 많다. 마른 개 업무는 전략적 프레임워크에서 언급한 수축 전략에 적합하며, 그 목적은 업무를 매각하거나 청산하여 자원을 더 유리한 영역으로 옮기는 것이다.
왜 BCG 매트릭스를 선택하는가? BCG 매트릭스의 정수는 전략 계획과 자본 예산을 긴밀하게 결합하고, 두 가지 중요한 측정지표로 복잡한 기업 행동을 네 가지 유형으로 나누고, 비교적 간단한 네 가지 분석으로 복잡한 전략 문제를 처리하는 데 있다. 이 매트릭스는 다양화 기업이 투자에 적합한 제품, 이윤을 얻기 위해 조작에 적합한 제품, 비즈니스 포트폴리오에서 제거할 수 있는 제품을 파악하는 데 도움이 되며, 이를 통해 최상의 비즈니스 결과를 얻을 수 있습니다.
GE 매트릭스 (GE Matrix/ McKensey 매트릭스) GE 매트릭스 방법은 GE (General Electronics Company), 맥킨지 매트릭스, 9 박스 매트릭스, 업계 흡인력 매트릭스라고도 합니다. GE 매트릭스의 경우 BCG 매트릭스와 비교 및 논의해야 합니다. GE 매트릭스는 BCG 매트릭스의 단점을 극복하기 위해 발전했다고 할 수 있습니다. 기본 가정과 많은 제한이 BCG 매트릭스와 같기 때문에 가장 큰 개선은 더 많은 지표로 두 차원을 측정하는 것이다. 보스턴 매트릭스의 많은 문제점을 감안하여 GE (General Electric Company) 는 1970 년대에 새로운 포트폴리오 분석 방법인 GE 매트릭스를 개발했습니다. 많은 사람들이 GE 다양성 이야기를 들어 본 적이 있다고 믿습니다. 만약' 손꼽히는' sbu 가 제너럴 일렉트릭의 항모를 떠나야 한다면, 제너럴 일렉트릭은 이 행렬을 사용할 것이다. GE 매트릭스는 BCG 매트릭스와 비교했을 때 비슷한 산업 매력과 업무력의 비교를 제공하지만, BCG 매트릭스와 시장 성장률로 흡인력을 측정하고 상대 시장 점유율로 실력을 측정하는 것과는 달리 단일 지표일 뿐이다. 범용 전기 매트릭스는 더 많은 요소를 사용하여 이 두 변수를 측정합니다. 종축은 여러 지표로 산업의 흡인력을 반영하고, 가로축은 여러 지표로 기업의 경쟁 지위를 반영하면서 중간 수준을 높인다. GE 매트릭스는 많은 요소를 사용하므로 일부 요소를 늘리거나 초점을 변경함으로써 관리자의 구체적인 의도나 업계의 특수한 요구 사항에 쉽게 적응할 수 있습니다.
전형적인 사상의 비교
리소스 지향
기업 자원에는 여러 가지 유형이 있으며, 자원 중심 결정은 기업이 어떤 자원을 보유하고 있는지 먼저 살펴본 다음, 자원이 업계에 투입될 수 있는 기회를 분석하여 결정을 내리는 것입니다. 만약 기업이 대량의 유휴 토지를 가지고 있다면, 왕왕 토지 자원의 개발 이용을 모색할 것이다. 부동산 기회가 좋다면, 그들은 부동산 업계에 진출하기로 선택할 것이다. 기업은 고객 자원을 보유하고 있으며, 고객에게 다른 유형의 제품이나 서비스를 제공하여 더 많은 수익 창출 기회를 얻는 경우가 많습니다.
자원 지향적인 의사 결정 사고의 장점은 기업 자원을 잘 이용한다는 점이다. 단점은 기업이 비대하고 비만하기 쉬우며, 자원이 너무 분산되어 주업이 불분명하고 약해질 수 있다는 점이다. 기업이 각 전선에서 경쟁하는 것은 불리하고, 심지어 기업이 조기 사망까지 초래할 수 있다는 점이다. 자원 중심 결정은 기업의 자원을 진정으로 인식해야 한다. 그렇지 않으면 자신의 자원과 능력을 과대평가하면 의사결정을 통제할 수 없는 경우가 많다. 현재 사람들은 TCL 의 국제화 전략에 대해 매우 우려하고 있으며, 국제화가 불리한 이유는 왕왕 많다. 자신의 국제화 운영 능력에 대한 과대평가와 준비 부족이 TCL 이 현재 수동적인 중요한 원인이다.
기회 지향
기회 지향적 의사 결정의 아이디어는 먼저 외부 기회를 본 다음 자원을 조직하여 기회를 잡는 것이다. 그 성공의 기초는 기회에 대한 정확한 판단에 있다. 인터넷 경제 초기에는 인터넷 벤처 투자가 핫해 가장 기회 지향적인 의사결정 업종이 되면서 수많은 실패자 가운데 소수의 성공 엘리트가 탄생했다. 기회 지향적 사고는 평범한 사람들의 무리를 이루었다.
기회 지향적 단점은 자원이 부족한 상황에서 결정을 내리는 경우가 많으며, 때로는 처음엔 질 수도 있지만, 두 번째는 질 수 없다는 것이다. (존 F. 케네디, 기회명언) 기회형 기업은 모든 기회를 잡으려 하지만, 결과는 종종 아무것도 꽉 잡지 못한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 기회명언) 때때로 나는 기회에 자신이 없어서 놓칠까 봐 두렵다. 기업 자원이 너무 분산돼 강력한 주업을 형성하기 어렵고 경쟁 분야는 모두 조연이다. 기회지향형은 정도를 잘 파악해야지, 기회를 소홀히 해서는 안 되고, 모든 업종에서 툭하면 안 되는 것 같다.
유행을 따라가다
비교, 풍조를 따르는 사상은 중국의 대량의 기업에 존재하며, 현재는 대량의 공기업, 사기업에도 존재한다. 같은 업종의 다른 회사들은 다양화 상품을 만들어 돈을 벌었고, 새로운 시기의 상황에 따라 세심한 분석을 하지 않고 투기성 추종을 하는 경우가 많아 종종 역효과를 낸다. 예를 들어, 지난 몇 년 동안 가전제품 업체들은 자동차 만들기 운동을 일으켰고, 일부 민영기업은 철강을 만들고자 하는 충동도 있었다. 그 결과 많은 기업들이 이 결정에 대해 참담한 대가를 치렀다.
과거에 일부 기업은 외부나 동행의 영향을 받았다. 예를 들어, 다른 기업들이 국제화, 다양성, 풍조를 따르지 않으면 시대에 뒤떨어질까 봐 두렵다. 그래서 그들은 자신의 현실에 따라 국제화와 다양성을 선택했다. 그 결과, 다른 사람이 성공할 수 있고, 자신이 성공할 수 없고, 기업을 국제화나 다양성의 수동적 지위에 빠뜨릴 수 있다.
바람과의 실패의 관건은 네가 분석과 기회를 잘 파악하지 못한다는 것이다. 정말 기회를 볼 수 있다면, 남보다 한 걸음 늦는 것도 큰 지혜다. 다른 기업은 열사일 수도 있고, 자신의 기업은 영웅이 될 수도 있다. 예를 들어, 일부 신흥 기술 기회를 분석하고 포착할 때, VCD 의 만염은 선봉이라고 불리며, 다른 추종자들은 후발주자가 되었다.
무력형을 강요당하다
어쩔 수 없이 강요당하는 것은 종종 여러 가지 원인으로 인해 발생한다. 일부 기업은 외부의 변화에 관심이 없어 고개를 숙이고 수레를 끌고 고개를 들지 못한다. 이렇게 되면 기업은 어쩔 수 없이 업종이 하락할 때 출로를 생각해야 한다. 때로는 기업이 여러 가지 상황으로 인해 손목을 끊는 결정을 내리기가 어려울 때가 있다. 이를테면 퇴출 비용이 높기 때문에 기업은 어쩔 수 없이 환승을 기다려야 한다.
때때로 외부의 기회는 우리 중 누구도 장담할 수 없어, 기업은 자신의 운명을 내기할 수밖에 없다. 도박을 하지 않으면 다른 선택의 여지가 없고, 변신만 할 수밖에 없다. 예를 들어, 4 ~ 5 년 전, 컬러 TV 업계의 전통적인 CRT TV 송풍구, 평면 TV 는 추세였으나, 얼마나 오래 주인공이 될 수 있는지, 기업들은 잠시 말하기 어려웠다. 유명 컬러텔레비전 업체인 창홍은 이 과도기가 약 10 년 정도 걸릴 것이라고 생각한다. 이에 따라 3 년 후에는 평면 TV 가 빠르게 성장하고, 등투 제품은 휘황찬란하지만 빠르게 쇠퇴할 것으로 보인다. 기업은 어쩔 수 없이 방향을 조정하고 자원을 평면 TV 로 옮겨야 했다. 대조적으로, 해신은 일찍이 평면 TV 의 전망을 인식하였다. 배투도 시도했고, 어떤 이유로 일찍 배투도 포기했지만, 평면 컬러텔레비젼에 몸을 던졌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 배투, 배투, 배투, 배투, 배투) 그 결과, 태블릿산업의 기회가 예정대로 다가오면서 해신은 컬러텔레비전 업그레이드의 대승자가 되었다.
전략적 의사 결정의 네 가지 전형적인 아이디어 중 자원 지향과 기회 지향은 각각 장단점이 있으며, 기업은 스스로 유연하게 운용해야 한다. 비교와 풍조, 어쩔 수 없이 강요당하는 것은 모두 기업이 반성하고 개선해야 할 일이다.
전문 연구
과정 사례
오늘날 세계에서 첨단 기술의 급속한 발전과 경제 세계화의 속도가 빨라지면서 국내외 정치경제가 새로운 발전 추세를 보이고 있다. 현재의 금융위기와 주식시장, 부동산 시장의 변화에 직면하여 기업은 어떻게 대응해야 합니까? 관리자의 성장은 사회 발전보다 앞서야 한다. 관리자의 사고는 반드시 사회인지보다 앞서야 한다. 어떻게 침착하게 시장 경쟁에 직면하고, 어떻게 기업 관리에 쉽게 대처할 수 있습니까? 객관적인 형세는 업계 엘리트들이 전례 없는 도전에 적응할 수 있도록 끊임없이 사고를 바꾸고 사고를 풍부하게 할 것을 요구한다.
주요 내용:
1. 엔터프라이즈 전략 관리를 깊이 이해하는 방법
전략-비교적 긴 시간 동안 전반적인 결정을 내린다
전략은 지도적, 글로벌적, 장기적, 경쟁력, 체계적, 위험성의 특징을 가지고 있다.
관리자 정신 모델 연구
관리자의 정신 모델은 회사의 성과를 결정하는 다양한 유형의 전략적 결정에 영향을 미칩니다.
사상-행동-습관-성격-운명
3. 경쟁 우위와 핵심 경쟁력
경쟁 우위는 기업이 항상 경쟁 업체보다 우위를 점할 수 있도록 하는 일련의 요소 또는 능력입니다.
핵심 경쟁력은 가치 있고, 희소하며, 대체될 수 없고, 모방하기 어렵다.
현재 상황에서 전략 계획을 수행하는 방법?
오늘날의 변화하는 경제 환경에 직면하여 Dell 은 다양한 분석 도구를 사용하여 기업의 전략 계획 문제를 해결합니다.
이 단계에서 기업 경쟁 전략의 선택
중외 기업의 성공과 실패의 전략적 사례를 참고해 전략적 의의를 분명히 하고 기업 발전에 적응하는 전략 관리 모델을 선택하다.
전문가
라이위민, 저명한 경제학자, 베이징대 기업경영대학원 연구센터 주임, 교수, 베이징대 기업전략과제팀장, 중국기업연합회 특임전문가, 칭화대 객석교수. 최근 몇 년 동안 경제 관리 분야의 연구와 실천에 주력해 GSP 시스템 개발, 동적 경제 모델 연구, 의약 ERP 개발 연구 등 여러 성 장관급 및 국가급 프로젝트를 주관하고 참여해 왔습니다. 최근 발표된' 포동공항 어떻게 된 일',' 위기가 언제 바닥날까',' 우리가 어떻게 배치할까',' 후위기시대의 기회와 전략적 선택' 등 문장 등은 국내 경제계에 큰 영향을 미쳤다.
라이 교수는 여러 유명 기업에서 임원을 맡았으며, 풍부한 기업 관리 실무 경험을 가지고 있다. 수천 개의 기업을 방문하여 조사하여 대량의 연구 모델을 세웠다. 또한 여러 기업의 경영 컨설턴트를 맡고 기업의 전략 계획, 마케팅 계획, 제도 건설을 실질적으로 처리한다. 수년 동안 라이위민 교수는 베이징대 총임반, 칭화대 총임반 교수, 전국 재무이사, 인사이사, 시장감독, 직업매니저 직업자격증 교육반 진행자, 국가은하교육공사, 국가653 교육공사, 각종 대형포럼, 세미나 진행자를 여러 차례 역임했다. 라이 교수는 전국 각지에서 수천 번의 강의를 했고, 지식이 해박하고, 실천 경험이 풍부하다. 전국 각지에서 온 10 만여 명의 학생들이 즉석에서 라이 교수의 생각을 받아들였다. 많은 기업가들이 라이 교수의 수업에 참여함으로써 기업이 곤경에서 벗어나 부를 두 배로 늘릴 수 있도록 도왔다. 라이 교수는 혁신적인 이론적 사고와 실제 응용을 결합하여 추상적에서 구체적, 이론에서 실천으로의 경영 사고의 전환 과정을 여러분과 함께 완료하는 데 능하다.