중소기업이 개발 병목 현상을 어떻게 극복할 수 있습니까?

7월 10일 뉴스, 중국 경제에서 가장 활기차고 역동적인 힘인 중소기업은 항상 각계각층의 관심을 끌었습니다. 그러나 성공적으로 성장한 기업에 비해 중국의 중소기업은 여러 측면에서 일련의 성장 어려움에 직면해 있습니다. 그러므로 중소기업이 국가경제 전체에 기여하는 것을 보면서 그들이 해결책을 찾을 수 있도록 적극적으로 도와야 한다...

관련 자료에 따르면 1970년대부터 현재까지 선진국이든 개발도상국이든 전체 기존 기업 수에서 중소기업이 차지하는 비중은 일반적으로 90% 이상에 이릅니다. 이들 중소기업은 가장 빨리 탄생하고 가장 빨리 폐업합니다. 아래에. 이 때문에 중소기업이 더욱 눈길을 끈다. 중소기업의 발전과 성장은 어느 정도 국민경제 전체의 에너지와 활력과 직결됩니다. 그러나 늦은 시작과 얕은 축적 등의 요인으로 인해 현재 중국 중소기업도 많은 어려움에 직면해 있습니다. 경영, 자본, 인재 등 모든 측면은 기업의 지속 가능한 발전에서 시급히 극복해야 할 병목 현상입니다. . 이러한 상황에 대응하여 각계각층의 전문가와 단체들이 깊이 있는 사고와 폭넓은 논의를 진행해왔고, 중소기업의 문제 해결을 위한 다양한 교육도 등장했습니다. 그러나 중소기업 운영자의 출신, 배경, 경제력, 경영 수준 및 시장 경험의 엄청난 차이로 인해 대규모의 종합적인 교육은 중소기업과 중소기업의 매우 다양한 문제를 해결할 수 없습니다. 솔루션을 제공합니다.

중소기업의 성장을 돕는다는 사명을 가지고, 담당자는 경영, 시장 및 기타 측면의 이론이 중소기업에 가장 시급한 요구 사항이 아니라고 지적했습니다. 운영이 유연하고 매우 혁신적입니다. 중소기업이 직면한 특정 문제를 목표한 방식으로 해결하고 기본적인 생존 요구를 충족하도록 지원함으로써만 우리는 발전 전망에 대해 더 깊이 논의하고 계획할 수 있습니다. 이러한 이해를 바탕으로 다양한 업계의 전문가들이 목소리를 낼 수 있도록 마련하고 사업주들과 온라인 쌍방향 교류를 진행하며, 일련의 '중소기업 강좌'를 대거 출시할 필요가 있다.

통계에 따르면 중국 중소기업의 수명주기는 평균 약 3년으로, 위축이 가속화되는 추세다. 수많은 기업이 망했다가 다시 부흥하는 환경에서 어떻게 살아남느냐는 중소기업이 풀어야 할 시급한 과제다. 이러한 관점에서 '중소기업 다수강좌'는 실전에서 활약하는 업계 전문가를 초청해 문제를 발견하고 해결하려는 자세로 중소기업 팔로워들과 함께 온라인으로 실무적인 문제 분석을 진행한다. 기업에 대한 궁금증과 의심을 해결하고, 전문가들의 성공 경험과 그 뒤에 숨은 이야기를 전합니다.

이 '대다수'의 '중소기업 강당'은 현재 가장 활발하게 활동하는 산업의 모델이 되고 있으며, 초기에는 장식, 가전, 가전 등 5개 산업계가 참여하는 것으로 파악된다. 요식업, 장난감, 의류 등 중소기업이 크게 관심을 두는 투자 및 자금 조달, 인력 관리, 판매 기술 등의 측면에 중점을 두고 있습니다. 강의실 활동 중 참석자들은 회의 전 충분히 질문하고, 회의 중에는 상호작용하고, 회의 후에는 전문가들과 의견을 교환할 수 있다. 이 방법은 강의를 통해 전문가의 지식과 경험을 주입하는 전통적인 방식을 바꾸고, 청중과의 높은 수준의 상호 작용에 의존하여 중소기업이 직면한 실제 어려움을 진실하고 구체적으로 이해합니다. 목표가 있는 도움과 지침을 제공합니다. 이는 또한 "많은" 웹사이트의 온라인 비즈니스 분야의 특성을 강조합니다. 즉, 중소기업이 소통하고, 배우고, 성장할 수 있는 장소를 제공하는 것입니다.

온라인 피드백을 보면 대부분의 중소기업이 이번 행사에 대해 높은 평가를 내렸습니다. 결국 생존이 최우선인 중소기업에게 '실용성'은 마지막 단어이다.

중소기업 전문가들은 '중소기업강좌'가 중소기업의 성장을 돕는 긍정적이고 효과적인 시도임과 동시에 새로운 장을 열어준다고 평가했다. 우리를 위한 관점. 온라인 강의 방법은 점점 더 대중화되는 쌍방향 커뮤니케이션 요구를 충족하고 중소기업에 다자간 상호 작용과 성공적인 경험의 상호 학습을 위한 서클과 플랫폼을 제공합니다. 이는 중소기업의 문제 해결을 돕는 데 매우 실용적입니다. 운영 중 특정 문제가 발생합니다.

오늘날 중국 기업의 정보화 절차가 심층적으로 발전함에 따라 인터넷의 개방성과 상호작용성을 통해 기업이 직면한 어려움을 보다 직접적이고 효과적으로 발견하고 해결할 수 있습니다. 기업인들이 마음이 맞는 사람들의 '서클'을 찾을 수 있도록 돕는 것을 목적으로, '중소기업강좌'를 조직한 본래 의도는 관련 업계의 많은 기업들이 모여서 궁극적인 상생(win-win) 상황을 달성하는 것입니다. 업계계의 지혜와 발전.

중소기업의 개발 병목 현상을 극복하는 방법

개발 아이디어를 다시 계획하고 기업과 팀의 실제 상황을 기반으로 개발 규모 및 관리 모드 계획을 결정하고 점차적으로 구현, 실행 및 조정합니다.

1. 시스템을 혁신하고 '일방적 거버넌스'를 '양자적 거버넌스'로 변경합니다. 즉, 기업이 비인적 자본 소유자와 인적 자본 소유자가 공동으로 관리한다는 의미입니다. 운영과 관리의 권한은 주식이나 스톡옵션에 관심이 있는 전문경영인에게 위임됩니다.

2. 경영의 돌파구를 마련하고, 경험경영을 과학적인 경영으로 전환하며, 기업의 전략경영을 중시하고, 집단의사결정 메커니즘과 전문가 협의 메커니즘을 구축하고, 전문경영인 제도를 도입하고, 인문학적 경영을 실천한다. .

3. 첨단 기술과 신기술로 기술 혁신을 이루고 전통 산업을 변화시킵니다.

4. 기업가적 역량을 혁신하고 기업가의 전반적인 자질을 향상시킵니다.

중소기업이 인재 병목 현상을 어떻게 돌파할 수 있을까요?

중소기업에 가장 부족한 점은 무엇인가요? 펀딩인가요? 기술? 아니면 시장? 사실, 둘 다 아니다. 자금이 부족하면 자금 조달을 통해 해결할 수 있고, 기술이 없으면 도입할 수 있고, 시장이 제한되면 점차 발전할 수 있다. 한마디로 중소기업에 가장 부족한 것은 바로 인재! 저자는 수년 동안 중소기업에 컨설팅 서비스를 제공하는 과정에서 매우 깊은 이해를 가지고 있습니다. 많은 중소기업의 상사는 매우 피곤합니다. 종종 상사가 모든 링크를 직접 명령하고 통제합니까? 부서는 바퀴의 바퀴와 마찬가지로 축이 바퀴의 모든 모서리로 직접 방사됩니다. 상사들도 표현하는데 어려움을 겪으며 항상 다음과 같이 말합니다. 아래 사람들은 능력이 없고 우리는 재능이 부족합니다. 저자는 수년 동안 중소기업에 컨설팅 서비스를 제공하는 과정에서 매우 깊은 이해를 가지고 있습니다. 많은 중소기업의 상사는 매우 피곤합니다. 종종 상사가 모든 링크를 직접 명령하고 통제합니까? 부서는 바퀴의 바퀴와 마찬가지로 축이 바퀴의 모든 모서리로 직접 방사됩니다. 상사들도 표현하는데 어려움을 겪으며 항상 다음과 같이 말합니다. 아래 사람들은 능력이 없고 우리는 재능이 부족합니다. 그렇다면 중소기업은 어떻게 인재 병목 현상을 극복할 수 있을까? 우선 기업은 쓰레기가 잘못 보관된 보물이라는 점을 이해해야 합니다. 기업은 소위 인재 부족이 절대적인 부족인지 아니면 상대적인 부족인지 먼저 분석해야 합니다. 소위 절대적 희소성은 인재의 총 공급이 인재의 총 수요보다 적거나 회사에 필요한 인재가 충분하지 않다는 것을 의미하며, 상대적 희소성은 종종 회사의 고용 상황으로 인해 구조적이거나 숨겨진 것일 수 있습니다. .부적절한 컨셉과 인재 배분으로 인해 발생합니다. 예를 들어, TV 시리즈 '유라겐'에서 종을 끄는 청년은 대학생이고 영어도 유창하게 구사할 수 있지만, 류라겐은 그에게 농부 복장을 하고 종을 당겨달라고 부탁했습니다. 이것은 친척의 전형적인 예입니다. 부족. 사실 소위 인재란 찾기 어렵고 인재가 부족한 만큼, 전적으로 중소기업만의 전유물은 아닙니다. 많은 대기업들도 인재 부족을 한탄한다. 그렇다면 중국 인재 시장에는 정말 절대적인 희소성이 존재하는 걸까요? 저자는 개별 산업과 분야에서는 절대적인 희소성이 존재한다고 생각하지만, 전체적인 상황은 그것과 거리가 멀다. 전국적으로 매년 많은 수의 대졸자가 일자리를 찾지 못하고 있다(예를 들어 2007년에는 전국 대졸자 500만명 중 100만명이 취업하지 못했다). 반면 기업에서는 인재 부족을 호소하고 있다. 저자는 이러한 희소성이 상대적이라고 믿습니다. 따라서 기업, 특히 인재가 부족하다고 불평하는 기업의 경우, 인재 부족을 해결하는 첫 번째 단계는 자기 진단을 통해 기존 인재 개념과 인재 배분을 확인하고 어떤 보물이 쓰레기로 처리되었는지 확인하는 것입니다. 쓰레기가 보물로 바뀔 수 있습니다. 미국의 경영학자 E. Tremer는 다음과 같이 말했습니다. 사람을 잘 활용한다는 것은 그들을 올바른 위치에 배치하는 데 능숙할 뿐만 아니라, 더 중요하게는 그들의 장점을 최대한 발휘하고, 그들의 단점을 최대한 활용하며, 심지어 불리하게 변하기도 한다. 회사에 쓸모없는 사람은 없다. 사람을 쓸 줄 모르는 사람만 있을 뿐이다. 둘째, 인재를 키우려면 인재를 더 많이 교육하고, 먼저 자기 육성을 고집해야 합니다. 부모님에 대해 이야기할 때마다 우리 모두는 같은 느낌을 받습니다. 부모님이 우리를 양육해 주셨다는 것입니다. 부모는 자녀를 물질적으로만 양육하는 것이 아니라 인성, 기질, 지혜, 삶의 면에서도 교육하기 때문입니다. 사실 회사나 직원도 마찬가지다. 회사는 직원에게 급여, 상여금, 복리후생, 배당금을 지급하여 직원을 실질적으로 지원하고, 기업문화의 형성과 확산, 체계적인 교육, 제도적 제약 등을 통해 직원을 관리하는 과정이 직원을 교육하는 과정입니다. .

하지만 저자는 많은 기업이 육성에만 집중하고 교육을 무시한다는 사실을 발견했습니다! 속담에 있듯이, 아이를 키우면서도 가르치지 않으면 아이가 어떻게 성공할 수 있겠습니까? 마찬가지로 기업이 직원을 육성하지 못하고, 직원이 인재를 키우지 못한다면 무엇이 잘못인가? 직원을 지원하기 위해 돈과 같은 물질적 수단만을 중요시하는 회사는 결코 진정으로 뛰어난 인재를 양성할 수 없고, 충분한 인재를 육성할 수도 없습니다. 양육과 양육은 반드시 고려되어야 하며 무시될 수 없습니다. 많은 기업은 항상 소수의 인재를 확보하고 즉시 활용함으로써 하룻밤 사이에 성공을 달성하기를 원합니다. 사실, 당장 업무를 맡을 수 있는 인재를 채용한다고 해서 회사의 인재는커녕 회사의 직원이 된 것도 아닙니다. 오히려 이런 공수 인재들에게는 교육이 더 중요하고 두드러진다. 현실적으로 공수능력자의 성공률은 한심할 정도로 낮습니다! 왜? 그 대부분은 인재의 개성이 기업 문화와 융합되기 어렵거나, 심지어 글로벌 브랜드 네트워크(Global Brand Network)와도 호환되지 않기 때문입니다. 따라서 회사가 자신의 가치와 기업 문화를 인재의 영혼에 깊이 침투하지 않았다면 이미 이러한 재능을 가지고 있다고 말할 수 없습니다. 잭. Welch는 이 질문에 대해 가장 훌륭한 답변을 내놓았습니다. 인재 선발에 있어 좋은 리더와 평범한 리더의 가장 큰 차이점은 전자는 인재를 채용하는 것보다 회사 내에서 우수한 인재를 찾는 것이 더 어렵다고 생각하는 반면, 후자는 그저 인재를 뽑는 것보다 더 어렵다고 생각한다는 것입니다. 반대. 따라서 자기 육성은 기업 인재를 위한 장기적인 메커니즘이자 기업 인재를 위한 생산 라인이자 인큐베이터입니다. 기업이 자체 인재 양성 메커니즘을 갖추고 이를 인재 유치를 위한 매칭 조치로 보완하면 기업은 인재 부족을 걱정하지 않게 됩니다. 이 문서는 대기업에 적용되며 중소기업에도 적용됩니다. 도입에 있어서는 공백인재 도입? 갓 졸업한 대학생, 적자생존, 선택적 훈련, 연도별 예비군, 단계별 구축에 중점을 두어야 한다. 공수부대의 경우 이는 기업의 일시적인 요구를 완화할 수 있습니다. 셋째, 몸과 머리를 분리하고 본사를 대도시와 중도시로 연결해 인재를 더욱 폭넓게 흡수한다. 중소기업의 대다수가 중소 도시, 군, 심지어 읍면에 위치해 있기 때문에 중소기업의 인재 선발과 도입에는 본질적인 결함이 있다. 이들 기업은 한편으로는 인재의 수와 수준이 상대적으로 제한된 환경에 있고, 다른 한편으로는 높은 수준의 인재를 영입하고 싶어도 대도시를 포기하고 안주할 의지가 없다. 평화. 이런 경우 회사가 주도적으로 본사나 마케팅 센터를 인근 대도시나 중도시로 이전하여 회사의 본체와 총수를 분리한다면 이 문제는 완전히 해결될 수 있다. 물론 인재 요인 외에도 기업이 글로벌 진출에 적합한지, 어떻게 글로벌 진출을 할 것인지 등 따져봐야 할 측면이 많습니다. 넷째, 다양한 자원을 효과적으로 통합하고 다방면으로 인재를 채용한다. 중소기업의 경우 인재를 육성하거나 인재 자원의 연결을 실현하기 위해 반드시 나가서 초대하는 방식을 채택할 수 있습니다. 해외로 나가면 직원들을 유학이나 운동에 보낼 수 있고, 다른 회사 등과의 다양한 교류도 할 수 있습니다. 들어와주세요. 예를 들어 외부 두뇌 자원을 사용할 수 있습니다. 저자가 서비스를 제공하는 여러 중소기업의 경우는 글로벌 브랜드 네트워크를 통해 외부 두뇌의 도움으로 리소스 도킹이 매우 잘 해결됩니다. 한편으로는 회사의 기존 인재로는 해결할 수 없는 실무적인 문제를 외부 두뇌가 해결하는 반면, 회사는 외부 두뇌의 도입을 통해 점차 자체 인재 육성 메커니즘을 구축해 나가고 있다. 모두 매우 좋은 결과를 얻었습니다. 기업 인재에 관한 한 저자의 일반적인 느낌은 회사의 규모, 성격, 지역에 관계없이 보스, 특히 보스 개념이 핵심이라는 것입니다. 상사의 수만큼 재능도 많습니다. 회사가 나무를 소유하고 있다면 숲 소유에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 중요한 것은 사장 자신이 나무여야 하고, 자신이 어떤 나무인지 이해해야 한다는 것이다. 민간 중소기업이 자금 조달 "병목 현상"을 극복할 수 있는 방법

수집 권장 민간 기업은 우리나라 국가 경제의 중요한 부분이자 우리나라 중소기업의 매우 역동적인 부분입니다 . 개혁개방 이후, 특히 '10차 5개년 계획' 기간 동안 국가의 전폭적인 지원으로 우리나라의 민간 중소기업이 급속히 발전할 수 있었고 사회경제 발전을 촉진하는 중요한 힘이 되었습니다. 국제 경제 및 무역 협력에 참여하고 노동 고용을 흡수합니다. 우리나라의 경제 발전에서 민간 중소기업의 중요성에 비해, 자체 개발에는 너무 많은 제약이 따르며, 그 중 자금 조달 문제가 가장 중요한 "병목 현상" 제약이 되었습니다. 민간 중소기업의 자금조달 문제를 효과적으로 해결해야만 민간 중소기업 발전의 잠재력을 발휘하여 경제 발전과 사회 안정에 더 큰 역할을 할 수 있습니다.

1. 민간 중소기업의 자금 조달 "병목 현상"과 이유 자금 조달은 기업의 발전을 보장하는 데 필요한 요소입니다. 현재 우리 나라의 민간 중소기업의 자금 조달 어려움으로 인해 자금 조달이 부족한 문제가 있습니다. 국가는 매우 유명하여 기업의 발전을 크게 제한합니다. 일반적으로 자금 조달 "병목 현상"은 주로 자금 조달 채널 결함과 자금 조달 신용 문제라는 두 가지 측면에서 나타납니다. 1. 자금 조달 채널의 결함. 내생적 자금 조달, 은행, 자본 시장 및 민간 자금 조달은 현재 기업 자금 조달 소스의 4가지 주요 채널입니다. 다음으로 위의 각 채널의 한계와 그 이유를 자세히 분석합니다: (1) 제한된 내생적 자금 조달에 의존 내생적 자금 조달은 우리나라 기업 자금 조달의 중요한 채널이며 독창성, 자율성, 저비용 및 기업의 자본 형성을 위한 저렴한 비용 위험 방지 특성은 기업의 생존과 발전에 없어서는 안될 중요한 요소입니다.

가장 간단한 방법은 지분의 일부를 대규모 그룹에 이전하는 것입니다. 이런 식으로 우리는 그룹의 장점을 활용하여 자회사를 통해 자금을 조달할 수 있습니다. 중소기업이 전자상거래의 기회를 포착하고 병목 현상을 극복할 수 있는 방법은 무엇입니까?

안녕하세요

현재 우리나라의 일부 중소기업이 어느 정도 규모로 발전하면 최종 분석에서 정보를 얻는 것이 항상 어렵습니다. 간단히 말해서, 중소기업은 기회를 포착하고 소규모 투자, 정확하고 효율적인 인터넷 미디어를 선택하고 전자에 합류해야 합니다. -상거래 동향. 인터넷을 최대한 활용해야만 기업 지원이 더 크게 발전할 수 있습니다.

중소기업이 고용 병목 현상을 해결할 수 있는 방법을 채택하는 데 도움이 되기를 바랍니다

저자: Zhang Guoxiang 얼마 전 중국 동부의 한 상사가 나에게 매우 괴로운 말을 했습니다. 그의 회사 급여가 남들보다 높기 때문에 적합한 인재를 찾을 수 없습니다. 그의 회사는 처리해야 할 주문이 너무 많고, 협력하는 회사도 업계에서 한두 군데 정도지만, 그들은 인재를 유지할 수 없습니다. . 그는 사람들이 사업을 운영하면서 더 많은 경험을 쌓게 된다고 말했습니다. 하지만 그는 어떻습니까? 더 많이할수록 나는 더 무력감을 느낍니다. 그는 자신이 늙고 건강이 좋지 않아 사업을 걱정할 여유가 없고, 그렇게 하면 자신이 원하는 일을 할 수 없다고 말했습니다. 정말 어떻게 해야할지 모르겠어요? 이것을 위해 나에게 의지하십시오! 조사 결과, 이 회사의 문제점은 다음과 같습니다. 사장님의 건강이 좋지 않아 매일 근무 시간이 제한되어 있습니다. (그는 또한 오후에만 공장에 도착할 수 있습니다.) 대리자 3명은 독립적으로 일했으며, 3명 중 어느 누구도 총괄자가 아니었고, 주요 사항은 상사가 결정할 수 없다. 어떤 급한 일은 상사를 기다려야 하는 경우가 많아 지연으로 인해 고객의 불만이 커지고, 고객의 불만으로 인해 상사는 더욱 바쁘게 됩니다. 회사는 업계에서 많은 인재를 채용했으며 과거보다 대우가 더 좋습니다. 그런데 재능 있는 사람들은 남에게 의지하는 것을 좋아하지 않고 한 달 동안 참다가 두 달 동안 고생하는데, 3개월이 지나도 변화를 만들 기회가 없는 게 이상해요. , 그가 재능이 아닌 한. 인재가 아니고 3개월의 수습기간이 지나도 퇴사하지 않을 경우, 상사의 결정을 기다리지 않고 대리 3명이 퇴사를 통보합니다. 그 결과 기업에서는 매일 인력을 채용하고 공수부대는 매달 떠나게 된다. 재능은 일단 들어오고 나면 재능을 유지할 수 없습니다. 경험을 통해 배운 후, 상사는 업계에 인재가 없다는 것이 아니라 회사에 사람을 유지할 분위기와 토양이 없다는 것, 즉 사람을 유지할 메커니즘이 없다는 것을 마침내 이해했습니다. 제가 기업에 주는 처방은 이중적 접근 방식을 채택하여 고용 메커니즘을 육성하고 단기 고용을 병행하라는 것입니다. 고용 메커니즘을 육성하는 것은 즉시 시작해야 하는 장기적인 과제이지만 즉각적인 결과를 기대할 수는 없습니다. 현재의 인력난 상황은 즉각 바뀌어야 한다. 제가 드리는 조언은 채용을 한 달만 중단하고, 내부를 살펴보고, 경험이 풍부한 직원이 자격을 갖춘 직위에 대해서는 절대로 외부에서 채용하지 말라는 것입니다. 채용된 인재에게는 자신의 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 권한이 무료로 제공됩니다. 공수부대는 날마다 모집되고, 사람들은 날마다 오고 가고, 회사의 의욕은 높아 혼란에 빠질 수밖에 없다. 나는 또한 상사에게 앞으로 인재를 채용할 때 채용 전략을 바꿔야 한다고 말했습니다. 이사직에 채용할 때는 이사가 된 적이 없는 인재 중에서 선택하고, 관리자 직위에 채용할 때는 보조로 일한 사람 중에서 선택하십시오. 보조직을 채용할 때, 사무원 중에서 선발하여 승진할 수 있는 여지를 주십시오. 고용 메커니즘이 확립되기 전에 상사는 예비 간부 모집을 담당해야 합니다. 사장님은 내 제안을 흔쾌히 받아들였다. 우리 모두 알고 있듯이 중소기업은 인재를 모집하고, 일단 오면 유지하고, 떠난 후에도 사람들의 마음을 유지할 수 없습니다. 공수 부대는 사용하기 쉽지 않으며, 베테랑은 기업 발전 속도를 따라갈 수 없습니다. . 고용 병목 현상은 기업의 발전을 제한하고 수많은 사람들의 성장을 방해합니다. 모퉁이를 밀렵하고 헤드헌터를 찾는 것은 모두 일시적인 조치이지만 장기적으로는 협력할 희망이 없습니다. 옛말에 있듯이: 자신에게서 도움을 구하는 것보다 다른 사람에게 도움을 구하는 것이 더 좋습니다. 중소기업은 스스로 인재를 육성하는 것 외에도 자체 인재 계층을 구축해야 합니다.

당신이 높은 급여를 받을 수 있다면 다른 사람들도 그것을 감당할 수 있고, 당신이 높은 직위를 갖고 있다면 다른 사람들이 당신보다 더 많은 급여를 받을 수 있습니다. 돈으로 해결할 수 있는 문제는 문제가 되지 않는다는 말이 있는데, 인재양성에 있어서 이 표현이 가장 적절하다. 성공은 흉내낼 수 없지만 경험은 배울 가치가 있습니다. 성공한 기업의 인재는 어디에서 왔고, 어디서 오는지 살펴보면, 인재 육성은 어디서부터 시작해야 하는지 이해할 수 있습니다. 하이얼의 Yang Mianmian과 Chai Yongsen은 어디에서 자랐나요? 누가 재배했나요? Jack Ma의 18 Arhats는 어디에서 자랐습니까? 그리고 누가 훈련시켰나요? Shi Yuzhu의 기본 팀원은 Giant Building이 무너졌을 때에도 그를 떠나지 않았습니다. 누가 그들에게 기회를 주었나요? 누가 성장하도록 도와주나요? 회사는 저마다 다르며, 답은 하나뿐인 것 같습니다. 회사가 그들을 키우고 회사와 함께 성장한다는 것입니다. 오늘날 많은 기업은 제품을 혁신하고 시장을 개척하는 능력은 있지만 인재를 양성하는 능력은 부족합니다. 이러한 기업은 성공하기도 하지만 실패하기도 합니다. 기업은 시장 기회에 의지해 급속도로 성장했지만, 인재가 없었기 때문에 관리할 수 없는 혼란 속으로 빠르게 사라졌습니다. 어떤 사람들은 빠르게 발전하는 회사에 인재가 없다면 어떻게 빠르게 발전할 수 있겠는가라고 말할 수도 있습니다. 기업 발전에는 다양한 인재가 필요하며, 기업 성장의 다양한 단계에는 다양한 유형의 인재가 필요하다는 사실을 잊지 마십시오. 제품 R&D 인재가 반드시 좋은 관리 인재는 아니며, 시장 개발 인재가 반드시 자격을 갖춘 관리자인 것은 아닙니다. 기업의 인재팀은 다양한 인재들의 유기적인 조합입니다. 앞에는 영토를 개척하는 전사가 있어야 하고, 뒤에는 탄약을 공급하는 장인이 있어야 하며, 전쟁을 지휘하는 장군이 있어야 하고, 정보를 수집하고 분석하는 정찰병이 있어야 합니다. 직원. 회사가 빠르게 성장할수록 다양한 유형의 인재가 필요합니다. 나는 오랫동안 기업의 인재를 재정의해야 한다고 말해왔습니다. 회사를 위해 가치를 창출할 수 있는 것은 모두 인재입니다. 마찬가지로, 기업을 이해하고 기업에 기꺼이 기여하려는 사람만이 더 많은, 더 큰 가치를 창출할 수 있습니다. 그리고 그러한 인재는 기업과 같은 운명을 공유하는 사람들 중에서만 배출될 수 있습니다. 이는 또한 기업의 인재 교육이 내부 지향적이고 내부 교육에 초점을 맞춰야 함을 결정합니다. 여기서 또 다른 질문이 생길 수 있습니다. 원래 우리 회사에는 수십 명의 직원이 있었는데, 지금은 회사가 빠르게 발전하고 있기 때문에 내부적으로 살펴보라고 하면 어디에서 인재를 찾을 수 있습니까? ? 재능을 키우는 방법은 무엇입니까? 모든 것에는 절대적인 것이 없습니다. 내면으로 눈을 돌린다는 것은 기업이 모두가 성장하고 성공할 수 있는 토양이나 분위기를 조성해야 한다는 뜻이다. '쉽게 쓸 수 있는 재능'에 욕심을 부리지 말고 스스로 인재를 키워야 한다. 그런 인재가 있으면 남도 따라온다. 너희에게는 안 주어질 것이다. 내면을 바라보면서 문을 활짝 열고 인재를 채용해야 합니다. 회사와 동일하거나 유사한 가치관을 갖고 있는 분, 회사와 동고동락을 함께 나누고자 하는 분이라면 거절하지 않겠습니다. 일반 사람들이 공장에 도착하기 전에는 많은 수의 "재능 있는 사람들"이 필요하므로 멀리하는 것이 가장 좋습니다. 기성 인재를 외부에서 채용하는 것이 아니라, 예비 인재를 외부에서 채용해야 합니다. 기업은 야망이 있고 발전 가능성이 있는 사람에게 기회를 남기지만, 현재는 다른 사람의 호의를 받지 못하는 사람에게 기회를 남겨준다. 이는 무한한 발전 가능성을 기업에 남겨둔다는 뜻이다. 사람이 유명해지기 전에 알아보고, 회사가 성장함에 따라 그 사람도 성장하게 해주세요. 어떤 종류의 재능을 유지할 수 있나요? 이제 질문을 할 시간입니다. 저는 상사의 개인적인 경험으로 마무리하고 싶습니다. 사람들이 칭화대, 북경대 등 명문대 출신을 주목하는 반면, 나는 농촌에서 온 아이들에게만 주목한다. 도시에 뿌리를 내리고 부모님을 도시에 모셔오고 싶은 분들을 최우선으로 생각하겠습니다. 꿈과 의욕이 있기 때문이고, 고난을 견딜 수 있고 투쟁하고 싶기 때문입니다. 자신의 운명을 바꾸고 싶지 않은 사람이 어떻게 기업의 운명을 바꾸도록 도울 수 있습니까? 이 상사가 성공했고, 그를 따르는 무명의 사람들도 성공하게 만들었다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 지식이 있고, 꿈이 있고, 고난을 견딜 수 있고, 발전하려는 의지가 있고, 효도가 있는 사람, 회사에서 꿈을 실현할 수 있도록 도와줄 수 있는 사람이 최고의 예비 인재입니다. 중국은 인재가 부족한 적이 없습니다. 인재를 발견하는 눈이 부족한 것입니다. 재능을 발견할 수 있는 통찰력을 가진 사람은 누구나 시장에서 승리할 수 있는 무기를 갖게 될 것입니다. 인재가 승리하는 시대, 무명의 인재에 투자하는 사람이 위대한 기업을 만들 수 있다. 일본의 파나소닉과 중국의 와하하 모두 인재를 만드는 기업이고, 인재가 기업을 만드는 기업이다. 외부를 바라보고 잠재력 있는 인재를 채용하세요. 내부를 바라보고 인재를 육성하세요. 누구나 기업의 미래를 통제할 수 있습니다. 고용 병목 현상을 극복하려면 두 눈의 눈과 우수한 인재 성장 메커니즘이 필요합니다. 좋은 기업 메커니즘은 인재를 육성할 뿐만 아니라 기업의 성공도 달성합니다.

한 명의 인재가 들어와서 보유하고 잘 활용하도록 허용하는 것은 좋은 보유 및 고용 메커니즘이 아닙니다. 서로 협력하고, 함께 홍보하고 개선하는 것은 정말 좋은 기업 메커니즘입니다! 수혈에 의존하면 사람을 일시적으로 구할 수 있을 뿐이지만, 혈액을 생산하는 메커니즘에 의존하면 지속적인 생존이 가능합니다. 중소기업이 인력 유지와 고용의 병목 현상을 극복할 수 있는 유일한 방법은 효과적인 경영 시스템을 구축하는 것입니다. 인재와 기업이 함께 성장하도록 하는 것이 기업이 성장할 수 있는 유일한 길입니다. 저자: 장궈샹