율소의 팜플렛을 보면 대부분 팀워크를 기본 발전 전략으로 삼는다. 이는 대부분의 기업들이' 낙오자 수영' 의 경영 모델이 시장 경쟁에서의 열세를 점차 뛰어넘어 이 모델을 바꾸려 하고 있다는 것을 잘 보여준다. 그러나, 사실, 얼마나 많은 사무실이 실제로 할 수 있을까? 속담에 출입구를 보면 구경을 안 한다는 말이 있다. 이 사무소가 한 팀인지, 팀이 협력하는 정도를 판단하고, 나는 사무소의 분배 제도를 보고 싶다. 어떤 분배 제도가 있으면 어떤 협력 모델이 있을 것인가 하는 것은 철칙이다. 모두 알다시피 커미션제도는 1990 년대에 변호사의 수익 창출 적극성을 크게 동원하여 로펌의 빠른 발전을 촉진시켰다. 그러나 90 년대 말, 특히 최근 몇 년 사이에 그 자신의 폐단이 드러났다. 자원 통합, 전문화, 팀워크 등에 불리하다. 이들은 로열티 제도와 관련이 있습니다. 합자사무소가 설립됨에 따라 커미션 제도가 보류되었을 뿐만 아니라 높은 커미션으로 변호사를 끌어들여 커미션을 늘리는 현상이 나타났다. 그뿐 아니라 커미션 제도도 파트너 간 원가 분담 분배 모델로 진화하고 있다. 소위 비용 분담제 (일명 자력갱생이라고도 함) 란 파트너가 공공비용을 균등하게 분담하는 기초 위에 있고, 나머지 수입은 자기 소유이며, 파트너가 업무를 발전시키기 위해 생기는 개인비용 (예: 유지 관리 업무와 고객 등) 은 개인이 부담한다. 이곳의 커미션제도는 변호사의 임금제도를 가리키며, 비용으로 나누는 것은 파트너 간의 분배제도를 가리킨다. 나는 풀 비용이 변호사 커미션제보다 더 비참하고 결과가 더 심각하다고 생각한다. 대부분의 사무소에서는 수입이 주로 파트너의 70 ~ 80% 정도이기 때문이다. 비용 분담이기 때문에 한 파트너의 수입이 다른 파트너와 이해관계가 없는데, 팀워크는 어떻게 형성됩니까? 자영업자나 자영업자 단체 로펌이 이에 따라 형성되었다. 이와 동시에 법률 서비스 시장도 끊임없이 변화하고 있으며, 비소송 법률 서비스 시장도 끊임없이 확대되고 있다. 일부 법소에서는 심지어 반쪽의 강산을 차지하기도 한다. 일부 하이엔드 고객과 하이엔드 기업들은 팀워크를 필요로 하는 로펌을 점점 더 필요로 하고 있다. 따라서 합영 비용의 분배 모델은 로펌 발전의 병목이 되었다. 이 병목 현상을 돌파하기 위해서는 이런 분배 모델을 근본적으로 개혁해야 한다. 물론, 모든 율소가 개혁이 필요한 것은 아니며, 주로 율소의 포지셔닝에 달려 있다. 사무실을 강건하게 만들고 싶은 진취적인 율소만이 개혁이 필요하다. 그럼 어떻게 바꿀 수 있을까요? 통일된 모델이 있나요? 최고의 모델이 있습니까? 굳이 내가 대답해야 한다면, 아니다. 자신에게 가장 적합한 모델만 있고, 가장 좋은 모델은 없기 때문이다. 주로 사무소의 포지셔닝, 발전 이념, 파트너의 수익 창출 능력, 규모 등 종합적인 요인에 근거한다. 분배 방식의 개혁에 대해 말하자면, 많은 변호사들이 회사제를 언급할 것이다. 기업 지배 구조, 회사 분배 모델, 나는 이것이 대부분의 법소에 적합하지 않을 수 있다고 생각한다.

회사 경영에서 민주주의는 항상 민감한 주제이다. 민주주의에 대한 수요는 파트너십의 성격에 의해 결정되며, 누구도 바꿀 수 없다. 특히 법률 서비스를 직업으로 하는 변호사들은 민주주의에 대한 추구가 더욱 강하다. 민주주의 없이는 기업이 인재를 확보하고 규모를 확대하기 어렵다. 그러나 민주주의의 대가는 관리의 비효율이다. 예를 들어, 많은 회사들이 민주주의를 강조하는 한 표를 실시하여 회사의 효율성을 잃게 되었습니다. 민주주의를 발양하고 효율성을 높이는 방법은 모든 로펌, 특히 중대형 로펌의 급선무다.

민주주의를 실시하려면 우선 평등의 관념을 세워야 한다. 경험이 아무리 풍부해도 수입이 아무리 높더라도 파트너는 평등하다. 효율성을 높이기 위해서는 파트너의 의식과 관념이 중요하다. 파트너는 회사 사장으로서의 권리와 회사 구성원으로서의 의무와 책임의 균형을 맞춰야 한다. 모든 파트너가 관리 파트너에게 독립성과 권리 의식에 굴복할 경우에만 효과적인 관리를 할 수 있습니다. 사실, 많은 사무실의 파트너들은 이 일을 하기가 매우 어렵다. 가부장제, 사무실 안의 한 사람이 시키는 대로 하면, 네가 많은 노동을 해도 다른 파트너들은 불균형을 이룰 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 이 메커니즘은 중소 율소에서는 문제없고, 대법소에서는 어렵다. 반대로, 많은 사무소의 파트너들은 자신이 사장이며 경영에 참여할 권리가 있다고 생각한다. 왜 그들은 집행 파트너나 관리위원회가 관리해야 합니까? 그 결과, 그들은 각자의 행동을 할 것이다. 그래서 2 년 전, 나는 파트너에게 관리가 필요한지 물었다. 답이 아주 분명하다. 대형 율소에서는 먼저 파트너를 잘 관리해야 하는데, 이것은 사무소를 잘 관리하는 전제조건이다. 베이징 부동산 변호사, 베이징 형사변호사, 베이징 부동산 변호사, 베이징 형사변호인, 베이징 로펌, 베이징 풍대 변호사, 베이징 해정 변호사, 베이징 조양 변호사.

관리 모델에서는 기본적으로 이사책임제, 파트너제 집행, 관리위원회 제도의 세 가지 방법이 있다. 어떤 모델을 채택해야 할지는 회사의 규모에 달려 있다. 중국에서, 사무소 주임은 주로 세 가지 형태가 있다: 하나는 자연적으로 생겨났다. 둘째, 교대로 앉아; 셋째, 당선. 새로 설립된 사무소, 특히 소규모 사무소의 경우 이사의 생성은 일반적으로 자연스러운 과정이며, 주요 발기인은 보통 이사로 활동한다. 그러나 새로운 소득 창출자가 등장할 때 이런 관리 형식은 유지하기가 어렵다. 갈등을 피하기 위해 일부 사무소는' 교대로 좌장' 하는 방식을 채택하고 있다. 이 모델의 장점은 가장 큰 민주주의를 반영한 것이다. 모든 파트너의 책임감을 높였지만, 관리자 교체가 잦기 때문에 모든 사람이 많은 시간과 정력을 투입할 수 없고, 어떤 파트너는 전혀 관리에 적합하지 않다. 번갈아가며 좌장하는 대부분의 기업들이 정체되거나 파산 직전인 것으로 드러났다. 대조적으로, 민선 이사는 관리 능력이 있고 관리 업무를 하고자 하는 파트너를 관리직으로 밀어낼 수 있고, 다른 한편으로는 민선이기 때문에 일을 더 편리하게 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 공장장 책임제의 가장 큰 장점은 효율이 높다는 것이다. 파트너 제도를 집행하는 데 있어서, 파트너들은 서로 책임을 지고, 파트너의 권리는 균형 작용을 한다. 대부분의 회사는 처음 두 가지 형식을 사용합니다. 관리위원회 제도는 파트너가 많은 대형 율소에 적합하다. 보통 15 명 이상, 관리위원회 책임제는 관리의 민주주의를 보장하고' 사장이 너무 많다' 는 폐단을 피한다. 사무소의 각 부분과 여러 부류의 이익을 겸비할 뿐만 아니라, 사무소의 경영진을 민주포럼으로 삼는 비효율성을 피하였다. 세 번째 병목 현상: 전문화는 여전히 대부분의 변호사의' 소원' 에 불과하다.

변호사 업무 발전 능력은 변호사의 성공 여부를 측정하는 중요한 상징으로 변호사의 수입과 사무실이나 업계에서의 지위를 결정한다. 한 사무소가 현대 마케팅 이념을 가지고 있는지, 마케팅 계획과 체계를 세웠는지 여부도 사무소의 성패를 결정짓는다. 율소는 전문 지식을 수출하고 전문 서비스를 제공할 뿐만 아니라 경영 활동, 즉 장사에도 종사하고 있기 때문이다. 변호사의 활동은 상업활동이기 때문에 고객의 지원이 필요하고, 고객의 지원을 받기 위해 마케팅이 필요하다. 마케팅의 목적은 법률 서비스 제품을 직접 판매하는 것이 아니라 고객과 소통하고, 이해를 높이고, 감정을 증진시키는 것이다.

전통적인 마케팅은 친구와 고객의 소개에만 의존한다. 이것은 가장 직접적이고, 가장 효과적이고, 비용이 가장 낮은 마케팅 방식이다. 그러나 종종 수동적이고 마케팅 범위가 좁아서 고객은 일이 있으면 기본적으로 변호사를 찾는다. 실천은 이 방법만으로는 시장 경쟁의 수요를 만족시킬 수 없다는 것을 증명했다. 이를 위해서는 기업이 마케팅 계획을 세우고 마케팅 체계를 세워야 한다. 그렇다면 기업은 어떻게 마케팅을 해야 할까요? 우선 브랜드 인지도를 높여야 한다. 브랜드는 돈이고 브랜드는 힘이다. 국내외 기업이 증명한 사실이자 수많은 법소 발전이 증명한 사실이다. 율소의 브랜드를 확립하기 위해서는 먼저 한 가지 질문에 답해야 한다. 그것이 어떤 율소가 성공의 율소인가? (알버트 아인슈타인, 성공명언) 가장 수익성있는 법률 회사입니까, 아니면 가장 큰 법률 회사입니까? 대답은 분명히 그렇지 않습니다. 성공적인 로펌은 강력한 전문 기술, 우수한 서비스 품질, 팀워크, 안정적인 아키텍처와 인력, 명확한 개발 목표를 통해 상당한 경제적 이익을 창출하고 산업과 사회에 기여하며 사무실의 좋은 명성과 문화적 분위기를 형성해야 합니다. 이를 위해서는 가능한 한 많은 잠재 고객에게 기업의 존재를 알리고 호감을 가져야 한다. 예를 들어 기자회견, 세미나, 공개 행사, 당 조직에 가입하면 모두 사무소의 브랜드를 높일 수 있다. 세미나에 참석하고, 학원을 열고, 북경법소는 모두 아주 잘 했다. 매년 여러 번 참가한다. 김목, 화군, 대성, 중륜김통 등 십여 개 사무소의 파트너가 포럼에 자주 등장해 고객과의 거리를 좁혔다. 대조적으로, 우리 산둥 변호사는 아직 충분히 하지 못하고, 할 줄 알고, 쓸 줄 알고, 말할 줄 아는 변호사가 몇 명밖에 없다. 세미나에 참석해도 산둥 변호사의 질문과 발언은 거의 보이지 않는다. 출판 전문 저서는 이미 베이징 변호사의 특허가 되어 사무소의 브랜드를 크게 높였다. 이해합니다. 2006 년 초, 나는 성 국자위위 이강녕 주임과 공동으로' 공기업 개편과 재산권 거래의 전 과정 개요' 를 편찬하여 산둥 인민출판사에서 출판하여 전국적으로 발행하여 산둥 기업 개편에 지도 역할을 하였으며, 개제 중 강교 운영에 적지 않은 업무를 가져왔다. 공익사업에 참여하는 것도 인식 제고에 중요하다. 예를 들어, 2006 년에 케임브리지 학회는 산둥 성인대 상임위원회의 의뢰를 받아' 산둥 성 소비자 권익 보호 조례' 에 대한 제안서를 작성했다. 산둥 성인대입법사에서 처음으로 강교 로펌의 브랜드를 크게 높였다. 초안 작업은 반년 동안 성인대, 성공상국 및 관련 기업과 소비자와 10 여 차례 좌담을 진행했다. 국가, 성, 시의 20 여 개 뉴스 매체가 이를 보도하여 팀을 단련하고 브랜드를 높였다. 홍보비용이 아무리 들더라도 이렇게 큰 역할을 하지 않을 것이라고 할 수 있다. 이 때문에 케임브리지대학은 국립인터넷협회에 의해' 2006 년 10 대 가장 인기 있는 법률 서비스 브랜드' 로 선정되었다. 산둥 두 회사만이 이 영예를 받을 수 있다. 하이얼은 기업이고 캠브리지는 중개인이다. 여기에, 나는 만약 사무소에 브랜드가 없다면 변호사가 시장을 개척하는 것은 매우 어렵다는 것을 체득하고 있다. 반대로, 새로운 고객을 방문해도 좋은 결과를 얻을 수 있다.

둘째, 우리는 전반적인 마케팅 계획을 세워야 한다. 사무소는 사회에서 일정한 브랜드와 일정한 인지도를 가지고 있으며, 사무소 차원에서 일반 마케팅을 한다. 예를 들어 고객 네트워크 구축, 사무실 소개, 잡지 편집, 유지 관리 사이트 구축, 고객에게 법적 문제에 대한 간략한 설명 등이 매우 중요합니다. 베이징 부동산 변호사, 베이징 형사변호사, 베이징 부동산 변호사, 베이징 형사변호인, 베이징 로펌, 베이징 풍대 변호사, 베이징 해정 변호사, 베이징 조양 변호사.

넷째, 효과적인 조치를 취하는 주요 수단은 소통이다. 우리는 가치 있는 관계자와 정기적으로 연락하고 의사결정권자와 직접 접촉해야 한다. 고객의 요구와 달성해야 할 목적을 이해하려면, 모든 질문에 대답하지 않도록 주의하고 여지를 남겨야 한다. 실제로 고객에게 책임을 지지 않거나 자신에 대해 책임을 지지 않는 두 가지 현상이 나타나는 경우가 많습니다.

다섯째, 정신을 차리고 고객의 요구를 변호사 서비스에 포함시켜 변호사의 도움이 필요하다고 말한다. 예를 들어, 홍콩에서 변호사는 종종 보이지 않는 문제를 유형적으로 만들고 간단한 문제를 복잡하게 만드는 것이 이치라고 말한다. 반면 산둥, 반대로, 예를 들면 부동산 개발 업무는 원래 전문 법률 서비스를 할 수 있었고, 많은 변호사와 사무소는 모두 법률 고문이 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 부동산 개발, 부동산 개발, 부동산 개발, 부동산 개발, 부동산 개발, 부동산 개발) 알다시피, 형식적인 변화일 뿐 변호사 수임료의 차이는 매우 크다. 지분 양도 계약의 서명과 같은 것들이죠. 베이징의 대법소에는 적어도 30 페이지가 필요한데, 우리 산둥 법소에는 대부분 7 ~ 8 페이지, 심지어는 3 ~ 5 페이지까지 있어서 비용이 전혀 들지 않는다. 물론 변호사로서 복잡한 문제를 단순화할 수 있는 능력도 있어야 고객이 당신의 머리가 분명하다고 느낄 수 있다.

여섯째, 사람은 성실해야 하고, 인격적인 매력이 있어야 하며, 허풍을 떨거나 너무 겸손해서는 안 된다.

일곱째, 새로운 업무를 잘 연구하고, 새로운 고객을 찾아내며, 기존 고객의 자원을 더 발굴해야 한다. 이것은 매우 중요합니다. 같은 의뢰인, 다른 변호사들은 분명히 다른 보답을 가져올 것이다.

여덟째, 친구, 동창, 고향의 모임을 포함한 사교 활동에 잘 참가한다. 스포츠 오락 활동에 많이 참가하여 가능한 한 많은 잠재 고객을 접할 수 있다. 퇴근 후 귀가하는 변호사는 시장을 개척하기 어렵다는 것을 알아야 한다.

아홉째, 정부 경제 업무를 중심으로 업무를 발전시켜야 한다.

열째, 하이엔드 고객을 발전시키려면 법뿐만 아니라 정치와 경제도 배워야 한다.