관리학의 문제! ! ! 반드시 큰 감사가 있을 것이다! 200 점 추가해 주세요!

높은 성과 팀

조직 행동학 권위, 미국 샌디에고 대학 관리학 교수인 스티븐 P 로빈스 (1994) 는 팀이 어떤 목표를 달성하기 위해 서로 협력하는 공식적인 개인 집단을 가리킨다고 생각한다. 효율적인 팀으로서 로빈스는 다음과 같은 8 가지 기본 특징을 제시했다. 첫째, 목표가 명확하다. 팀 구성원은 달성해야 할 목표와 목표에 포함된 중대한 현실적 의미를 명확하게 이해합니다. 둘째, 관련 기술. 팀 구성원은 목표를 달성하는 데 필요한 기본 기술을 갖추고 있어 잘 협력할 수 있습니다. 세 번째는 상호 신뢰입니다. 모든 사람은 팀의 다른 사람들의 인품과 능력에 대해 확신을 가지고 있다. 네 번째는 * * * 의 약속입니다. 이것은 팀 구성원이 목표를 달성하기 위한 헌신이다. 다섯째, 의사 소통에 능하다. 팀 구성원 간의 원활한 정보 교환 여섯째, 협상 기교. 효율적인 팀 구성원의 역할은 종종 변경되므로 팀 구성원은 충분한 협상 기술을 갖추어야 합니다. 일곱은 올바른 지도자이다. 효율적인 팀의 리더들은 종종 코치나 뒷받침 역할을 한다. 그들은 부하 직원을 통제하려고 하는 것이 아니라 팀에 지도와 지원을 제공한다. 여덟은 내외 지원이다. 여기에는 합리적인 내부 인프라뿐만 아니라 필요한 외부 자원도 포함됩니다.

로빈스의 효율적인 팀에 대한 정의에 근거하여 어떻게 지식 해결 모델을 통해 효과적으로 실현될 수 있습니까?

먼저, 지식 해결의 틀에서 목적은 성능을 향상시키는 것이다. 이것은 또한 모든 팀의 업무 목표와 척도이기도 하다. 따라서 팀 구성 초기에는 모든 멤버가 팀의 목표와 임무를 충분히 이해해야 합니다. 운영 과정에서 전략적, 경쟁력, 목적성 지식 솔루션에서 핵심 역량은 경쟁력을 창출하고 새로운 시장 가치를 창출하고 실현했습니다. 이 과정은 암묵적 지식과 고객 관계를 바탕으로 행동 우선 순위, 조직 학습, 지식 생태, 지식 향유의 네 가지 원칙을 실천한다.

지식 솔루션의 표준 프로세스는 다음과 같습니다: 1, 지식 플랫폼 만들기 2. 새로운 지식을 창조하십시오. 새로운 지식을 전달하십시오. 4.* * * 새로운 지식을 즐기십시오. 5. 새로운 가치를 창출합니다. 다음으로, 지식 솔루션의 운영 프로세스에 따라 로빈스의 효율적인 팀 건설에 적용하여 엔터프라이즈 애플리케이션에서 지식 솔루션 모델의 실질적인 의미를 입증합니다.

서로 다른 유형의 각 팀은 일련의 상호 보완적인 기술과 지식으로 구성되어 있으며, 이것이 핵심 역량이며, 개인의 능력을 절대적으로 초월한다. 일반적으로 팀 구성원은 기술, 대인 관계, 의사 결정의 세 가지 이상의 능력을 갖추어야 합니다. 성격에는 호기심, 인내, 조직적, 까다롭고, 예민하고, 책임감이 있고, 반항적이고, 인내심이 없는 성격도 포함되어야 한다. 그런데 어떻게 자신의 성격, 처사 방식, 능력으로 팀에서 자신의 역할을 결정하고 배정할 수 있을까? 세계 최고의 영국 팀 업무와 팀 건설 전문가 R.Meredith Belbin 박사가 1996' 관리팀: 성공 또는 실패 이유' 라는 책에 실린 연구에 따르면 성공한 팀에는 일반적으로 의장/코디네이터, 조형자, 재배자, 한 팀 (특히 규모가 충분히 큰 팀) 에서 수행하는 역할은 일반적으로 직원의 성격 특성과 일정한 모레 훈련에 의해 결정된다. 따라서 팀 멤버를 결정할 때 팀에서 누가 어떤 역할을 맡을 수 있는지 고려해야 합니다. 만약 어떤 캐릭터가 일시적으로 없어진다면, 누가 일시적으로 누락된 캐릭터로 키울 수 있을까? 이 8 가지 역할에 대한 설명은 다음과 같습니다.

의장/코디네이터: 전문가나 창의력이 있는 것보다는 규율적이고 집중적이며 균형 잡힌 사람들이라고 할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그 임무는 인재를 선발하고, 그들의 의견과 건의를 듣고, 그들이 열심히 단결하고 직원들을 조정하도록 격려하는 것이다.

조형자: 프로젝트 리더십이 특징이고 외향적이며 작업 진행을 효과적으로 추진할 수 있습니다. 그 힘은 개인의 동기와 임무에 대한 열정에서 비롯된다.

재배자: 독창적인 아이디어와 제안의 원천, 팀에서 가장 창의적이고 지적인 멤버, 하지만 세부 사항은 별로 신경 쓰지 않을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그들은 그들의 재능을 충분히 발휘하기 위해 격려와 지도가 필요하다.

감독관: 검사를 하고 논점 중 결함을 지적한 사람. 창조보다는 분석에 능하다.

자원 조사관: 팀이 주변 세계와 연락할 수 있는 연락처를 유지합니다. 이런 책임에 끌리는 사람은 외향적이고 환영받는 경향이 있다.

수행자: 아이디어를 행동 계획의 실제 조직자 및 관리자로 변환합니다.

팀워크: 사람들이 좋아하고 환영하며 격려, 이해, 지지를 통해 모든 사람이 계속 전진할 수 있도록 합니다.

어부: 그 없이는 팀이 제때에 임무를 완수하지 못할 수도 있어요. 임무의 엄격한 추적은 중요하지만 항상 환영받는 것은 아니다.

기술인재를 선택하는 것이 중요하지만 이들 중 일부는 다른 중요한 직무를 맡을 수 있도록 해야 한다는 얘기다. 이때 전략적 지식 솔루션을 도입하고, 기업의 핵심 지적 자본을 발굴하고, 핵심 관리를 수행하고, 팀의 성격 특성과 전문성에 따라 유리한 전략적 위치에 배치해야 한다. 특히, 좋은 코디네이터 (조직에서 일반적으로 지식 책임자 또는 지식 전문가라고 함) 를 선택하는 것은 해결책이 형성될 때까지 전체 과정에서 지식의 순방향 흐름과 즐거움을 조직, 기록, 인센티브 및 통제하는 것입니다.

지식 해결의 기본 사상은' 문제 해결은 지식 흐름과 * * *' 의 결과이다. 지식 흐름이 많을수록 즐기는 * * * 이 많을수록 집행력이 커질수록 효과가 좋아진다. 이 코디네이터의 첫 번째 임무는 누가 무엇을 알고 있는지 확인하는 것입니다. 이는 지식지도와 지식 기반을 구축하여 해결할 수 있습니다. 둘째,' 무엇' 을 알 수 있는' 누구' 가 기여할 수 있도록' 지식문화' 와' 내부 마케팅 메커니즘' 을 만들어 해결할 수 있다. 다시 한 번, 개인의 암묵적 지식을 시각화하는 방법은' 구조 분석' 과' 코딩 기술' 을 통해 해결할 수 있다. 넷째, "지식 이전" 및 "조직 학습" 을 통해 모든 그룹의 수용성과 이해를 향상시키는 방법을 해결할 수 있습니다. 마지막으로,' 지식 포털' 과' 실천공동체' 를 통해 집단의 암묵적 지식을 더 잘 창조할 수 있는 방법을 통해 해결할 수 있다. 따라서 각 단계의 지식 해법의 형성과 획득 과정을 자세히 분석해야 한다.

캠프의 5 단계

지식 플랫폼 생성의 첫 번째 단계에서 코디네이터는 문제 해결자 및 이해 관계자와 관련된 지식 문제를 논의합니다. 동일한 지식 기반이 없으면 다음 지식의 습득과 전달을 지도할 수 없다. 여기에는 많은 시간이 걸릴 수 있지만, 이는 향후 목표 해결을 위한 지도 문제와 더 많은 관련 문제의 토대를 마련하는 전략적 투자입니다. 이를 위해서는 기업이 지식 감사 분석, 지식 격차 분석, 지식 구조 분석 등의 기본 작업을 수행해야 할 수 있습니다. 따라서 지식 지도를 작성하고 사용하여 지식 기반을 구축해야 합니다.

이름에서 알 수 있듯이 지식지도는 조직 내 지식의 분포도, 즉 지식의 노란 페이지다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 그것은 조직에 존재하는 지식, 누가 그것을 소유하고, 누가 그것을 창조하고, 어디서 그것을 얻을 수 있는지, 어떻게 그것을 얻을 수 있는지를 설명하는 디렉토리 구조도이다. 현재 조직의 지식 수준과 발전을 알릴 뿐만 아니라 조직이 지식을 관리하는 방법에 대한 지침을 제공합니다.

지식지도의 주요 기능은 다음과 같습니다.

지식 습득의 시간과 비용을 절약하십시오.

지식 습득의 정확성을 향상시킵니다.

지식 창조의 기회 확률을 높이다.

지식 창조자와 소유자를 장려하십시오.

지식 * * * 및 * * * 의 발전을 촉진하다.

지식의 중점과 학습 방향을 제공하다.

따라서 지식지도를 만드는 것은 팀 지식을 발굴하는 중요한 작업이다.

지식지도를 작성하려면 다음 단계를 따를 수 있습니다.

다른 지식 시스템 및 요구 사항에 따라 분류하십시오.

객관적이고 공정하게 다른 지식을 평가하다.

핵심 지식과 핵심 지식에 중점을 둡니다.

지적 재산권을 존중하고 기술 비밀을 보호하다.

지식 카탈로그 작성

네트워크 기술 및 쿼리 도구를 올바르게 사용하십시오.

다니엘 R 토빈 (지식 네트워킹, 경영 리뷰, 4 월 1998) 은 기업 지식 기반이 다음과 같은 지식으로 구성되어 있다고 생각합니다.

홍보 정보, 연례 보고서, 간행물, 기업 프로필 등을 포함한 기업 기본 정보

주소, 대리인, 지사, 서비스 센터 등을 포함한 기업 조직 구조 정보

기술 전문 지식 및 서비스 특성을 포함한 제품 및 서비스 정보

기본 프로세스에 대한 정보

특허, 상표 및 저작권과 관련하여 다른 기업 기술을 사용합니다.

기업들이 치열한 경쟁에서 불패의 땅에 서서 지속적이고 건강한 발전을 이루려면 우수한 리더십을 구축하는 것이 관건이다. 기업이 우수한 리더십을 키우려면 먼저 강력한 핵심 팀을 구축하고 효율적으로 운영해야 한다. 둘째, 기업의 리더로서, 실제 상황에 따라, 현지 여건에 따라, 어떤 것은 각종 지도방법을 화살적으로 운용해야 한다. 기업 문화와 리더십은 같은 문제의 두 가지 측면이다. 우수한 리더십을 구축하기 위해서는 기업이 자신의 가치관을 형성하고 항상 이런 가치관으로 자신의 행동을 지도해야 한다.

엔터프라이즈 핵심 팀 구성

한 기업이 발전하려면 안정적이고 신뢰할 수 있는 핵심 팀, 즉 사람들이 흔히 말하는' 팀 건설' 이 필요하다. 기업 지도자로서 우수한 핵심 팀을 구축하는 것이 최우선 과제이자 리더십의 중요한 구현이다. 강력한 핵심 팀은 기업 리더십의 향상을 촉진할 수 있다.

핵심 팀 구성원 선택

이 팀을 어떻게 잘 건설할 것인가, 기업 지도자가 가장 먼저 직면해야 할 것은 핵심 팀 구성원의 선택이다. 근원에서 두 가지 방법이 있다: 내부 양성과 외부 채용. 자신이 큰 것을 가지고 있든 채용하든 핵심 팀 구성원은 서로 다른 수준과 특기를 가져야 하며, 멤버들이 서로 배우고 서로 협조하여'1+1>' 을 얻을 수 있도록 해야 한다. 2 "효과. 핵심 팀에서 모든 사람의 전문 지식, 능력, 경험이 비슷하다면, 다른 많은 중요한 곳에서 전체 팀의 전문 지식이 적다는 것을 의미하며, 이로 인해 관리의' 단판' 이 생기게 된다.

팀 구성원을 선택할 때 상호 보완적인 전문 지식, 역량 및 경험 외에 기업의 발전 단계도 고려해야 한다. 기업은 발전 단계에 따라 핵심 팀 구성원에 대해 서로 다른 요구 사항을 가지고 있다. 창업기에 팀의 핵심 구성원은 보편적으로 적고, 적으면 서너 명, 많으면 십여 명이다. 이때 서로 잘 아는 동창, 친구, 동창 또는 고향을 선택해야 팀의 구심력과 응집력의 빠른 형성에 도움이 된다. 예를 들어 중국 3 대 민영기업 중 하나인 상하이 복성하이테크 그룹은 창업팀 5 명이 모두 복단대학을 졸업하고 서로를 잘 알고 있다. 창업 초기에는 각 구성원의 능력과 특성에 따라 합리적으로 분담할 수 있어 전력이 매우 강한 핵심 팀을 형성하여 10 년 순자산 거의 100 억에 달하는 신화 (GLOC-0/0/0 년 순자산) 을 창출했다. 기업이 일정 단계로 발전함에 따라 핵심 구성원은 초창기 인력에 국한되어서는 안 되며, 문화적 배경과 지식 구조의 균형을 맞춰야 한다. 그렇지 않으면 기업의 발전 속도에 영향을 줄 뿐만 아니라 기업의 장기 발전에 치명적인 위험을 초래할 수도 있다.

신뢰 관계를 수립하다

핵심 팀 구성원을 올바르게 선택하는 것은 팀 건설의 토대일 뿐이다. 신뢰 관계를 구축하는 것이 가장 중요하며, 이러한 핵심 구성원들이 생각하고, 노력하고, 높은 성과팀을 형성할 수 있도록 보장하는 것이 가장 중요하다. 팀원들은 서로 친밀하고, 서로 의심하며, 어떻게 효율적이고, 응집력이 있고, 전투력이 있는 팀을 형성할 수 있을까? 따라서 기업의 리더로서 팀 내에서 상호 신뢰의 분위기를 조성해야 한다.

상호 신뢰의 분위기를 조성하려면 가로와 세로 두 가지 측면에서 고려해야 한다. 수평적으로 팀 구성원은 의사 소통 강화, 이해 증진, 상대방의 올바른 관점 지원을 통해 상호 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 수직적으로, 기업의 지도자로서, 위의 방법을 이용하여 핵심 회원과의 신뢰를 강화하는 것 외에도, 권한 부여는 부하 직원과 신뢰 관계를 구축하는 효과적인 방법이다.

지도자의 관점에서 볼 때, 효과적인 권한 부여는 핵심 팀 구성원에게 실천에서 리더십을 단련하고 키울 수 있는 기회를 줄 수 있습니다. 반면에, 전략적 의사결정과 같은 중요한 일에 더 많은 시간과 에너지를 집중할 수 있게 해준다. 이 두 가지 측면은 기업의 장기적인 발전과 직결된다. 팀 구성원에게 권한을 부여하면 리더의 신뢰를 느낄 수 있고, 영감과 열정을 더욱 불러일으키며, 업무의 질을 높일 수 있습니다. 허가는 몇 가지 방법에 주의해야 한다. 그렇지 않으면 역효과를 낼 수 있어 신뢰를 증진시킬 수 없을 뿐만 아니라 불필요한 오해를 초래할 수 있다.

허가할 때 명확하고 도전적인 목표가 있어야 한다. 목표가 불분명하거나 도전적이지 않다면, 팀원들에게 동기를 부여하고, 충분한 신뢰를 느끼게 할 수 없을 뿐만 아니라, 부적절한 행동을 하게 하고, 불필요한 오해를 불러일으킬 수도 있다. 예를 들어, 당신은 새로운 제품 매니저에게 이렇게 말합니다. "당신은 올해 제품 A 의 보급을 책임지고 있습니다. 잘 했습니다. 회사는 당신에게 풍성한 상을 줄 것입니다." 그리고 그는 망연자실할 수도 있고, 자신이 노력하는 방향을 모르거나, 심지어 네가 정말로 그를 신뢰하는지 의심할지도 모른다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 같은 허가로, 만약 당신이 그에게 "올해 제품 A 의 홍보를 담당하고, 중국에서 30% 의 시장 점유율을 달성할 수 있다면, 회사는 당신에게 50 만 위안의 상을 줄 것입니다." 라고 분명히 말한다면, " 그는 이 도전적인 임무를 얻은 것을 자랑스럽게 여기고 자신의 잠재력을 충분히 동원할 수 있을 것이다.

허가를 반복하지 마십시오. 허가할 때 망설이거나 제멋대로 하지 마십시오. 그렇지 않으면 팀 간의 신뢰 관계가 손상될 수 있습니다. 유감스럽게도, 이런 임의허가 상황은 국내 기업들 사이에서 자주 발생한다. 이전에 소프트웨어 회사에서 일했을 때 사장은 R&D 부서의 출장비를 R&D 부서 관리자에게 허가했고, 3 개월도 채 안 되어 비준권을 회수하여 R&D 부서 관리자에게 회사가 그를 신뢰하지 않는다고 생각하게 했고, 심지어는 창피함을 느꼈고, 비준권 회수 후 3 일째 회사를 떠났다. 물론, 나는 권한 부여 후 권력을 회수할 수 없다는 것이 아니라, 권한 부여 전에 존재할 수 있는 위험을 고려하고 그에 상응하는 통제 조치를 제정하는 것이 권한 부여 후 권력을 회수하는 것보다 더 효과적일 수 있다는 것을 지도자에게 경고하고 싶다.

충돌을 효과적으로 이용하다

팀원들이 협력 관계를 형성하기 위해 노력하지만, 팀 내에서 의견이 다른 것은 아니다. 사실, 팀 충돌은 언제든지 발생할 수 있습니다. 어떤 것은 명백하고, 어떤 것은 은밀합니다. 일부는 건설적이고 일부는 파괴적입니다. 어떤 것은 인지적이고, 어떤 것은 감정적이다. 어떤 것은 기업의 생존을 위태롭게 할 수도 있고, 어떤 것은 언급할 가치가 없을 수도 있다. 기업 핵심 팀의 충돌에 직면하여 기업 리더로서 팀 분위기를 정화하고 팀의 전반적인 성과를 높이기 위해 올바르게 직면하고 분석하고 해결해야 합니다.

기업 지도자들은 서로 다른 성격의 충돌을 해결하기 위해 서로 다른 방법을 사용해야 한다. 우리는 파괴성, 감정화, 생명을 위협하는 충돌을 피하기 위해 최선을 다해야 한다. 일단 이런 충돌의 조짐이 발견되면, 우리는 신속히 난마를 베어 미연에 방지해야 한다. 건설적이고 인지적인 충돌에 대해서는 적절한 지도를 하고, 충돌을 이용하여 다른 의견을 발굴하고, 더 많은 창의력을 자극해야 한다. General Electric Corporation 의 전 CEO 인 잭 웰치는 건설적인 갈등과 인지충돌의 긍정적인 역할을 중요하게 생각합니다. 그는 기업이 맹종하는 것을 반대해야 하며, 모든 직원은 서로 다른 의견을 표현할 자유가 있어야 하며, 사실을 책상 위에 놓고 토론하고, 서로 다른 의견을 존중해야 한다고 생각한다. 바로 이런 건설적인 충돌로, 제너럴모터스 고유의 기업 문화를 육성하여, 통용전기가 지난 20 년 동안 지속적이고 빠른 발전을 이루게 했다.

핵심 팀이 충돌하지 않고 모두가 조화를 이룬다면, 리더나 다른 회원들의 건의를 양손으로 지지하고 반대 의견을 들을 수 없다면, 팀의 리더로서 조심해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 화살표 껌 CEO 인 윌리엄 레글리 (William Legley Jr) 는 "두 사람이 항상 의견이 일치하면 그 중 한 명이 그것을 필요로 하지 않는다는 것을 의미한다" 고 말했다. 이 추론에 따르면, 지도자가 실제로' 1 인의 군대' 가 되었다는 것을 의미합니까? 이때 지도자는 너의 리더십을 잘 검토해야 한다. 신뢰 위기인가요? 독단적인 리더십 스타일인가요? 아니면 관리 시스템에 문제가 있습니까?

리더십 스타일과 리더십 스타일의 유연한 사용

지도학이 끊임없이 발전하고 지도력 실천에 대한 심도 있는 연구가 진행됨에 따라, 많은 학자들이 다양한 각도에서 많은 리더십 스타일과 스타일을 총결했다. (윌리엄 셰익스피어, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽) 예를 들어, 다니엘 고먼 (Daniel Gorman) 은 전 세계 2 만 명의 전문직 관리자들의 데이터베이스를 표본으로, 오늘날 전 세계 기업에 널리 퍼져 있는 6 가지 리더십 스타일, 즉 지시형 리더십, 권위형 리더십, 연합형 리더십, 민주형 리더십, 리더형 리더십, 코치형 리더십을 요약했습니다.

리더십 스타일과 리더십 스타일에 관해서는 좋고 나쁨이 없다. 기업의 리더로서 이러한 다양한 리더십 스타일의 장단점을 이해할 수 있다면 고유한 리더십 스타일과 리더십 스타일을 형성하여 직원의 잠재력과 기업 전체의 성과에 영향을 줄 수 있습니다. 국내외 수많은 지도자의 실천으로 볼 때, 성공한 지도자는 실제 상황에 따라 다양한 리더십 스타일로 직원들을 지도하고, 교육하고, 동기를 부여하고, 그 사이를 자유롭게 전환하여 탁월한 리더십을 발휘해야 한다.

기업 발전과 일치하다.

훌륭한 지도자는 회사의 단계, 규모 및 관리 대상에 따라 수시로 자신의 리더십 스타일과 방법을 조정해야 한다. 파나소닉의 도움으로 말했듯이, "내가 100 명의 직원을 가질 때, 나는 직원 앞에 서서 내 부하들을 지휘할 것이다. 직원 수가 1000 으로 늘어나면 직원 사이에 서서 도움을 요청해야 합니다. 직원 수가 만 명에 이를 때, 나는 직원 뒤에 서서 감사하기만 하면 된다. ""

발전 단계와 규모에 따라 서로 다른 리더십 스타일을 채택해야 한다. 예를 들어, 직원 수가 적은 소기업, 초창기 기업의 경우, 기업 지도자는 앞장서서 자신의 권위와 본보기를 세우고, 직원들이 본받도록 유도할 수 있습니다. 즉,' 솔선수범' 의 리더십 스타일을 채택하는 것입니다. 또한' 인내심 설득' 의 리더십 방식과 결합해 가족 관리에 집중하고, 각 구성원의 불평을 경청하고 설득할 수 있다. 회사가 끊임없이 발전함에 따라 직원 대열이 점차 확대되면서' 인내심 설득' 의 리더십 방식은 더 이상 실용적이지 않을 수 있다. 이때 점차 제도화 방향으로 옮겨가서 다른 보다 효과적인 리더십 방식을 채택해야 한다.

업종이나 산업에 따라 리더쉽이 달라야 한다. 그렇지 않으면 기업의 리더십이 크게 할인되고, 심지어 기업이 사망의 위기에 처하게 될 수도 있다. 예를 들어, 하이테크 기업들은 변화무쌍하고, 빠르고, 경쟁이 치열한 환경에 직면해 있다. 이때 팀의 활력을 북돋우고 혁신을 장려해야 한다. 기업이' 강제적' 리더십 방식을 채택한다면 혁신이 억제될 수 있다. 전통적인 기업들은 비교적 안정적이고 발전이 느리며 이윤이 적은 시장에 직면하고 있으며 소비와 비용을 줄이기 위해 심층적이고 포괄적이며 엄격한 관리가 필요합니다. 이때,' 강제적인' 지도자가 이상적인 선택이 될 수 있다.

문화적 배경에 적응하다

각 국가나 지역마다 고유한 문화적 배경이 있다. 예를 들어 서양 문화는 직접적이고 동양 문화는 함축적이다. 동양문화에 속한 중국과 일본도 사고방식과 가치관이 크게 다르다. 따라서 문화 간 관리를 하는 기업 리더들에게는 서로 다른 문화적 배경을 가진 팀이나 인력에 대해 서로 다른 리더십 스타일을 채택해야 합니다. 그렇지 않으면 리더십의 발휘에 영향을 미치고, 심각할 경우 문화적 갈등을 초래할 수 있으며, 그 결과는 상상도 할 수 없습니다.

예를 들어, 기업들은 의사 결정에' 브레인스토밍' 을 자주 사용한다. 유럽과 미국 등 국가의 브레인스토밍 때 참가자들은 자신의 관점을 종이 한 장에 쓰고, 여러 사람 앞에서 자신의 생각과 관점을 설명하고, 하나의 틀로 정리하여 전체 틀을 토론했다. 효과가 매우 좋다. 하지만 일본에서는 이런 브레인스토밍이 완전히 통하지 않는다. 당신은 그들이 개인적으로 자신의 생각을 쓰도록 할 수 있지만, 그들은 공개적으로 자신의 생각을 설명하기가 어렵고, 다른 사람의 관점에 대해 객관적인 평론을 하는 것은 말할 것도 없고, 이렇게 하면 원하는 효과를 얻을 수 없다. 이 경우, 우리는 지도자의 방식을 바꿔야 한다. 예를 들면, 사람들이 사적으로 제기한 생각이나 의견을 모아, 누가 어떤 의견을 제기했는지 알 수 없도록, 토론할 때 걱정이 훨씬 적다.

기업 문화를 확립하여 리더십을 강화하다

문화와 리더십은 같은 문제의 양면이므로 따로 이해할 수 없다. 한편으로는 어떤 의미에서 기업 문화는 기업 지도자의 문화이며, 그들의 인정과 지원은 기업 문화 건설의 성공의 관건이다. 따라서 지도자는 문화를 창조하고 통합하고 관리하는 독특한 능력을 가져야 한다. 한편, 기업 문화와 기업 가치의 형성은 회원들의 폭넓은 인정을 받아 기업의 모든 구성원들이 사명감을 갖게 되고 기업의 리더십을 더욱 끌어올릴 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)

기업 문화의 핵심은 같은 가치이며, 각 유형의 기업은 서로 다른 가치관과 일치해야 한다. 예를 들어, R&D 에 주력하는 하이테크 기업들은 조직 혁신과 기술 혁신을 기업 문화 중 하나로 삼을 수 있습니다. 지속적인 혁신만이 기업에 경쟁 우위를 가져다 줄 수 있기 때문입니다. 조립 라인 생산 위주의 전통 가공 제조 업체는 일방적으로 혁신을 장려하는 것이 아니라 엄밀하고 질서 정연하며 규율을 핵심으로 하는 기업 문화를 장려해야 한다.

한 기업의 성공은 핵심 가치관을 가지고 있는 것이 아니라, 더 중요한 것은, 항상 이 가치로 행동을 지도하고 기업의 리더십을 승화시키는 것이다. 기업의 가치관을 구호로 삼고, 지도자는 대회의 작은 회의에서 쇼를 하고, 실제로는 기업의 가치관으로 자신의 행동을 지도하지 않는다면, 그것은 단지 잘못된 인상을 줄 뿐, 직원과 고객 앞에서 위신을 잃고, 시간이 지남에 따라 리더십도 사라진다.

예를 들어, 세계적으로 유명한 신발 제조업체인 나이키는 두 가지 기본 가치관을 가지고 있습니다. 하나는 혁신이고, 다른 하나는 무자비하게 경쟁자를 파괴하는 쾌감을 즐기는 것입니다. 경쟁의 기준은 이미 다른 모든 기준을 뛰어넘는 가장 높은 신념이 되었다. 이런 가치관은 사회에 큰 기여를 하지 못할 수도 있지만, 나이키는 항상 이런 가치관을 따르고 성공으로 나아가고 있다. 미국의 새 경제의 전범으로 여겨졌던 엔론은' 소통 존중 성실 우수성' 의 핵심 가치관을 형성했지만, 항상 이러한 가치관을 따르지는 않았다. 성실을 외치면서 사기 수단을 취해 폭리를 취하는 것, 즉 가치관을 준수하고 가치로 행동을 지도할 수 있는 능력이 부족하기 때문에 최종 결말은 파산일 수밖에 없다.

물론, 때로는 팀의 가치관을 고수하는 것도 팀에 재앙을 가져올 수 있다. 기업의 핵심 가치관과 사회적 가치관이 갑자기 일어난다면 기업은 사회적 가치관에 적응하는 전략적 중요성을 깨달아야 한다. 사회는 기업에 압력을 가할 수 있지만, 기업에 가치관을 강요해서는 안 된다. 기업의 리더로서 자신의 리더십을 충분히 발휘하고 기업 가치에 대한 수정을 시작해야 한다. 예를 들어, 환경 보호에 대한 대중의 인식이 높아짐에 따라, 기업이 환경 의식을 확립하지 못한다면, 당신의 제품이나 서비스는 대중의 환영을 받지 못할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 환경명언) 이런 상황에서 환경보호의 가치관은 이미 기업 발전의 전략적 수요가 되었다.

/modules/newbb/viewtopic.php? Topic_id=20 186 입니다. 포럼 =23

/dispbs.asp? Boardid = 8 & ampid=3306 입니다. 스타 =1& 페이지 =1

/bbs/viewthread.php? 범주 =16 & 제목 id = 22394