많은 관리자들에게 '성과관리'를 이야기하지만 실제로 그들이 생각하고 행하는 것은 바로 '성과평가'이다.
장 과장은 최근 연말이 다가옴에 따라 영업 스프린트를 잘하는 것 외에도 회사에서도 '성과 관리'를해야합니다. 회사는 올해 중반에야 구현을 시작했습니다.
장 매니저는 "매일 경영 얘기를 하는데 시장은 아직도 안 해준다. 경영은 시장 지향이 아니라 시장에 봉사하는 것이다. 이 경영이 무슨 의미가 있느냐. 표준화다. "라고 한숨을 쉬었다. , 그것은 우리가 어떻게 시장을 장악할 에너지를 가질 수 있는가 하는 것입니다. 그러나 우리는 여전히 그것을 처리해야 합니다. 그렇지 않으면 회사는 큰 레이블에 맞고 우리는 그것과 함께 살아야 할 것입니다."
다행히 '성과관리'도 마찬가지다. 이제 상황을 파악한 장 과장은 직원들에게 평가서를 보내 하루빨리 자체평가 업무를 완료하라고 당부했다. 동시에 저는 대기열 방식을 사용하여 지난 한 해 동안의 전반적인 성과를 기준으로 모든 직원을 정렬했습니다. 분류 작업은 시간이 너무 오래 걸리고 부하 직원이 너무 많아서 누가 좋은지 나쁜지 구별하기가 정말 어렵습니다. 그러나 다행스럽게도 회사에는 특별한 비율 통제가 없습니다. 특히 좋은 점과 나쁜 점을 통제할 수 있습니다.
줄을 서서 직원들의 자체 평가가 거의 끝나갈 무렵, 장 과장은 부하직원 6명을 무작위로 선정해 5~10분간 평가와 소통을 진행했다. 문제는 마침내 해결되었고 내년에는 평가가 멀었고 모두가 "실제 업무"로 돌아 왔습니다.
이 사례를 보시면 다들 '이런 성과평가를 하면 무슨 이득이 있지? 이게 성과관리인가?'라고 생각하실 텐데요.
인사부 입장에서 보면요. , 평가 내용은 인사부의 노고와 수많은 뇌세포의 산물이지만, 각급 관리자의 손에서는 죽은 프로그램과 같으며, 날마다 반복되는 끝없는 순환이다. 년 후에.
직원 입장에서 볼 때 회사와 관리자는 해마다 반복적으로 작성되는 업무 요약서를 검토하지 않았으며 평가는 단지 "형식적"일뿐입니다.
관리자 입장에서는 이미 업무가 바빠서 인사부가 개입해야 하는 상황이다. 회사가 평가를 폐지하거나 평가 권한을 사람에게 넘겨주면 참으로 다행일 것이다. 자원 부서.
그런데 실제로 장 과장의 부서는 잘 운영되지 않고 있다. 직원들이 요구한 대로 업무를 완수하지 못하고, 누가 무엇을 해야 할지 명확하지 않아 어떤 일이 이루어지지 않고 어떤 일이 반복되어 모두가 당황스러워하는 것 같았습니다. 왜 이런 일이 일어나는지 알아보세요.
위 사례에서 장 과장은 성과평가를 '성과관리', '성과관리'란 양식을 작성하고 제출하는 것을 의미한다고 잘못 인식한 것으로 전해졌다.
따라서 성공적인 성과 관리를 위해서는 몇 가지 일반적인 오해를 명확히 이해해야 합니다. 이러한 오해는 최고의 관리자를 현기증나게 만들 수 있기 때문입니다.
"성과 관리"는 다음과 같습니다:
?6?1 단순 작업 관리
?6?1 평가 양식; ?6?1 직원의 실수를 찾아내고 기록합니다.
?6?1 인사 부서의 업무
?6?1 관리자가 직원에게 뭔가를 합니다. 직원;
6?1 직원들이 더 잘 일하거나 더 열심히 일하도록 강요하는 데 사용되는 막대기
6?1 성과가 나쁠 때만 사용됩니다. 1 1년에 한 번 양식 작성 작업
?6?1 성과 평가
목표와 달성 방법을 명확하게 이해하는 과정, 직원의 목표 달성 성공을 향상시키는 방법. 이 프로세스는 직원과 그의 직속 상사 사이의 약속에 의해 보장되며, 계약에는 다음과 같은 관련 문제에 대한 명확한 요구 사항과 규정이 있습니다.
?6?1 직원의 업무 목표에서 기대되는 것은 무엇입니까?
?6?1 직원의 업무가 회사 목표에 미치는 영향.
?6?1 "일을 잘 수행했다"는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 명확한 기준을 제시하십시오.
?6?1 직원 성과를 유지, 개선 및 개선하기 위해 직원과 감독자는 어떻게 협력해야 합니까?
?6?1 업무성과를 측정하는 방법, 즉 성과기준은 무엇인가.
?6?1 성과에 영향을 미치는 장애물을 식별하여 사전에 제거하거나 제거 방법을 모색합니다.
실제로 성과 관리는 완전한 시스템입니다. 이 시스템에는 목표/계획, 코칭/코칭, 평가/점검, 보고/피드백 등 여러 가지 중요한 구성 요소가 포함되어 있으며 시스템의 한 가지 구성 요소에만 중점을 둡니다. , 잘 작동하지 않습니다.
성과관리는 인사부의 특허는 말할 것도 없고, 관리가 우선이고, 기획, 조직, 리더십, 조정, 통제 등 경영의 모든 기능을 포괄한다. , 성과관리 자체가 관리자의 일상관리의 일부이고, 원한다고 해도 피할 수 없는 일인데, 성과관리 교육을 받은 후 많은 관리자가 “관리자가 성과관리를 하지 않으면 어떻게 할 수 있겠는가?”라고 한탄하는 것도 당연합니다. !"
성과 관리는 직원과 직속 상사 간의 합의를 통해 보장되는 지속적인 커뮤니케이션 프로세스입니다.
성과 관리는 순환적인 프로세스입니다. 이 과정에서는 성과 결과 달성을 강조할 뿐만 아니라 목표, 코칭, 평가, 피드백을 통해 결과를 달성하는 과정에도 주목한다.
위의 두 가지 주요 사이클을 통해 우리는 성과 평가가 성과 관리의 일부일 뿐이며 성과 관리에 최소한의 에너지를 투자해야 함을 쉽게 알 수 있습니다! 즉, 성과관리를 단순히 성과평가로 이해할 수도 없고, 성과관리를 미래 성과가 아닌 과거 성과만을 반영하는 별개의 업무로 볼 수도 없고, 관리자의 일상생활과 밀접하게 연관되어 있다고 볼 수도 없습니다. 사업은 경영업무와 아무런 관련이 없으며, 직원개발, 성과향상, 조직목표, 급여관리 등과도 아무런 관련이 없습니다. 그저 장식일 뿐이니 사람들이 무의미하다고 생각하는 것도 당연합니다.