(1) 기업이 추구하는 핵심 목표는 기업 가치를 극대화하고 주주에게 더 많은 돈을 버는 것이다.
(2) 기업이 주주를 위해 돈을 벌는지 여부는 투자 수익률이 충분히 높은지에 달려 있다.
(3) 똑똑한 주주들은 절대수치보다 상대수치에 반영된 수익수준에 더 많은 관심을 기울이고 있다.
듀폰 방정식
투자 수익률 (자산 수익률)
= (이익/판매 수익) × (판매 수익/총 자산)
= 매출 이익률 × 자산 회전율
(1) 이러한 분해를 통해 투자 수익률이 높은지 낮은지, 기업이 물건을 잘 팔는지 안 팔는지, 상품을 판매하는 능력이 좋은지 나쁜지를 한눈에 알 수 있다.
3. 자산 및 부채
(1) 평등이란 당신의 자산이 자기 소유이거나 빌려온 것을 의미합니다.
주식수익률
= (이익/판매 수익) × (판매 수익/총자산) × (총자산/지분)
= 매출 이익률 × 자산 회전율 × 레버리지
(2) 총자산을 주주 권익으로 나누면 재무 지렛대율이라고도 하는데, 이는 당신 자신의 돈이 얼마나 쓰이고, 다른 사람의 돈이 얼마나 쓰이는지, 이런 총자산을 형성하는 것이다.
(3) 신규 시장 확대는 이익률 상승은 없지만 기업이 자산 회전율을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다.
투자 수익률을 높이는 것은 사실 수입을 늘리고 지출을 절약하는 것이다.
1. 매출 총이익
(1) 은 수입에서 당신이 파는 물건의 원가를 뺀 후의 잉여입니다.
(2) 기타 비용을 공제한 후 최종 결과는 순이익이다.
(3) 매출 총이익이 증가하는지 감소하는지, 관리자는 업계의 발전인지 기업 경쟁력의 변화인지 분석해야 한다.
(4) 업종이 좋을 때는 업종 전체의 성장을 배제하고, 자신의 실제 성장의 발걸음과 상황을 분명히 보고, 자신의 경쟁력이 강해졌는지 약해졌는지 확인해야 한다.
2. 비용
(1) 기업은 비용의 변동을 통제할 줄 알아야 하며, 판매를 늘리는 동시에 비용이 적게 들거나 증가하지 않도록 노력해야 한다.
(2) 세 가지 주요 비용: 판매 비용, 관리 비용, 연체 수수료.
(3) 매출 비용이 장기적으로 소득 증가보다 빠르게 증가하고 이윤 증가 속도가 눈에 띄지 않는다면 기업은 관리자들의 각별한 주의가 필요한 순간에 있을 수 있다.
(4) 기업이 r&d 지출을 늘리는 것은 일반적으로 좋은 일이다. R&D 투자의 성과 결과는 신제품 출시 수, 신제품 시장 점유율 및 특허 출원 수입니다. 이러한 투자는 결국 아주 좋은 결과를 가져올 것이다.
자산 회전율: 이익 획득의 효율성
A. 자산 규모는 기업이 자신의 목표를 달성하는 수단일 뿐이다. 기업의 가치는 자산 규모가 아니라 기업이 수입을 얻는 속도와 효율성에 반영된다.
B 자산이 없어도 이윤을 낼 수 있는 회사나 최소한의 자산으로 가장 많은 이윤을 거둘 수 있는 회사가 최고의 회사다.
C. 우리가 흔히 말하는 자산 중시, 자산 무시는 자산 회전율과 전략에 관한 것이다.
1. 재고 회전율
재고 회전율은 기업이 상품을 판매할 수 있는 능력과 상품이 판매되기 전에 재고 형태로 얼마나 오래 존재했는지를 나타내는 중요한 효율성 지표입니다.
2. 외상 매출금 회수 기간
이 회수 기간 지표는 기업 경영에서 매우 중요하다. 기업이 자신의 신용상태를 조정하고 판단하는 데 도움이 되기 때문이다.
3. 미지급금의 회계 기간
외상 매출금은 네가 장부를 요구할 수 있는 능력을 반영하고, 미지급금의 회계 기간은 너의 위약 정도를 반영하는데, 둘 다 기업의 효율성 수준을 반영하며, 매우 중요한 성과 지표이다.
4. 고정 자산 회전율
고정 자산 회전율을 이해하면 한 기업과 한 업계의 자금 강도 변화 논리 간의 관계를 측정하고 자원을 보다 효율적으로 할당할 수 있습니다.
1. 레버는 양날의 검이다
(1) 주주 수를 최대화하거나 주주의 이익 수준을 제어할 수 있습니다.
(2) 비지주주주는 왕왕 지주주주의 제 1 지렛대이고, 채권자는 제 2 지렛대이다.
(3) 한편으로는 주주의 수익률을 크게 높일 수있다. 반면에, 확실히 위험을 증가시켰다.
2. 재무 레버리지의 안전성에 영향을 미치는 요인
(1) 재무 레버리지가 얼마나 높은지 안전할 수 있으며, 주로 산업 속성과 기업 특성의 영향을 받는다.
(2) 수익이 매우 안정적이고 안전해야 높은 지렛대를 장기간 지탱할 수 있다. (금융 산업의 특성)
(3) 레버리지 수준에 영향을 줄 수 있는 요소는 기업의 특징이다. 기업의 소득 수준이 상대적으로 안정적이고 수익이 예측하기 쉽다면 채권자는 상대적으로 안정적이고 보이는 현금 흐름이 있는지 여부를 판단할 수 있으며, 이는 기업의 레버리지 수준도 결정한다.
3. 세 가지 위험 평가 지표
(1) 자산 부채율: 부채 수준이 이미 높다면, 과거 높은 부채의 수입, 비용, 이윤을 확인하기 위해 역사적 데이터와 비교해 보십시오.
(2) 상환율: 기업으로서 지속적인 경영을 견지한다면 빚을 갚는 것을 고려할 필요가 없다.
(3) 유동성 비율: 유동 부채는 가까운 시일 내에 상환해야 할 부채입니다. 유동 자산은 신속하게 현금화할 수 있는 자산이다. 지표가 나쁘지 않다면 눈앞의 위기를 두려워할 필요가 없다는 뜻이다.
1. 기업이 어느 방향으로 나아가는가는 매우 중요하고 결정적인 문제이다.
2. 작은 가게를 여는 것은 사실 전략적으로 매출 이익률을 더 중시하는데, 공예가 독특하면 매우 높은 수익을 얻을 수 있기 때문이다. 체인점과 큰 가게를 여는 것은 사실 일종의 운영 효율성이다.
1. 듀폰 공식 및 균형 성과표
(1) 듀폰 분해, 심지어 더 세밀한 분해는 실제로 재무 차원의 기본 논리입니다.
(2) 듀폰 분해는 조직의 재무 논리와 투자 수익률 목표 간의 관계를 더욱 명확하게 생각하는 데 도움이 됩니다.
2. 어골도
(1) 어골도는 주로 인과관계를 레이어별로 분석하여 문제를 해결하는 논리를 찾는 데 사용됩니다.
3. 다양한 관리 도구 통합
(1) 어골도는 어떤 문제, 어느 부서에서 해결해야 하는지, 어느 정도까지 해결해야 하는지, 어떤 지표로 측정해야 하는지 등 문제 해결의 방향과 방법을 도출할 수 있다는 의미다.
잭 웰치:
"성과 관리는 위대한 조직을 세우는 모든 비밀이다." "업계에서 가장 유망한 분야에만 참여하여 혁신 공간이 없는 부서를 박탈한다."
1.KPI: 주요 성과 지표
(1) 성과체계는 의견조직의 옷이다. 몸의 각 관절은 활성 공간, 크기 목표, 동시에 제어해야 한다.
(2) 성과 지표는 반드시 부합해야 한다. 각 부서, 모든 부하 직원, 활동 공간이 어디에 있는지, 어떻게 편안하고 옷감을 낭비하지 않을 수 있는지, 모두 세심하게 고려하고 있다.
2. 2 를 얻습니다. KPI 지표 시스템
(1) 성과 체계는 전략 목표에 의해 결정되며, 성과 체계의 지표는 조직 전체로 나누어야 전략적 견인력을 발휘할 수 있다.
(2) 어골도를 논리적 분석의 도구로 사용하면 재무 지표를 각종 관련 비재무 지표로 지속적으로 분할할 수 있다.
(3) 목표와 지표를 결정하는 것은 회사의 비전, 방향 및 전략이다.
(4)KPI 지표는 기업의 성과 시스템에 반영되며, 조직 전체의 행동에 대한 견인지표이자 임무가 달성되었는지의 결과 검사 지표이자 진행의 통제 지표이다.
3. KPI 시스템 제거
(1)80% 의 성과는 실제로' 주요 결과 영역' 에서 발생하는 20% 의 주요 행위로 이루어진다.
(2) 결과 지표를 원인 지표, 행동 지표 및 프로세스 지표로 변경합니다. 그런 다음 이러한 지표를 분해하여 다른 조직 부서, 다른 사람들에게 적용합니다.
(3)KPI 시스템에는 생성, 실행 및 수정이라는 세 단계가 있습니다.
한 부서에 어떤 종류의 센터라는 라벨이 붙으면, 기본적으로 이 부서의 성과 설정과 평가의 큰 방향을 결정한다.
1. 이익 센터
(1) 경영 실적과 투자 수익을 봐야 한다.
(2) 크고 강한: 큰 것은 소득 규모를 높이는 것이다. 강함은 원가를 낮추고 자금 회전을 가속화하는 것을 의미한다.
2. 소득 센터
(1) 때로는 재무 레버리지를 높이면 자산 규모를 늘리고, 매출을 늘리고, 시장 점유율을 높이고, 이익률을 높일 수 있습니다.
(2) 수익센터 관리자가 가격능력이 없다면 가격권을 갖는 것은 적절하지 않을 수 있다.
3. 비용 부서
4. 비용 부서
(1) 순차적으로 팽창하여 프로세스 효율성이 떨어지는 것은 많은 기업들이 성장하는 데 가장 골치 아픈 문제이다.
1. "스마트" 원칙
구체적이고, 측정 가능하며, 달성 가능하고, 결과에 초점을 맞추고, 제때에 할 수 있습니다.
2. 감히 의문을 제기한다
드러커: "의심은 문제가되지 않습니다. 의문이 있으면 반드시 스스로 조사 연구를 해야 한다. 연구만 있으면 경험이 있다. "
드러커의 "목표 관리"
(1) 목표 관리는 자기 통제의 개념과 밀접하게 연결되어 있습니다.
(2) 관리자는 긍정적인 태도를 가져야 하며, 기업의 목표를 인정하고, 기업의 목표가 무엇인지, 기업이 그에 대해 어떤 기대를 가지고 있는지, 기업이 왜 그에게 이런 기대를 가지고 있는지, 기업이 어떤 지표로 그의 성과를 측정해야 하는지 알아야 한다.
피터 드러커
-응? 관리자에 대한 첫 번째 요구 사항은 각 관리자의 기업 목표 달성을 유도하고 자신의 의지와 노력을 이러한 목표 달성에 집중하는 것입니다.
-응? * * * 에 대한 이해는 결코' 하향 소통' 을 통해 얻을 수 없고, 대화를 통해 창조된다. "상향 커뮤니케이션" 을 통해서만 가능합니다. 그것은 사장이 부하 직원의 의견을 경청하는 성의와 부하 관리자의 의견을 반영할 수 있도록 특별히 설계된 수단이 필요하다.
1. 자본 자산 가격 모델
네가 얼마나 위험을 무릅쓰든지, 시장은 너에게 얼마나 많은 보답을 줄 것이다. 돈을 버는 것을 고려하기 전에, 먼저 자신이 얼마나 많은 위험을 감당할 수 있는지 생각해 보세요.
2. 기업의 경우, 자원을 제공하는 사람이 그들이 기대하는 정상 보고를 받은 후에야 잉여가 있다. 그렇다면 이런 표현은 두드러질 수 있다. 기업은 장기적으로 더 큰 발전을 얻을 수 있는 기회가 있다.
3. 관리자는 성과의 성격을 구별할 수 있어야 하며, 어떤 성과가 두드러졌는지 알 수 있어야 한다.
성과 관리는 주선이자 관리자가 팀을 이끄는 기본 출발점이다.
1. 머리 4 단계
바로' 그의 부하의 모든 병사', 그의 능력, 그가 맡을 수 있는 임무, 그가 필요로 하는 협력, 그가 필요로 하는 능력, 그리고 어떤 능력을 높여야 하는지를 분명히 하는 것이다.
(1) 어떤 팀이 어떤 성능 작업을 수행하는지 미리 계획합니다.
(2) 머릿수를 마련할 방법을 강구하다.
(3) 핵심 인력을 기반으로 한 성과 계획.
(4) 잘못된 배합이 있는지 없는지를 생각하다.
우리는 그가 지금 가장 중요한 일을 하도록 하는 것이 아니라, 가장 우수한 사람을 가장 어려운 일을 하도록 파견할 의향이 있습니까?
2. 시간 차원을 추가합니다
시간의 차원별로 세분화해야 타이밍을 잘 관리할 수 있기 때문이다.
3. 라인 차트
직원들과 소통하다
네가 강경한 실력을 사용하든 협상을 하든, 제때에 직원들과 효과적으로 소통하는 것이 중요하다.
1 .. 공평함
이 세상에 절대적인 공평은 없다. 공정성은 본질적으로 느낌이다.
2. 관리자의 평가 편차
(1) 지도자는 항상 색안경을 쓰고 부하 직원을 본다.
(2) 성과 평가를 할 때 관리자는 머리를 흔들 때 내재적인 내적 편견을 없애려고 노력해야 하며, 가능한 객관적인 태도로 피평가자의 현재 성과를 대해야 한다. 특히 능력의 영향을 없애려고 노력해야 한다.
3. 네 가지 일반적인 평가 오류
(1) 평가 귀인 편차
이 사람은 열심히 노력했을지 모르지만, 운이 좋지 않아 아무런 효과가 없었다. 이것은 막대기에 맞아 죽는 것을 피하기 위해서이다.
(2) 근인 효과
한 사람의 최근 표현을 깊이 기억하면 그의 장기 평가와 전반적인 평가에 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
(3) 링 효과
우리는 때때로 어떤 사람을 편애하기 때문에, 너는 그들을 평가하는 경향이 있다.
(4) 중앙 집중식 추세
다음 숫자에 익숙하지 않아서 점수를 평가할 때 너무 낮은 점수를 주고 싶지 않아요.
1. 책임 평가
(1) 전체 성과 평가 과정에서 평가자만이 평가 결과에 대한 책임을 지고, 성과 평가는 실제로 폐쇄 루프를 형성합니다.
(2) 팀의 성과 결과에 대한 책임을 지는 사람은 사람을 고용할 권리가 있다.
(3) 실적을 평가하는 것은 팀을 더 잘 조정하고 더 좋은 팀을 데려오기 위한 것이다.
2. 어떻게 진정으로 책임을 질 수 있습니까
(1) 성과 평가는 관리 업무일 뿐만 아니라 리더십과 영향력을 세울 수 있는 기회이기도 하다.
(2) 자신의 평가 방법을 설명할 수 있어야 한다.
(3) 성과 평가는 평가를 위한 것이 아니라 사람을 데려오기 위한 것이다.
1. 리더의 두 작업선
관리자가 해야 할 일은 내비게이터 역할을 잘하는 것이다. 성과 피드백은 내비게이션의 힌트와 맞먹는다.
첫 번째는 부하 직원의 작업 라인입니다. 그에게는 규정된 노선과 지방의 의사결정권이 있다.
둘째, 관리자의 작업 단서.
2. 실시간 관리
효율적으로 운영하기 위해, 특정한 업무 행동 외에, 내비게이션은 즉시지도를 통해 부하 직원을 효과적으로 허가할 수 있다.
지도자가 되기가 매우 힘들다.
(1) 모든 사람의 일, 무엇을 하는지, 무엇을 하는지, 어떻게 하는지, 머리 속에 두어야 한다.
(2) 충분히 빠르고 민첩해야 한다. 즉, 전반적인 상황을 통찰하는 기초 위에서, 네가 하고 싶은 일을, 그는 모두 네 앞에 있고 싶어한다. 네가 입을 열자마자, 그는 네가 무슨 말을 하고 싶은지, 그의 생각과 판단이 모두 네 앞에 있다는 것을 알았다.
(3) 복잡하고 까다로운 문제에 대하여, 그는 너를 인도하고, 너를 지시하고, 일을 잘 할 수 있는 방법이 있다.
관리 도구의 사용은 관리자의 심리적 반응과 판단력의 부족을 보완하기 위한 것이다.
부하 직원을 지도하다
우선 인센티브에 문제가 있는지 고려해야 한다.
타법-당신의 표현 피드백은 당신이 끊임없이 노력하기만 하면 잘 할 수 있다는 것을 그에게 매우 분명하게 알려주는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
문제 기반-당신의 성과 피드백은 문제의 해결책에 대해 상세히 설명해야 합니다.
내비게이션이 고장났다. 우리는 힘을 동원하여 원조의 손을 내밀어야 한다.
1. 성과는 관리 활동의 핵심 변수입니다.
(1) 모든 리더십 활동 및 관리 업무의 최종 목적은 이상적인 성과 목표를 달성하는 것입니다.
(2) 기본적으로 최고의 고객을 찾고, 전략을 통해 효과적인 행동을 지도하고, 경쟁사를 물리치고, 고객에게 가장 가치 있는 제품과 서비스를 제공하는 것입니다.
(3) 그러나 이 지표의 향상은 기업의 제품 품질과 애프터서비스 팀의 업무 품질과 밀접한 관련이 있다.
2. 성과 관리의 4 단계
(1) 명시적 성과 지표를 설정하고 성과 계획을 실행합니다.
(2) 시기 적절하고 지속적인 성과 커뮤니케이션 및 개선.
(3) 성과 면접. 사람의 성격 특성을 파악할 수 없다면, 때로는 성과담의 결과가 역효과를 낼 수 있다.
3. 우수한 팀을 데리고 나오다
(1) 성과 감사는 각 기층 관리자들의' 자기통제, 목표 달성' 에 그치지 않는다.
(2) 결론적으로 성과 관리 활동은 단순히 성과를 높이기 위한 것이 아니라, 더 중요한 것은 성과 향상을 통해 한 팀과 우수한 부하들을 끌어들이는 것이다.
(3) 적극적인 조정을 통해 우리의 조직능력은 승진하고 진화할 수 있다.
중국에서는 인센티브를 언급할 때 보너스, 임금, 주식, 옵션 등 물질적 인센티브를 자연스럽게 생각하는 것은 오해이다.
1. 세 가지 전형적인 동기
(1) 자신의 동기로 볼 때, 하늘이 인재를 주신 이상 취업하게 해주세요! 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다
(2) 다른 사람들의 동기 부여, 다른 사람들을 실망시키고 싶지 않다;
(3) 다른 곳보다 높은 임금과 같은 높은 수익률의 인센티브.
결론적으로, 모든 사람은 어떤 동기에 의해 동기 부여되고, 동기 뒤에 있는 가장 근본적인 요소는 동기이다.
2. 부하 직원의 심리상태를 이해합니다
(1) 동기는 내적 또는 외적 요인에 의해 자극될 수 있는 정신 상태이며, 목표를 향해 계속 노력할 수 있다.
(2) 효과적인 관리자가 되려면 각 직원의 동기를 이해하고 가장 적합한 인센티브로 열심히 일하도록 독촉해야 한다.
(3) 사람이 노력하려면 돈 이외의 이익이 있어야 한다.
3. 세 가지 전형적인 인센티브
(1) 지도자의 신뢰.
(2) 업무 내용 및 조직 환경: 직원들은 자신의 판단에 따라 혁신적인 방식으로 문제를 해결할 수 있으며, 업무에 대한 투자가 비교적 높다.
(3) 물질적 인센티브
관리자가 직원을 위해 구체적이고 어려운 목표를 설정했지만 직원들이 기꺼이 받아들일 경우 인센티브가 생겨 높은 성과 결과를 얻을 수 있습니다.
이 결과에는 두 가지 전제 조건이 있습니다.
(1) 직원이 목표를 달성할 수 있는 능력
(2) 직원은 목표 달성에 대한 피드백을 받을 수 있습니다.
1. 예
(1) 사장이' 대약진' 사고방식을 채택한다면 조직 내에서 성과 목표를 분해하면 역효과를 낼 수 있고, 조직 발전의 기본 리듬이 흐트러질 수 있다.
2. 목표 설정 이론
(1) 적절한 높은 목표를 가지고 있으면 높은 성과를 거둘 수 있다.
(2) 목표 설정-동기 부여 및 격려-성과 달성
3. 이론의 응용
(1) 목표는 구체적이어야 합니다.
(2) 목표가 너무 어려워서는 안 되고, 직원들이 높이 오를 수 없다고 느끼게 해야 한다.
(1) 수행자 본인이 어려운 목표에 대한 약속이 있을 때 인센티브가 더 쉽게 작용하여 실패로 인한 좌절감을 극복할 수 있다.
② 직원 참여의 가치는 더욱 인지적이어서 정보 공유와 정보 교류에 유리하다. 그러나 직원의 참여가 반드시 약속으로 이어지는 것은 아닙니다.
3 직업의 난이도가 업계 기준을 넘어서고 역사적 성과 성적과 큰 차이가 있다면 너무 어려울 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 직업명언)
1
(1) 자신과 한 가지, 그리고 네가 이 일을 할 것으로 예상되는 목표를 밀접하게 연결시킬 것을 약속한다.
(2) 힘줄은 사실 동력의 최고 경지이다.
2. 업그레이드 약속
우리는 종종 많은 의사 결정 실수가 초기 의사 결정 실수에 있다고 생각하는데, 행동 과정에서의 약속 업그레이드가 진정한 동기다.
가장 강력한 내부 동기 부여
(1) 사람들이 강하게 추구하는 결과이며, 자신의 취향을 반영하고, 자신의 신분을 각 방면에서 인정받게 한다.
(2) 이전의 의사결정 동기를 유지하면 행동 과정에서 약속이 크게 형성되어 매우 강한 심리적 동기를 불러일으키고 강한 약속을 형성한다.
1. 작업의 중요성
(1) 한 기업을 개조하는 비결은 기업과 직원 전체를 전장의 최전선으로 밀어내는 것이다
(2) 다른 사람을 동원하는 가장 중요한 것은 마음을 정복하는 것이고, 마음을 정복하는 한 가지 방법은 그가 직면한 일의 중요성을 깨닫게 하는 것이다.
2. 일이 풍부하고 분업이 정교합니다.
Jobenrichment 는 직원들의 업무를 더욱 흥미롭고 계발적으로 하기 위한 것이다. 관련된 범위가 확대되었기 때문이다.
3. 작업 특성 이론
(1) 기술의 다양성, 작업의 무결성 및 작업의 중요성은 일의 의미에 대한 사람의 인식에 영향을 미칩니다.
(2) 네 번째 차원은 일의 자주성이며, 한 사람의 직무 책임에 대한 인식에 영향을 미친다.
(3) 마지막 차원은 직원들이 피드백을 받을 수 있도록 작업 흐름입니다.
-응? 만약' 자율성' 과' 피드백성' 이라는 두 가지 특성이 좋지 않다면, 전반적인 인센티브 수준은 확실히 할인될 것이다.
1. 회전
(1) 한 사람이 다른 직무에서 일하면 고정직에서 일하는 것보다 더 많은 경험과 업무 즐거움, 성장 기회를 얻을 수 있다.
(2) 승진은 특정 분야를 잘 관리할 수 있느냐에 달려 있을 뿐만 아니라, 더 많은 관리 시나리오에 적응하고, 당신의 일을 더 포괄적으로 관리할 수 있느냐에 달려 있다. 회전은 좋은 운동 방식이다.
(3) 가장 중요한 것은 직원들이 자신의 능력의 기하급수적인 향상을 느낄 수 있다는 것이다.
2. "과학적 관리" 에서 "작업 재 설계"
(1) 업무의 전문화, 표준화, 단순화로 생산량과 품질이 크게 향상되었지만, 이러한 작업 설계 결과는 일의 지루함, 심지어 직원의 창의력까지 무효화시켰다.
(2) 직원은 집행할 뿐만 아니라 자신의 책임과 권리를 증가시킨다. 즉, 차원에서 깊이 방향의 확장을 강조한다.
(3) 작업 재설계의 목표는 그의 일을 더 흥미롭고, 충실하며, 다양하고, 책임감 있고, 의미 있고, 도전적으로 만드는 것이다.
3. 작업 재 설계의 지침 이데올로기
(1) "기술 다양성" 과 "작업 무결성" 이라는 두 가지 요소를 통해 직원들이 업무의 의미를 느끼도록 동기를 부여합니다.
(2) 직원들이 제때에 자신의 노력의 성과를 보게 하여, 직원들의 일에 대한 주인 의식을 증강시킨다.
(3) 자신의 조직을 대표해서 외부 세계와 접촉할 때, 이 과정에서 당신은 자신의 책임을 깨달을 수 있다.
(4) 업무를 세로로 확장할 수 있는지, 직원들에게 자율적인 의사결정의 책임을 부여하여 업무 자율성을 높일 수 있는지 알아보자.
(5) 어떻게 일을 안배할 것인가, 직원들에게 자신의 업무 성과를 알리고, 노력과 개선의 관계를 느낄 수 있다.
1. 왜 높은 보수를 줘야 합니까?
(1) 현재 발생하고 있는 두드러진 문제는 관리자 보수가 너무 낮다는 것이다.
(2) 공금 소비와 관리비용이 높고, 결국 나와 무관하기 때문에, 나는 차라리 이렇게 쓰는 것이 낫다.
(3) 충분한 물질적 인센티브를 주기 위해서는 수평적으로 비교가 가능해야 한다.
2. "높음" 은 얼마입니까
(1) 적절한 참고 자료를 찾은 다음 총 급여 수준이 접근해야 합니다.
(2) 그런 다음 직위 등의 요인에 따라 직원의 보수를 이들의 보상 수준과 연결시킨다.
1. 효율성 임금 및 실패 비용
(1) 정상적인 급여 수준은 강한 인센티브 효과를 내기 쉽지 않다.
(2) 임금이 두 배로 오른 것은 금전적인 인센티브이며, 내면적 심리적 제약에서 나온 양질의 인센티브이다.
(3)' 효율임금' 은 이런 보수수준의 안배를 통해 높은 품질의 일을 가져올 수 있다.
(4) 높은 실패비용에 대한 두려움 때문에 직원들은 자신의 성과를 더 좋게 하고 더 잘 수행할 수 있게 하는 것이 내적 인센티브의 원천이다.
2. 언제 효율적인 임금을 주어야 합니까?
(1) 각 관리자는 항상 고려해야 합니다. 부하 직원의 실패 비용은 얼마나 됩니까?
(2) 직원들의 업무가 과정에서 외부인의 감독을 받기가 어려울수록 근로자의 책임감과 진취심에 의존할수록 보수를 받아야 한다.
(3) 인센티브 급여는 인센티브 차원에서 문제를 해결하는 데 매우 중요하다.
(4) 평가와 도태는 전체 논리 체인의 관건이다.
(5) 보수 수준이 비교적 좋은 고지대마다 그것을 유지하는 것에 특히 신경을 쓴다. 이것은 직장에서 "실패 비용" 입니다.
3. 어느 직위에 더 많은 돈이 필요합니까?
(1) 운영 과정, 노력 상태, 심지어 단순히 성과 결과를 즉시 판단하는 데 능숙하지 않은 사람은 더 많은 돈을 지불해야 하며, 인센티브를 통해 개인의 동력을 더욱 풍부하게 해야 한다.
(2) 급여 구조보다 더 중요한 것은 총량의 수준이다. 이것이 가장 중요하다.
인센티브에 관해서, 첫째, 우리는 총량을 고려해야합니다. 둘째, 우리는 구조를 고려해야 한다.
1. 급여 구조
(1) 우리는 일반적으로 보상의 구조를 기본 보상과 성과 보상의 두 부분으로 나눕니다.
(2) 두 부분의 비율 결정은 주로 다음에 달려있다.
A. 성과와 노력 사이의 상관 관계
B. 성능 관찰 가능성
C. 경영 수준;
D. 성과를 관찰 할 수있는 능력 등.
2. 보상 구조의 비율을 결정하는 방법
(1) 자신의 성적과 노력을 쉽게 관찰할 수 있다면, 실제로 더 많은 돈을 지불하거나 인센티브를 설정할 필요가 없다.
(2) 이런 식으로 자신의 성과를 검사하지 못할 때가 많다. 이런 일의 보수는 반드시 큰 비중을 가져야 하며, 성과와 연계되어야 한다.
(3) 관리자의 보수는 단기 실적뿐만 아니라 장기 실적과도 연계되어야 한다.
보상 구조를 통해 사람들을 알아라.
-응? 지원하러 온 판매원이 스스로 급여 방식을 선택하게 하고, 자신의 정보를' 공개' 하게 하다.
1. 인센티브를 설정하는 경제 조건
(1) 정보가 비대칭인 경우, 정보가 있는 쪽은 정보가 없는 쪽을 괴롭힌다.
(2) 기업 내에서 관련된 관계를 보는 세 가지 기준.
A. 정보 비대칭
B. 일관되지 않은 이익
C. 모니터링 어려움
현대경제학에 따르면 이 세 가지 조건만 충족하면 효과적인 인센티브를 설계해야 한다.
2. 4 가지 보상 방법
(1)' 고정보상 계약' 의 상급자는 부하 직원의 노력을 관찰할 수 있다면 성과 결과도 관찰할 수 있고, 성과 결과가 부하 직원의 노력으로 어느 정도인지 알 수 있다. 이 경우 위험은 주로 상부에서 부담한다.
(2)' 임대 계약' 의 위험과 수익은 낮은 수준이다.
(3) 조각 계약은 직원 생산성을 명확하게 관찰할 수 있는 업종과 기업으로, 개별 제품의 품질을 잘 통제할 수 있어야 한다.
(4)' 주식계약' 은 일부 실적을 사원의 보상으로 사용한다. 공유 계약의 가장 큰 문제는 위험 분담이다.