첫째, 현대 물류

사례 1: 델퍼드 현대 물류

델퍼드는 미국 알래스카에 본사를 두고 심해 어유와 각종 보건품을 생산한다. 제품 설계 개발의 장점을 유지하고 있지만 복잡하고 비싸며 비효율적인 물류 시스템으로 인해 델퍼드는 이윤이 떨어지는 상황에 직면하고 있습니다. 델퍼드는 너무 많은 사업자와 시스템이 관리 통제를 완전히 상실하고 있다는 것을 발견했다. 통제권을 되찾기 위해 델퍼드는 물류 업무를 재조직해야 했다. 델퍼드의 새로운 물류 구조의 시행은 모든 물류 업무를 상업 물류 회사 FedEx 의 한 지점으로 이전하는 것으로 시작된다. 상업 물류 회사의 임무는 델퍼드 공급망에서 상품과 정보 흐름의 모든 측면을 재건, 개선 및 관리하는 것입니다.

재편성하기 전에는 6 개의 대형 창고, 가장 중요한 운송회사 8 개, 12 개의 독립 관리 시스템을 보유하고 있었습니다. 고객 주문과 고객 배송 사이에 시간이 오래 걸리고, 재고가 크며, 품절이 너무 많다. 만약 한 고객이 독일의 한 창고에 빠르게 판매되는 상품을 문의하면, 그는 이 제품이 이미 품절되었다는 것을 알게 될 것이며, 새로운 공급원은 몇 달이 지나야 도착할 수 있다는 것을 알게 될 것이다. 동시에, 화물은 웨일스의 한 창고에 쌓여 있다. 모든 생산 라인의 평균 16% 가 소매점에서 품절되었습니다.

델퍼드는 기존 시설의 위치를 다시 분석해야 한다는 것을 깨달았다. 미국을 제외한 모든 창고를 폐쇄하는 것이 좋습니다. 지역 고객만 서비스하는 것에서 글로벌 고객 서비스로 전환될 것입니다. 단일 장소는 미국 제조공장 부지 부근에 위치하여 세계적인' 가공센터' 가 되어 델퍼드의 제품 독일 물류거래소 역할을 한다. 이러한 단일 독일 센터의 개념에는 더 높은 운송 비용이 필요할 수 있지만 델퍼드는 이 비용이 효율성 향상을 통해 보상될 것이라고 생각합니다. 과거에는 예기치 않은 수요 문제로 인해 불확실성을 보완하고 고객 서비스를 유지하기 위해 더 높은 재고가 발생했습니다.

기업들은 단일 서비스 위치가 몇 개의 작은 서비스 위치보다 예측 가능한 트래픽이 더 많다는 것을 알고 있으며, 이제 무작위 수요는 시장 영역 전체에서 광범위하게 공유되므로 한 영역의 개선으로 다른 영역의 수요 수준이 낮아질 수 있다는 것을 알고 있습니다.

운송 비용은 재고 회전율로 보충됩니다. 실제로 Delford 는 단일 센터 시스템이 교차 선적의 총량을 줄임으로써 실제로 운송 비용을 절감한다는 사실을 발견했습니다. 미국 창고에서 소매점까지 주문-배송 주기는 대체로 동일하지만 여러 장소에서 운송하고 처리하는 것이 아니라 한 번만 배송됩니다.

델퍼드가 얻은 것은 비용 절감에 대한 지식만이 아니다. 이 회사의 목표는 서비스와 유연성을 높이고 24-48 시간 이내에 전 세계 상점에 재공급할 계획입니다. 고급 시스템과 통신은 글로벌 재고를 모니터링하고 통제하는 데 사용될 것이다. 페덱스의 글로벌 운송망은 화물이 제때에 목적지에 도착하도록 보장할 것이다. Delford 는 또한 48 시간 이내에 세계 어느 곳의 최종 고객 입구까지 화물을 배달하는 우편 주문 서비스를 출시할 계획입니다. 현재 654 만 38 만 달러+천만 달러의 우편 주문 업무가 점점 더 강해지고 있지만, 그 회사는 끊임없이 확대되는 주문을 따라잡기 어렵기 때문에 지금까지 성장을 제한해야 한다. 새로운 우월한 위치 네트워크는 이 발전을 가능성과 수익성으로 만들 것이다.

둘째, 재고 관리

사례 2

DRP: 응용 프로그램 예

MMH 는 미국에 3 개의 배송센터가 있고 캐나다 퀘벡의 제조 공장에는 중앙 공급시설이 있습니다. 이 문서에서는 그들의 배포 자원 계획 (DRP) 시스템이 8 주 이내에 어떻게 작용하는지 설명합니다.

보스턴 배송센터의 안전비축 수준은 55 단위의 가젯이다. 비축이 이 수준보다 낮을 때, 배송센터는 주문을 하여 500 여 개의 가젯을 공급할 것이다. 중앙공급시설에서 보스턴 배송센터까지 인도시간은 2 주입니다.

보스턴 배송센터의 DRP 에 따르면 총 수요라고 하는 8 주간의 수요 예측이 있습니다. 당초 기존 재고에 352 개의 소품이 남아 있었고, 유통센터는 5 주째에는 42 개의 소품 (기존 재고는 122 개 소품에서 총 수요 중 80 개 소품을 뺀 것) 만 있을 것으로 예상했다.

이는 안전 비축 수준보다 낮기 때문에 DRP 는 3 주 (5 주에서 2 주 리드 타임을 뺀 값) 내에 500 개 가젯에 대한 계획 주문을 시작합니다. 예상한 바와 같이 화물이 준비되자마자 배송센터는 안전한 운행 수준으로 돌아갔다.

가제트는 시카고에서 높은 판매 상품이기 때문에 시카고 배송센터의 총 수요는 보스턴 배송센터보다 높다. 한 번에 더 많은 장비를 주문합니다.

시카고 배송센터의 DRP 에 따르면 800 개의 가젯이 이미 운송 중이므로 (정기적으로 받음) 일주일 안에 도착해야 합니다. 그들은 예정대로 도착했고, 6 주째에는 다음 800 개의 가제트를 주문하여 8 주째에 곧 발생할 안전 비축량보다 낮은 상황에 대응했다.

경험에 따르면 샌디에고 배송센터는 안전비축을 안전시간 (2 주) 으로 표시한다.

DRP 에 따르면 샌디에고의 배송센터는 보충하지 않으면 5 주에 30 개의 작은 부속품 (60 에서 30 을 뺀 것), 6 주에는 5 개의 작은 부속품 (30 에서 25 를 뺀 것), 7 주에 남은 재고는-10 (5 에서/KLLL 을 뺀 것) 이라고 알고 있다 이에 따라 샌디에고 배송센터는 3 ~ 7 주부터 주문 번호를 계획하여 안전시간과 리드 타임 (총 4 주) 인 150 개의 가젯을 줄였습니다.

중앙 공급시설의 총 수요는 배송센터에서 제공한다. 보스턴과 샌디에고의 유통센터는 3 주에 650 개의 가젯을 생산했고 시카고의 유통센터는 6 주에 800 개의 가젯을 생산했다. 중앙공급시설에서 발견한 바에 따르면, 기존 재고 잔액은 6 주째에 음수가 될 것이다. 따라서 3 주째에는 부족을 메우기 위해 2,200 개의 가젯을 주문하는 마스터 스케줄이 출시되었습니다.

셋째, 운송 관리

사례 3

유리 운송 파트너십

오늘날 화주들은 운송 공급자를 찾을 때 비용과 서비스에 더 많은 관심을 기울이고 있다. LOF 는 건축과 자동차 유리 제조업체로, 대량의 어려운 제품을 처리하고 운송하는 데 어려움을 겪고 있습니다. LOF 의 고객에 대한 약속으로 인해 경쟁력 있는 가격과 우수한 물류 서비스를 갖춘 운송회사가 필요하게 되었습니다. 이러한 서비스 요구 사항은 LOF 가 혁신적인 통신업체와 강력한 채널 파트너를 찾도록 요구합니다.

과거 LOF 는 수출입 운송을 위해 최대 534 척의 수송선을 사용했다. 유리 운송은 일반적으로 유리 손상을 최소화하기 위해 특수 장비가 필요합니다. 그러나 전용 장비를 사용한다면 LOF 는 제품의 반송 운송을 제공할 수 없다는 뜻입니다. 따라서 운송회사는 경쟁력 있는 저가로 돌아오는 운송 상품을 얻거나 LOF 가 공재회비를 지불한다.

다행히도 LOF 는 두 사업자와의 동맹을 통해 이 문제를 해결했다. 드나드는 모든 LTL 화물은 로드웨이 물류 서비스 회사가 부담한다. 회사는 배송과 관련된 모든 일상적인 업무, 추적 및 지불을 책임지고 있지만 모든 상품을 운송할 필요는 없습니다. 이러한 배치를 통해 LOF 는 공급자에게 무료 전화 번호를 제공하고 모든 수입품과 협력할 수 있습니다. 이런' 예절 노선' 시스템은 가장 저렴한 운송 방식과 운송회사를 선택하여 수출입 운송을 한다. 이 시스템은 300 만 달러의 운송 예산을 50 만 달러 줄이고 7 만 건의 서류 작업을 줄였다. 또한 케이스 물류 회사는 제 3 자 지불 서비스를 제공하고 모든 청구 정보를 전자적으로 처리하는 업무를 담당하고 있습니다.

비용은 LOF 연맹이 고려해야 할 요소이지만, 건축 유리 차량 운송은 여전히 품질 의식이 강하다. 슈나이더 국가의 전문 트럭 운영에는 18 개월의 시운전이 필요하며 LOF 운송회사 중 하나로 승인될 수 있습니다. 슈나이더 국가회사 총재 돈 스나이더 (Don Snyder) 는 그가 경험한 가장 엄격한 심사 중 하나라고 주장했다. Schneider National 은 트레일러 제조업체 Wabash Nation 과 협력 관계를 맺고 있습니다. 그들은 LOF 의 유리를 운반하는 전문 트레일러의 특허를 신청했다. 이 트레일러는 A 형 디자인으로 표준 스쿠터의 구조를 바꿔 전용 장비로 인한 문제를 제거하지만 다른 화물의 귀환 운송에는 적합하지 않다. LOF, 슈나이더 National Corporation, Wobash National Corporation 간의 독점적인 안배는 모든 장비를 세 파트너가 사용할 수 있도록 보장하며, 어떤 회사도 무질서한 개발의 위험이나 재정적 위험을 감수하지 않습니다. 독특한 운송 파트너십으로 인해 이 세 회사는 각 업종에서 각자의 경쟁 우위를 누리고 있다.

기술 외에도 LOF 는 다른 약속에서 매우 높은 서비스 기대와 요구를 설정했습니다. LOF 는 가격으로 업무를 자극하는 것이 아니라 총 비용을 낮추는 데 주력하고 있다. LOF 는 파트너가 상업적으로 충분한 수익을 내야 한다는 것을 인식하고 있지만, 과도한 이윤은 파트너십을 손상시킬 수 있다고 생각합니다. LOF 는 모든 조직 차원의 파트너와 광범위한 커뮤니케이션을 유지하여 파트너십의 가치와 지위를 더 잘 이해하는 데 도움이 됩니다. LOF 는 이러한 파트너십을 처리할 때 고객에게 큰 가치를 창출할 것이라고 믿습니다.

넷. 구매 및 공급

시나리오 4

공산품 도매회사

Walter Negri 는 공산품 도매회사의 구매 이사이다. 그는 고가치 제품의 구매 수량을 설정해야 한다. 회사는 이러한 고부가가치 제품을 구입한 후 일반적으로 재고에 저장하여 매우 짧은 주문 주기 동안 산업 고객에게 판매합니다.

컨베이어가 사용하는 예비 엔진은 바로 이 제품들 중 하나이다.

대기 엔진은 주로 북미 고객에게 판매되며 연간 판매 상황이 안정적이다.

이 엔진들은 독일 서부에서 생산되어 볼티모어에서 수입되어 트럭으로 시카고에 있는 회사의 자영창고로 운반된다.

독일 제조업체의 가격에는 독일 볼티모어에서 미국까지의 운송비가 포함되어 있지만, 회사는 볼티모어에서 시카고까지의 화물 운송 비용을 부담해야 한다. 의사 결정을 돕기 위해 Walter 는 다음과 같은 정보도 수집했습니다.

정보량

수량/원가

정보 출처

평균 연간 판매량

1, 500 단위

영업부

보충 리드 타임

한 달

공급과

주문당 용지 비용

20 달러

회계 부서

재고 보유 비용

매년 30%

회계부

각 기계의 총 중량

250 파운드

교통부

창고 하역 원가

0.25 달러 /CTN

회계 부서

창고 저장 용량

300 벌

창고 관리자

주문당 택배비

5 달러

교통부

공용 창고의 저장 비율입니다.

연간 세트 당 10 달러

공공창고

참고: 회사 창고에는 300 대의 엔진만 보관할 수 있습니다. 보충 주문의 주문 수량이 300 단위를 초과하면 300 개 이상의 부분이 공용 창고에 저장됩니다.

주문당 주문 수량

단가 (미국 달러)

총 100 단위

700

다음은 100 세트입니다.

680

200 여 벌

670

제조사가 방금 볼티모어항의 새 가격표를 발표했다. 월터는 트럭 운송회사가 적재당 65,438+02 달러의 비율로 전체 차를 운송하거나 적재당 65,438+08 달러의 비율로 전체 차를 운송할 수 있다는 것을 발견했다.

질문:

제조업자가 특별한 가격 전략을 채택할 경우 보충 주문의 주문 수량은 어떤 레벨로 설정해야 합니까?

제조업자의 가격 전략이 각 수량 경계 지점의 가격이 주문한 모든 상품에 적용된다면 월터는 보충 주문의 크기를 조정해야 합니까?

동사 (verb 의 약어) 위치 선택

사례 5

슈퍼 의료 장비 회사

슈퍼 의료 장비 회사에서 생산하는 전자 장치는 MRI, CAT 스캐너, PET 스캐너 등 의료 진단 장비에 사용되는 부품입니다. 슈퍼 의료 설비 회사는 애리조나 주 봉황성과 멕시코의 몬테레이에 생산 공장을 가지고 있다. 이러한 부품이 필요한 고객은 미국과 캐나다의 일부 지역에 있습니다. 현재 캔자스시티의 한 창고는 공장에서 생산된 모든 부품을 접수하여 고객에게 배포할 책임이 있다.

경쟁이 심화되고 고객 판매 수준이 바뀌면서 회사의 매출이 떨어지면서 회사 경영진은 창고의 입지 문제를 고려하기 시작했다. 기존 창고의 임대 기간이 곧 만료되기 때문에 경영진은 기존 창고를 갱신할 것인지 아니면 다른 임대 장소를 찾을 것인지를 고려하고자 합니다. 창고는 재계약하면 임대료가 연간 평방 피트당 2.75 달러, 창고 면적은 20 만 평방 피트로 매우 유리할 것이라고 약속했다. 다른 어느 곳에서나 같은 크기의 창고를 임대하는 것으로 추산되며 평방 피트당 비용은 3.25 달러입니다.

새 임대와 재계약의 기한은 5 년이다. 재고 이전, 핵심 인원의 이전 비용 및 기타 부지 선정 비용은 300,000 달러의 일회성 지출로 이어질 수 있습니다. 각지의 창고의 운영 비용은 거의 같다.

지난해 슈퍼의료사의 매출은 7000 만 달러에 달했다. 공장에서 캔자스 창고까지의 운송 비용은 $265,438+062,535 이고 창고에서 고객까지의 운송 비용은 $4,865,438+095,69 입니다. 창고의 임대 비용은 연간 654 만 3800 만 달러이다. 창고 위치 연구를 위해 수집한 데이터는 표 1 및 표 2 에 나와 있습니다.

표 1

최근 한 해 공장에서 캔자스 창고로 운송된 차량 (100 클래스 화물) 의 볼륨, 비율, 거리, 좌표 값 등의 데이터.

공장 위치

연간 수요 (톤)

운송료 (미국 달러 /CTN)

거리 (마일)

좌표 x

좌표 y

봉황

6 1500

16.73

1..163

3.90

몬테레이

120600

9.40

1..188

6.90

1.00

상당하다

182 100

표 2 는 최근 캔자스 시티 창고에서 고객에게 5000 파운드 트럭 (100 클래스 화물) 의 볼륨, 속도, 거리 및 좌표 데이터를 운송했습니다.

고객 위치

연간 수요 (톤)

운송료 (미국 달러 /CTN)

거리 (마일)

좌표값 (x)

좌표값 (y)

시애틀

17000

33.69

1858

0.90

9. 10

로스앤젤레스

32000

30.43

1496

1.95

4.20.

덴버

12500

25.75

598

5.60

6. 10

달라스

9500

18.32

560

7.80

3.60

시카고

29500

25.24

504

10.20

6.90

애틀랜타

2 1000

19.66

855

1 1.30

3.95

뉴욕

4 1300

26.52

1340

14.00

6.55

토론토

8600

26. 17

1 1 15

12.70

7.80

몬트리올 시

10700

27.98

1495

14.30

8.25

상당하다

182 100

창고에서 외부로 운송하는 평균 요금은 톤/마일/0.0235 달러입니다.

올해 정보에 따르면 캔자스시티가 가장 좋은 위치인가요? 그렇지 않다면 더 좋은 사이트 좌표는 무엇입니까? 새 좌표계를 사용하면 어떤 비용 절감 효과를 얻을 수 있습니까?

경영진은 향후 5 년간 시애틀, 로스앤젤레스, 덴버의 시장이 5%, 다른 시장은 65,438+00% 감소할 것으로 전망했다. 운송 비용은 변경되지 않았습니다. 봉황성의 생산량은 5% 증가할 것이고 몬테레이의 생산량은 10% 감소할 것이다. 창고의 위치 결정을 바꿀 수 있습니까? 그렇다면 어떤 변화가 있을 것인가?

5 년째 창고 출고 운송률이 25%, 창고 저장 운송률이 15% 증가했다. 창고의 위치 결정을 바꿀 수 있습니까?

중력법으로 데이터를 분석하여 창고 위치를 선정하는 데 어떤 장점과 한계가 있습니까?

여섯째, 물류 수요 예측

사례 6

세계 석유 회사

세계 석유회사는 자동차, 비행기, 트럭, 기선을 위해 연료를 가공하고 분배하는 글로벌 기업이다. 분배점은 서비스소와 산적유 공급시설이다. 1000 개 이상의 배포 지점을 공급하는 방법은 엔터프라이즈 관리의 주요 문제입니다. 연료 수입이 주요 수입을 형성하고 고객 서비스 수준 (제품 가용률) 에 대한 수요가 높기 때문에 기업들은 주로 자동차 주유소에 충분한 재고가 있는지 확인하는 것을 고려하고 있다. 좋은 유통 운영의 핵심 요소 중 하나는 이 주유소들이 제품에 사용하는 것이다. 특히, 유조선은 연료 소비를 정확하게 예측하여 주유소로 물건을 인도하여 부족을 방지해야 한다.

주유소 경영

주유소는 옥탄가 87, 89, 92, 디젤을 포함한 서너 가지 연료를 운영한다. 이 연료들은 지하 저장통에 저장되어 있다. 각 주유소의 교통량이 다르기 때문에 저장 탱크의 용량이 제한되어 보충 빈도는 하루 2 ~ 3 회에서 일주일에 몇 번밖에 안 된다. 연료 탱크당 한 가지 연료만 담을 수 있다. 주유소 직원들은 정기적으로 눈금이 있는 막대기를 저장 탱크에 넣어 남은 연료의 양을 측정한다. 다른 선진 주유소들은 모두 저금통에 전자 측정기구를 갖추고 있다. 보급용 주유기는 일반적으로 네 개의 주유격이 있다.

예측 문제

각 주유소마다 등급이 다른 연료는 특정 예측을 나타낸다. 여기서 논의할 것은 판매량이 적은 주유소로 87 옥탄가를 파는 것이다. 주유소는 일주일에 몇 번만 보충하면 되고, 일일 소모량을 예측하는 것만으로도 충분하다. 소비는 요일마다 변하기 때문에, 한 주 중 어느 날의 예측은 다른 날의 예측과 다를 것이다. 표 1 은 이 주유소가 최근 2 년 동안 매주 월요일 87 일 옥탄의 역사적 사용을 열거했다. 그래프 1 은 소비별로 그려진 시계열 그래프입니다.

질문:

1. 이 주유소에 대한 예측 과정을 만들어 주시고 왜 이런 예측 방법을 선택하셨는지 알려주세요.

2. 예측 시 판촉 기간, 휴일 또는 기타 시간 연료 소비가 정상 모드에서 벗어나는 상황을 어떻게 처리합니까?

월요일 소비를 예측하여 예측의 정확성을 보여줍니다.

일곱째, 물류 정보 시스템

사례 7

신룡 자동차 회사

신룡자동차유한공사는 1992 년 초 후베이 우한 () 에 설립되어 동풍차그룹, 시트로론 자동차그룹, 프랑스 국가은행, 프랑스 흥업은행이 공동 출자했다 (중국 출자 70%). 몇 년의 발전을 거쳐 신룡회사는 현재 부품 가공, 조립, 포장, 운송, 판매 등 전체 설비, 시설, 인력, 기계 조직을 보유하고 있다. 국내 승용차 시장 경쟁이 치열해지면서 회사는 기존의 관리 방식이 기업의 진일보한 발전을 억제했다고 느꼈고, 특히 협력업체와의 소통에 큰 문제가 있었다.

DPCA 의 정보 관리 시스템에는 공급망 운영의 효율성에 영향을 미치는 몇 가지 문제가 있습니다. 생산 계획에 필요한 주요 데이터 (예: 제조 BOM, 주문 정보, 재고 상태, 부족 경보, 운송 배치, 미착 자재 등). ) 일부 통합 및 * * * 이벤트일 뿐 의사 결정자는 생산 계획 일정 수립 시 유효한 데이터를 신속하게 얻을 수 없습니다. 회사 내 각 부서의 정보 시스템은 네트워킹, 시스템 인터페이스, 공유 및 회사 대외 연결에 어려움이 있으며 통일성과 조화가 부족합니다. 기존 영업 시스템은 현금 흐름 관리 및 애프터 서비스 추적에 중점을 두고 있지만 회사의 외부 정보에 대해서는 고객 데이터 수집, 분석, 처리 등의 기능이 미비하고 빠르고 효과적인 고객 정보 피드백 메커니즘이 부족하여 공급 부서와 생산 부서에서 시장의 피드백을 충분히 얻을 수 없습니다. 따라서 공급, 생산, 수요 간에 필요한 소통이 부족하고, 회사 안팎의 정보도 부족하여 시장 수요에 따라 생산을 계획하기가 어렵습니다. 또한 DPCA 와 다른 협력업체 간의 정보 흐름은 아직 규범적인 체계를 수립하지 않았으며 * * * 가 준수하는 작업 기준이 없습니다. 예를 들어 DPCA 와 시트로엥 간의 비즈니스는 EDI 를 통한 데이터 교환이며 양 당사자는 파일의 표준 형식을 엄격히 준수해야 한다고 규정하고 있습니다. 어느 쪽이든 제멋대로 형식을 변경하면 상대방 시스템이 제대로 작동하지 않을 수 있습니다. 1992 년 2 월 시트로엥 (Cheteron) 은 납품 계약 형식을 변경하고 기술 준비를 미리 하지 않아 신룡회사 번역 소프트웨어가 데이터를 얻지 못하게 했다.

따라서 DPCA 가 있는 공급망 핵심 기업의 관점에서 볼 때, DPCA 의 관리 정보 시스템은 서로 다른 시스템에서 정보를 받을 뿐만 아니라 기업의 행동을 계획, 구성 및 통제하기 위해 처리해야 합니다. 기존 상태를 다른 기업 구성원에게 피드백합니다. 따라서 DPCA 의 관리 정보 시스템은 공급망 관리를 통한 비즈니스 목표 달성을 위한 안정적인 보장을 제공하기 위해 고도로 통합되어야 합니다. 이를 위해, 우리는 다음과 같은 방면에서 새로운 조치를 취하는 것을 고려해야 한다.

정보는 표준화되어야 하며, 통일된 이름, 명확한 정의, 표준 형식 및 필드 요구 사항이 있어야 하며, 정보 간의 관계도 명확하게 정의되어야 합니다.

정보 처리기는 반드시 규범적이어야 하고, 정보 처리는 일정한 절차를 따라야 하며, 사람마다 다를 수 없다.

정보 수집, 처리 및 보고는 전담자가 책임져야 하며, 책임은 명확해야 한다. 불필요한 정보 수집 및 처리 작업이 없어 정보의 적시성, 정확성 및 무결성을 보장합니다.

다양한 관리 정보는 기업 관련 부서의 경영진이 이용할 수 있을 뿐만 아니라 액세스 및 보안 조치를 제공하는 통합 데이터베이스에서 제공됩니다. 각 부서는 통합 데이터가 제공하는 정보 및 관리 업무 처리 지침에 따라 관리 결정을 내리고 기업의 사장 경영 목표를 달성합니다.

사례 8

중국 해운: 완벽한 물류 정보 시스템

중해물류가 마케팅과 정보업무를 담당하는 사장 보좌관 샤오에 따르면 중해물류는 중원물류, 중외운송, 모집국, 물류 등과의 치열한 경쟁에서 눈에 띈다. 대체로 남보다 한 발 앞서 상대적으로 완벽한 정보 시스템을 구축했기 때문이다.

변환: 3 단계 관리 실현

중해그룹, 중원그룹, 중외운은 중국 해운시장의 3 대 거물로 불린다. 컨테이너량이 비약적으로 발전한 2002 년에 중해물류가 생겨났다. 중해그룹의 발전 계획에 따르면 물류업은 중점과 지주산업으로 해운을 핵심으로, 선대, 화물대, 야적장, 집카드, 반박선, 항공운송, 해철연합 운송을 위한 대형 물류 발전 틀을 형성했다.

소설, 조정된 중해물류는 3 급 관리 경영 모델, 본부 관리 구역, 편구 관리 항구를 채택한다. 본사는 그룹 대표 그룹의 중해의 물류 업무를 지도, 관리, 계획 및 조정하고, 전체 물류 업무 총비용에 대한 통제를 강화하고, 물류 공급망을 구축한다. 본부의 지도력과 관리 하에 지역회사는 배송업무, 창고업무, 차량 행렬 업무, 집화물 업무 등을 운영한다. 각 지역에서 해당 지역의 판매 지점을 구축하여 해당 지역의 비용을 통제합니다. 항구회사는 지역회사의 관리하에 화물 수거 및 배운의 구체적인 업무 운영을 수행하고 업무 데이터 수집을 담당한다.

이를 위해서는 강력한 정보 시스템 지원 없이는 불가능하다. 중해물류총지배인 마오는 회사 설립 초기부터 일류 물류기업이 되려면 우선 일류 IT 가 있어야 한다고 지적했다. 그룹이 제정한' 대물류' 전략을 실시하기 위해 중해물류는 결국 소프트웨어 공급업체로 유치국 진디를 선택했다.

모드: 하트비트

중국 최초의 GIS (지리 정보), GPS (위성 위치 확인), 무선 통신 (무선) 및 인터넷 기술 (웹) 을 통합하고 물류, 운송 및 공급망 관리 분야에 적용하는 중국 최초의 소프트웨어 공급업체이지만 그러나 중해물류와 같은 규모의 기업은 전국적인 물류 정보 시스템 구축이 국내에는 전례가 없다. 상인 상하이 회사 사장은 "지금은 단일 물류 시스템이 아니라 전체 물류 네트워크의 높이에 서서 공급망 연결의 관점에서 전체 시스템을 설계한다" 고 말했다.

반복적으로 논증한 결과, 양측은 전국적으로 엔터프라이즈급 통합 시스템을 적용함으로써 정보 공유 및 교환을 실현하고 데이터 일관성을 유지하는 데 만장일치로 동의했다. 이 시스템의 핵심은 시장 수요에 기반을 두고 계획과 일정을 중심으로 물류의 모든 부분이 함께 작동할 수 있도록 하는 것이라고 밝혔습니다. 그것은 기업 계획, 지표, 보고서, 계좌 등에 대한 종합적인 관리가 필요하다. , 통합 엔터프라이즈 문서, 보고서 및 계정 형식, 확장성 및 개방형 구조를 갖춘 계층별로 드릴 다운하고 모니터링할 수 있습니다. 더 중요한 것은, 이 시스템은 고객이 위탁한 주문을 받는 것부터 주문 관리에 이르기까지, 주문을 중심으로 물류 계획을 세우고, 관련 운송력이나 창고 등 물류 자원을 구현하고, 물류 작업, 품질 모니터링 등에 배정하는 등 원활한 정보 흐름이 있어야 한다는 점이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

소프트웨어 프로젝트의 가장 큰 어려움은 업무의 변화에 있다는 것을 인정한 적이 있다. 중해물류 업무는 복잡하고, 수요가 많고 끊임없이 변화하며, 정보 시스템도 그에 따라 완벽해야 한다. 그는 프로젝트 초반의 연구가 주로 해운 업무를 겨냥한 것이었으며, 주로 화물을 이 항구에서 그 항구로 끄는 것에 관심이 있었다는 것을 분명히 기억하고 있다. 실제로 관련된 프로젝트 물류는 매우 적다. 지난해 전략 전환 이후 중해물류는 이미 해운과 화물 대행 업무를 박탈하고 제 3 자 물류를 전공했다.

심장 박동', 증휘군은 중해의 기존 비즈니스 모델을 형상적인 비유로 묘사했다. 그는 "중해물류그룹 본부는 이윤의 중심이며, 아래 8 개 지역은 원가센터로 통일된 자원 배치, 전국 바둑 한 판이다" 고 설명했다. 이제 제 3 자 물류 목록이 있습니다. 얼마나 많은 물건이 어떤 도시에 도착하는지, 어떤 창고가 있는지, 전적으로 중해물류에 의해 결정됩니다. 창고 자원, 운송 자원 및 인적 자원을 통일적으로 배치하다. 현재 중해 물류는 이 모델에 따라 완전히 운영된다. 제 3 자 물류는 뛰는 심장, 중앙 집중식 관리, 중앙 집중식 스케줄링, 통합 회계를 강조한다. 고객이 들어온 것은 당신의 지점을 마주하는 것이 아니라, 당신의 전체 물류 시스템을 마주하고, 정보 시스템을 통해 함께 일하는 것입니다. "

소곽량 씨를 자랑스럽게 만드는 것은 중국에 비슷한 물류업체가 없다는 점이다.

해신: 첫 전투에서 승리하다

어떤 의미에서 중해가 전략 조정을 해야 하는 이유는 해신 같은 프로젝트 물류대표에 서명했기 때문이다. 2002 년 말, 해신전기에서 제 1 차 제 3 자 물류 입찰이 열렸다. 한 달 동안의 입찰, 조사 및 시행 방안 제정을 거쳐 중해그룹 물류가 국내 유명 물류업체들을 단번에 물리치고 해신전기 TV 제품 전국 배송 물류 서비스 프로젝트를 낙찰했다.

자랑스럽게 말했다: "우리는 해신의 거의 45% 를 차지할 수 있으며, 중원, 중외운보다 중요한 것은 IT 시스템이다. 현재 이 시스템은 모두 종이가 없고, 해신의 모든 고객 수요는 현지 판매회사, 본사의 판매센터, 본사의 물류부, 물류센터, 운영지점으로 보내집니다. 전체 과정은 모두 종이없는, 원활화라고 할 수 있다. 그들의 시스템에서 우리까지, 전체 과정은 완벽하다. 해신에 대한 우리의 약속은 2 시간이지만, 실제로는 가장 빠른 것은 몇 분밖에 걸리지 않는다. 이전에 고객의 지시에 따라 우리 주문서에 도달한 것은 모두 팩스 조작이었는데, 몇 개는 한참 동안 왔다 갔다 했다. "

한편, Chen Di, Chen Di, 중국-바다 물류의 전략적 파트너로서, 중국-바다 고객들 사이에서 수시로 나타나 IT 의 "긴밀한 접촉" 을 완료합니다. 그러나, 모집 상국 진디는 기회를 놓치지 않고 중해물류를 초청하여 일부 물류 정보화 세미나에 참가하였다. 이에 따라 많은 고객들이 중해물류를 제 3 자 물류 공급업체로 선택하고, 진디 (Chen Di) 는 건력보 (Jianlibao) 나 코코넛 나무 그룹 (코코넛 나무 그룹) 과 같은 물류 시스템 공급업체로 선정하는 흥미로운 현상이 나타났다.

확장: 유연성 및 강성

해신 프로젝트의 성공적인 운영은 국민의 자신감을 높였다. 현재 중해물류는 일류 인터넷 서비스와 선진 전자 상거래를 통해 국내외 물류 협력을 적극 발전시키고 사회자원을 통합하고 통합 공급망 관리 모델을 구축하려고 노력하고 있다.

쇼는 정보 시스템 응용이 심화됨에 따라 중해는 점차 인터넷을 통해 고객에게 주문 운영, 화물 추적 등 개인화된 부가가치 서비스를 제공하고 VIP 고객의 요구에 따라 고객 자체 관리 시스템과 전자 데이터 교환 시스템을 구축하여 정보 교환의 적시성과 정확성을 보장할 것이라고 밝혔다.

비즈니스 확장은 물류 수준에서 공급망 수준에 이르기까지 고객 비즈니스 모델의 일부가 되는 시스템 유연성 요구 사항의 증가를 가져옵니다. "물론 물류 운송 최적화, 창고 최적화, 인력 최적화 등 최적화가 필요합니다. 시스템의 최상위 정보 저장소는 의사 결정 분석 수준으로 올라가야 합니다. 데이터 비교를 통해 내가 어떤 상품을 하면 가장 돈을 벌 수 있고, 내가 어떤 상품을 해야 합리적이다. 자전거 이익률, 창고 회전율 등의 데이터는 반드시 의사 결정 계층이 되어야 한다. 참고의 중요한 근거. "

쇼도 중해가 현재 사용하고 있는 시스템은 유연성이 뛰어나 시스템 전체가 공통성을 갖추고 있어 음료 업체와 가전제품 업체 모두 사용할 수 있다고 생각한다. 시스템의 플랫폼 능력은 매우 강하지만, 고객 시스템과 교량을 해야 한다.

중해물류의 체계는 아직 완전한 체계가 아니라고 말해야 한다. 지난해 개발 이후 창고 관리 시스템, 운송 시스템, 컨테이너 관리 시스템, GPS 추적 시스템이 잇따라 가동되고 있다. 쇼는 현재 중해물류가 IT 프로젝트에 2000 여만 달러를 투자하고 있으며 앞으로도 계속 투입될 것이라고 밝혔다. 최근에는 그룹 본사 관리 모듈, 컨테이너 운영 모듈, 재무 및 비즈니스 향상 모듈, 자동 적재 시스템 등도 있습니다. 얼마 전 중해물류가 새로 개발한 GPS 시스템이 이미 국내에서 가동되고 있다.

최고 정보 책임자 (CIO) 의 고통

물류 기업 정보 시스템 개발은 하루아침에 이뤄지는 일이 아니라 장기적인 발판을 마련해야 한다. 중해의 경우, 전체 과정은 상당히 고통스럽다. 우리의 요구가 다시 바뀌면 개발자도 그에 따라 변할 것이다. 대형 물류 기업은 자체 정보 시스템을 개발해야 하며, 규모가 작은 회사는 GPS 시스템을 임대하거나 대형 물류 회사와 협력하는 등 임대 형태를 취할 수 있습니다. 물류업체는 자신의 자금력과 개발자의 능력에 따라 점차 정보화를 실시해야 한다. 물류 개발자를 선택하는 과정은 특히 중요하다. 자금력이 작고 인력 이동이 잦은 회사를 절대 선택하지 마세요.