슬로언 제너럴모터스 사장을 지낸 지 23 년이 되었다. 그가 제너럴모터스 에 가입했을 때, 제너럴모터스 는 중대한 위기 에 처해 있었다. 당시 통용은 운영과 재무통제가 부족해 현금 회전이 원활하지 않아 생산 라인이 혼란스러웠다. 슬로언 기업에 깊이 들어가 문제 해결 방법을 연구하다. 슬로언' 큰 것이 좋다' 는 원칙을 고수하고, 모든 성공한 기업이 성장하는 경향이 있다고 생각하는데, 제너럴모터스 성공의 이유는 효율적인 성장 때문이다. 슬로언 공적은 파산 위기에 처한 제너럴모터스 회사를 불과 3 년 만에 흑자로 돌리는 것이 아니라 그가 확립한 기업 원칙에 있다. 비즈니스 환경이 반세기 이상 바뀌었지만, 경영 혁신은 여전히 공인된 기업 사고 모델이다. 예를 들어, 헨리 포드의 손자는 슬로언 제너럴모터스 개조에 성공한 지 25 년 만에 슬로언 기업 원칙을 인용해 포드를 되살렸다. 나중에 더 많은 기업들이 슬로언 기업 원칙을 인용했다. 그의 기업 원칙은 이미 상업계의 표준이 되었다.
● 전문가들은 자신의 취향이나 관점에 따라 결정을 내리지 않고 사실에 따라 결정을 내린다.
다른 산업과 마찬가지로 관리자는 먼저 고객의 이익을 고려한 다음 자신의 이익을 고려해야 할 책임이 있습니다. 바로 고객에 대한 책임으로 전문가의 본색을 부각시켰다.
● 직업경영자의 직업은 사람을 좋아하거나 사람을 바꾸는 것이 아니라 직원들이 직장에서 자신의 장점을 발휘하도록 하는 것이다.
● 어떤 사람이나 어떤 사람이 일하는 방식이 중요하지 않다는 것에 동의하는지 아닌지는 중요하지 않다. 중요한 것은 업무 표현이다. 이것은 또한 전문 관리자가 주목해야 할 유일한 것입니다.
● 의견 충돌이나 갈등은 불가피하고 꼭 필요하다. 분쟁과 갈등이 없다면, 당신은 기업 계획을 이해할 수 없습니다. 몰라, 잘못된 결정만 할 수 있어.
● 리더십은 매력도, 홍보도, 쇼도 아니다. 리더십은 표현이고, 견지이며, 믿을 만하다.
● 마지막으로, 아마도 가장 중요한 교훈일 것입니다. 직업경영인은 하인과 같습니다. 권위는 특권을 부여하는 것이 아니라 책임을 부여하는 것이다.
1920 년대 제너럴모터스 (GM) 회장인 알프레드 슬로언 (Alfred Schmidt Jr) 는 관리 및 비즈니스 모델 혁신의 대표입니다. 비즈니스위크 75 주년 기념일에 슬로언 당선은 지난 75 년 동안 가장 위대한 혁신가 중 한 명으로 뽑혔다. 그 이유는 그가 미국 제너럴모터스 사장과 회장을 맡았을 때 조직 원칙을 자주 활용해 제너럴모터스 관리를 돕는 영감과 아이디어를 자주 사용했기 때문이다. 이는 미국 현대기업의 혁신에 큰 기여를 했기 때문이다.
일반은 1908 에 설립되었습니다. 슬로언 (WHO) 가 제너럴모터스 회사의 부사장이 되었을 때, 이 회사는 소형 자동차 제조 회사였다. 당시 제너럴모터스 전체에는 뷰익, 오스모비, 캐딜락, 오클랜드 폰티아크, 유인, 마퀴트, 마퀴트, 웰치, 스크립스 부스, 셰리단, 엘모, 라피드, 신실트럭 등 수십 개의 브랜드가 있었다. 당초 관리 부실로 모든 브랜드가 같은 시장에서 경쟁하고 있었다. 배후에서 적을 당한 상황에서 슬로언' 한 시장, 한 브랜드' 라는 원칙으로 수십 개의 자동차 브랜드를 과감하게 몇 개의' 기함 브랜드' 로 나누어 적극적으로 시장에 투입했다. 슬로언 대대적인 통합을 거쳐 뷰익, 오즈모빌, 캐딜락, 오클랜드를 제외한 모든 차가 멈췄다. 그 후 1925 년 GM 은 영국 워커홀 자동차 회사를 계속 인수했고, 1928 년에는 독일 오보와 워커홀 자동차 회사를 일반 인수했습니다. 이처럼 크고 복잡한 조직 구조의 제너럴모터스 속에서도 슬로언 뛰어난 관리재능, 고도의 조직능력, 관대함, 탁월한 통찰력으로 제너럴모터스 글로벌 자동차 업계의 선두 주자로 자리매김했다. 또한 조정 위원회 설립 및 표준 원가 분석 방법 개발과 같은 조직 및 관리에 대한 슬로언 혁신은 비즈니스 역사에 혁신적인 모델을 제공합니다.
슬로언 (WHO) 가 제너럴모터스 사장으로 재직한 지 23 년이 되었는데, 불과 3 년 만에 그는 제너럴모터스 회사의 파산을 승리로 만들어 기업 조직 관리의 세기 본보기를 세웠다. 그는 제너럴 일렉트릭의 잭 웰치와 함께 20 세기의 가장 위대한 CEO 라고 불린다. 1908 년 자동차 업계에 큰 영향을 미치는 두 가지 사건이 발생했다.
헨리 포드는 T 형 차 출시를 발표하고 조립 라인, 고임금, 대규모 생산의 이념으로 회사를 조직하여 자동차 가격을 낮추기 시작했다. 8 년도 채 안 되어 포드 자동차는 이 모델에 따라 매년 평균 50 만 대 이상의 T 형 자동차를 판매한다. KLOC-0/920 개 하나만으로 회사는 최대 200 만 대의 T 형 자동차를 팔았다. ) 을 참조하십시오
3. 윌리엄 듀란트는 9 월 1908 에 제너럴모터스 회사를 설립했으며, 향후 2 년 동안 뷰익, 오즈모빌, 캐딜락 등 25 개 회사가 역사상 가장 성공적인 기업 통합을 통해 제너럴모터스 회사에 가입했다.
포드와 두란트가 자동차 공업이 폭락할 때 두 개의 자동차 회사를 설립하여 유명한 기업가가 되었기 때문이다.
듀란트는 제너럴모터스 회사를 설립할 때 세 가지 비즈니스 철학을 따랐습니다.
1. 소비자의 취향과 경제능력에 따라 다양한 종류의 자동차를 제공한다.
다원화 발전, 자동차 공사의 미래 가능성을 최대한 파악하다.
3. 자동차 부품 제조업체를' 자동차 조립 공장' 으로 회사 그룹에 포함시켜 전반적인 통합 능력을 향상시킬 수 있습니다.
두란트는 창업을 잘하지만 업무 능력은 약간 떨어진다. 제너럴모터스 설립 2 년 후, 두란트는 재정 자원이 너무 분산되어서 회사에 대한 통제권을 잃었다. 은행가들은 찰스 내쉬가 사장을 승계할 경우 제너럴모터스 65,438 달러+0,500,000 의 대출을 제공하겠다고 약속했다. 게다가, 제너럴모터스 (WHO) 는 900 만 달러의 대출을 받아 회사의 운전 자금을 늘릴 수 있다.
19 15 년, 제너럴모터스 재무상황이 다시 안정으로 돌아왔다. 자금이 넉넉해 이사회는 GM-I * * 주당 50 달러의 배당금과 800 만 달러의 배당금을 지급하기로 합의해 당시 뉴욕증권거래소 상장주식 현금 배당 기록을 세웠다.
은행그룹이 통용을 인수한 것처럼 두란트는 루이 시보레와 합작하여 시보레 자동차 회사를 설립했다. 19 15, 두란트는 시보레로 보편적인 통제권을 되찾으려고 시도했다. 19 16 년 동안 듀랜트는 제너럴모터스 재등록을 성공시켜 6000 만 달러에서 6543 억 8 천만 달러로 자본을 늘렸다.
그 후 몇 년 동안 듀란트는 듀폰을 제너럴모터스 투자에 초대했다. 듀폰은 19 19 년 말 현재 4900 만 달러를 투자하고 공개 시장에서 개인으로부터 28.7% 의 주식을 매입했다. 듀란트와 듀폰은 공동으로 제너럴모터스 통제.
이 시점에서 슬로언 (WHO) 는 자동차 업계에 롤링 베어링을 제공하기 위해 하얏트 롤링 베어링 회사도 설립했다. 듀란트는 슬로언 께 연락하여 하얏트를 살 수 있는지 확인했습니다. 결국 양측은 65,438 달러+0,350,000 달러로 거래를 성사시켰고, 그 중 절반은 현금으로, 나머지 절반은 새 회사' 연합자동차 회사' 의 주식으로 지급했다. 19 18, 유나이티드 자동차 및 제너럴모터스 합병, 슬로언 제너럴모터스 부사장으로 여러 그룹 기업 업무를 담당하고 있습니다.
동시에, 제너럴모터스 매출도 놀라운 속도로 증가했다. 회사의 매출은 19 18 년에는 2 억 7 천만 달러에 불과했지만 이듬해에는 5 10 만 달러로 증가했다.
애석하게도 두란트는 다시 한번 통용에 대한 통제를 잃었다. 19 19 년 제너럴모터스 경제가 불황에 빠졌고 두란트는 미국에 있는 자신의 주식으로 약 2 천만 달러를 빌렸다. 결국 두란트는 대출금 상환을 위해 통용 지분 대부분을 매각하고 1920+065438+ 10 월 20 일 사장직을 사퇴했다. 듀란트는 제너럴모터스 보통주의 36% 를 소유하고 있는 듀폰 회장인 피에르 듀폰으로 대체되었다. 제너럴모터스 관리위원회는 다음을 포함한 4 명으로 구성됩니다.
피에르 듀폰 (총책임자)
John Raskob (일반 재정위원회 위원장 및 총괄 책임자)
13. 알프레드 슬로언 (수석 부사장)
4. 아모스 하스켈 (수석 부사장)
"듀랜트에게 감사드립니다. 일반화는 탄탄한 토대를 마련했습니다. 듀란트는 192 1 에서 듀폰에 일반 주식을 재판매하여 채무 문제를 해결했다. 그가 당시 가지고 있던 23 만 주의 통용 주식 시가는 299 만 달러였다. 하지만 요점은 두란트가 이 주식을 처분하는 것이 아니라, 두란트가 이 주식들을 사망일까지 보관한다면, 즉 3 월 1947, 19, 이들 주식의 시가는 25713,28 에 달한다는 것이다 배당금과 주식 소유권을 더하면 그는 실제로 2703 만 3 천 파운드를 받을 수 있다.
슬로언 신관리위원회의 첫 번째 도전은 일반 행정조직을 개혁하는 것이다. 제너럴모터스 (WHO) 는 독립 기관으로 구성된 탈 중심화 조직이었지만 듀란트는 이 단체들을 회사에 포함시켰다. 이 부서들을 관리하기 위해서, 그는 바빠서 서로 돌볼 수 없었다.
새로운 관리위원회는 순집권과 순분권 사이에 기업지배구조를 도입하기로 했다. 제너럴모터스 역사상 처음으로 운영 부문으로 회사를 조직한 것은 이번이 처음이며, 각 부서에는 해당 부서의 성과를 담당하는 임원이 한 명 있다. 이와 함께 고급 컨설팅 서비스 및 기타 서비스 (예: 인적 자원) 를 전문적으로 제공하는 중앙 부서도 있습니다.
새로운 조직 구조가 수립되자 새로운 관리위원회는 공통 제품 라인에 대한 명확한 정책이 부족했기 때문에 공통 제품 라인에 초점을 맞추었습니다. 포드 T 형 자동차의 이념은 가능한 한 낮은 가격으로 같은 자동차를 판매하는 것이다. 하지만 제너럴모터스 (Chevy, 오클랜드, 오즈모빌, 스크립프스-부스, 셰리단, 뷰익, 캐딜락) 는 7 개 제품 라인 (시보레, 오클랜드, 오즈모빌, 스크립프스-부스, 셰리단, 뷰익, 캐딜락 또한 192 1 년, GM 산하의 차업체들은 모두 적자를 내고 있으며, 때때로 자신의 제품과 직접 경쟁해야 한다. (제너럴모터스 192 1 미국의 신차 시장 점유율은 전년도의 17% 에서 12% 로 떨어졌다. 반면 포드의 시장 점유율은 1920 년 45% 에서 192 1 년 60% 로 상승했다. ) 을 참조하십시오
그래서 제너럴모터스 (WHO) 는 제너럴모터스 (WHO) 를 위한 합리적인 제품 전략을 개발하기 위해 자문위원회를 설립했다. 자문위원회는 다음과 같은 아이디어를 제시했습니다.
회사의 주요 목표는 자동차를 생산하는 것이 아니라 돈을 버는 것이다. 따라서 회사는 최대한 낮은 비용으로 가장 높은 활용 가치를 지닌 자동차를 설계하고 생산하는 데 집중해야 합니다.
4. 새롭고 혁신적인 자동차 디자인을 도입함으로써 포드와 저가 자동차 시장에서 경쟁하고 있다.
3. 다음 6 개의 겹치지 않는 가격 범위 (비시스템 방법으로 선택) 를 기준으로 공통 제품 라인을 생성합니다.
A.450 -600 달러
B.600 -900 달러
C.900 달러-1200 달러
D. 1200 달러-1700 달러
E. 1700 달러 -2500 달러
F.2500 -3500 달러
4. 회사 각 부처 간의 조화와 협력을 장려하고 조직의 모든 자원을 최대한 활용하며 종합효과를 가져올 수 있는 기회를 개발하도록 독려한다.
일반 제품의 가격은 가격 구간의 최고가로 정해져 가격이 낮은 차와 경쟁 (품질경쟁) 하거나 가격이 높은 차를 공격하여 경쟁 상대를 이길 수 있다 (가격우위로 경쟁).
일단 신차가 범용 제품 라인에 가입하면, 회사는 전체 제품 라인의 관점에서 자동차 시리즈를 평가하고 개발하며, 단지 같은 회사에서 생산하는 또 다른 제품으로 보는 것이 아니다.
"유니버설 제품 정책의 핵심은 품질과 가격을 지속적으로 높이는 모델에 따라 모든 제품 라인의 자동차를 양산하는 것이다. 이 원칙은 제너럴모터스 (Ford T-Motors) 와 포드 (Ford T-Motors) 간의 개념 경쟁에 대한 첫 번째 차별화 요소를 제공하며, 향후 제너럴모터스 주도가 포드 시장에 도전할 것임을 시사합니다. "
슬로언 (WHO) 는 새로운 관리위원회에서 관리철학을 발전시켜 제너럴모터스 미래의 발전을 위한 토대를 마련했다. 이와 함께 제너럴모터스 역시 신기술 발전의 중요한 단계를 거쳐 기존의 수냉 엔진을 공랭식 엔진으로 대체했다.
찰스 케이틀린이 이끄는 데이튼 금속제품 회사는 19 19 년 제너럴모터스 회사에 인수되었다. 케이틀린은 뛰어난 엔지니어이다. 그는 오랫동안 엔진 옆에 구리를 설치하는 방법을 연구해 혁신적인 디자인으로 열을 식히기 때문에 라디에이터와 냉각관을 설치할 필요가 없다. 이 신기술은 또한 엔진 부품의 수를 줄여 생산 비용을 절감할 수 있도록 보장한다.
새로운 관리위원회는 1920 에서 이 기술이 저가 자동차 시장에서 포드를 대면하는 데 필요한 무기라고 판단했다. 케이틀린은 1922 에서 생산을 시작하기 위해 공랭식 기술의 실험차를 생산하는 일을 담당하고 있다.
GM 은 오클랜드와 쉐보레에서 생산한 이전 세대의 수냉식 엔진 자동차를 취소하려고 시도하며 첫 번째 공랭식 엔진 자동차를 출시할 계획이다. 하지만 이때 공랭식 기술에 기술적인 문제가 생겨 실험차 테스트에 실패했다. 이것은 새 차 시리즈의 출시를 연기해야 한다는 것을 의미하기 때문에 제너럴모터스 들에게 큰 번거로움을 가져왔다. 그 결과, 통용은 신차의 해라고 불리지만, 그 해 제품 라인에는 신기술이 없었다.
이때 통용은 온통 혼란스럽다. 고위 경영진은 공랭식 연구를 지지하지만 신차 제조 및 마케팅을 담당하는 부서장은 이 계획에 반대한다. 이 시점에서 모든 경쟁 업체들은 자신의 자동차 제품을 위한 다른 신기술을 개발하기 위해 급급하다.
설상가상으로, 1923 은 자동차 공업이 번창하는 해다. 역사상 처음으로 승용차와 트럭이 연간 400 만 대를 판매한 기록이 나왔다. 만약 통용이 공랭식 기술을 계속 발전시킨다면, 그들은 시장을 개척할 기회를 놓칠 것이다.
마지막으로, 제너럴모터스 (WHO) 는 공랭식 엔진 자동차 출시를 연기하고 회사의 기존 제품 라인을 빠르게 발전시키기로 했다. 곧 이 결정은 정확하다는 것이 증명되었다. 왜냐하면 제너럴모터스 자동차 판매량이 기록을 깨뜨렸기 때문이다.
1923 년 5 월 듀폰이 제너럴모터스 사장직을 사임했을 때, 슬로언 사장은 새 사장으로 임명되었다. 지난 7 월 제너럴모터스 (WHO) 는 공랭식 엔진 개발을 완전히 포기하고 수냉식 엔진 구동 승용차와 트럭 개선에 집중하기로 했다.
케이틀린은 이런 결정을 받아들이기가 어렵다. 그는 한때 기술을 다른 회사에 가져가서 발전시키는 것을 고려했지만, 결국 머물기로 결정했다. 케이틀린의 유임은 제너럴모터스 측에 전혀 의외였다. 케이틀린이 철도업계에 혁명적인 공헌을 할 줄은 아무도 몰랐고, 석유에 사을기 납을 넣고 고압 엔진, 무독성 냉각수, 2 행정 디젤 엔진을 발명하는 등 다양한 다른 기술 발명을 이끌었기 때문이다.
"나는 후임 총재가 소수의 사람들만 만날 수 있는 직업 기회라는 것을 깊이 깨달았다. 이 위대한 사업을 위해서, 나는 개인적인 희생을 하고 싶다. 나도 나의 모든 정력, 경험, 지식을 바쳐 회사가 큰 성공을 거둘 수 있도록 하고 싶다. 듀폰은 보편적인 생존에 기여했고, 미래의 발전을 위한 좋은 토대를 마련했다. " 제너럴모터스 (WHO) 가 공랭식 엔진을 계속 생산할지 여부에 대한 내부 논란을 해결하려 할 때, 슬로언 역시 회사 자원을 최대한 활용하는 조직 모델을 연구하고 있다. 통용은 회사의 자원을 활용할 수 있는 실용적인 방법을 찾으면 강력하고 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있다는 것은 비길 데 없는 일이다.
회사의 다양한 운영 부서 간 조정의 필요성을 강조하기 위해 슬로언 (WHO) 는 결국 1924 의 끝에 내부 부서 조정위원회의 개념을 제시하여 6 개의 새로운 위원회를 설립하였다.
운영위원회는 각 운영 부서의 성과를 평가할 책임이 있다.
상업위원회는 판매 및 광고 계획을 담당하고, 각 부서의 제품을 판매하는 것 외에도 모회사의 홍보 업무를 담당한다.
13. 조달위원회는 중앙 집중식 구매를 통해 대량 구매를 통해 최소 비용을 확보하고 각 운영 부서에 정확한 가격 정보를 제공하여 각 부서가 최저 가격으로 표준화된 부품을 구매할 수 있도록 합니다.
3. 기술위원회는 회사의 제품 연구, 특허, 혁신 및 장기 연구를 감독하지만, 특정 제품의 개발 계획은 산하 부서에서 집행하고 기술위원회는 참여하지 않는다. 그들이 필요한 직접적인 지식을 장악할 책임이 있기 때문이다. 기술위원회는 회사 엔지니어링 기술의 최고 지도 단위가 되었다.
5. 공장 관리위원회는 공장 조직과 회사 전체의 생산 프로젝트를 담당한다.
전력 및 유지 관리위원회는 회사 자산의 일상적인 유지 관리를 담당합니다.
이 6 개 위원회는 회사의 기존 재무위원회 및 관리위원회와 함께 기업 일반 관리의 전통적인 모델이 되었습니다.
요약하자면, 65438 부터 0925 까지 회사 내부의 조정은 부서 간 관계위원회가 구매 엔지니어링 비즈니스 등의 기능에 대한 각 부서의 조정 기준을 제시한 후 운영위원회와 모든 관리자들이 각 부서의 성과를 공동으로 평가하는 것이다. 관리위원회는 회사의 모든 정책 및 방침과 연락을 유지하고 정책 결정을 담당합니다. 관리위원회는 운영중인 총조타 장치이며 이사회에 대한 책임이 있다. 이는 이사회 구성원으로 구성된' 이사회 위원회' 와 비슷하지만 더 큰 예산 항목에 대해서는 재무위원회의 승인이 필요하다. 그러나 운영 차원에서 관리위원회는 최고 권력을 가지고 있다. 회장은 회사의 사장 겸 CEO 로 통과된 정책을 시행할 수 있는 모든 권한을 가지고 있다. 이것은 오늘날까지 제너럴모터스 발전해 온 관리 설계 이념으로, 여러 차례의 진화에도 불구하고 여전히 거슬러 올라갈 수 있다. "
슬로언