첫 번째 아이디어는 경영 목표, 관리 승진, 직원 개발로 나뉜다.

첫 번째 아이디어는 성과 지표를 사업 목표, 관리 개선 및 직원 개발로 나누는 것입니다. 반면, 이 분할 방법은 단일 비즈니스 또는 단일 제품 기업의 직원 성과 지표 분할에 더 적합합니다. 비즈니스 목표는 비즈니스 활동의 효율성 측정에 초점을 맞추고 있으며, 일반적으로 결과 지표입니다. 관리 개선 클래스는 기업의 기존 관리 프로세스 개선 측정에 중점을 둡니다. 일반적으로 프로세스 지표입니다. 직원 개발 클래스는 결과 지표와 프로세스 지표를 모두 갖춘 직원 역량 향상에 초점을 맞추고 있습니다.

1, 비즈니스 목표 클래스

업무 목표 척도는 업무 활동의 유효성을 측정하는 데 초점을 맞추고 있으며 일반적으로 비용 2% 감소와 같은 결과 척도로 설정됩니다. 여러 해 동안 완료해야 하는 성과 지표의 경우, 회사의 재고 관리 계획 수립 등 이번 평가 기간 동안 달성해야 할 단계적 목표 기준을 설정합니다.

2. 관리 개선 범주

관리 개선 지표는 현재 경영 관리 활동에서 약한 부분의 개선을 측정하는 데 중점을 두고 있으며, 일반적으로 프로세스 제어 지표로, 그 평가는 주로 질적 묘사를 채택하고 있다. 기업에 매우 중요하지만 여전히 개선공간이 많은 개선지표를 설정함으로써 각급 직원들이 현재 경영관리의 약점에 관심을 갖도록 유도하고, 기업이 자원과 정력을 투입해 경영관리의 약점을 개선하고, 기업의 경쟁력을 높이도록 촉구할 수 있다. 예를 들어, 회사 물류 관리 시스템의 개선 요구 사항에 대해서는 물류 최적화 방안의 평가를 평가 기준으로 삼을 수 있으며, 물론 단일 물류 비용의 정량화 지표를 평가 기준으로 사용할 수도 있습니다. 그러나 회사의 R&D 관리 시스템 개선 요구 사항에 대해서는 시간, 품질, 비용 등의 관점에서 종합적인 질적 평가를 하는 것이 더 적절합니다.

3, 직원 개발반

직원 개발 지표는 조직 내 모든 수준의 직원 역량 향상에 초점을 맞추고 있으며, 직원 자체의 역량 향상은 직원 업무 성과와 역량 자질에 대한 평가를 통해 판단할 수 있습니다. 따라서 이러한 지표는 일반적으로 경영진의 행동을 평가하고 부하 직원의 능력 향상에 적절한 자원과 에너지를 투입했는지 여부를 조사하는 데 사용됩니다. 특정 애플리케이션에서는 직원 만족도, 교육 세미나 수 등 성과 지표를 선택하여 평가할 수 있습니다.

두 번째 사고방식: 전략 발전, 경영 목표, 일상적인 관리.

두 번째 아이디어는 성과 지표를 목적과 해당 관리 방법에 따라 전략 개발 클래스, 비즈니스 목표 클래스 및 일반 관리 클래스로 나누는 것입니다. 첫 번째 사고 방식과 비교했을 때, 두 번째 사고 방식은 전략적 발전 범주와 경영 목표를 어느 정도 구분했기 때문에, 상대적으로 다업무나 다제품 기업에 적용되는 직원 성과 지표의 구분은 직원 수준에 따라 약간 다를 수 있습니다. 직위가 높은 직원들은 회사의 전략 발전에 더 많은 관심을 기울이고, 더 긴 기간 동안 기업의 핵심 경쟁력을 고려한다. 중간 직원보다 책임있는 비즈니스 목표 달성에 초점을 맞추고 결과 지표에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 중하층 직원들은 업무의 구체적인 발전에 관심을 가질 것이며, 그들의 지표도 프로세스 통제 지표에 편향되어 있다.

1, 전략 개발 클래스

전략 발전류는 일반적으로 기업 전략 발전에 중요한 영향을 미치는 활동을 평가하는 데 사용됩니다. 그 관심의 핵심은 현재 비즈니스 역량의 향상이나 향후 비즈니스를 위한 사전 준비입니다. 그 지표는 결과 지표일 수도 있고, 회사 차원의 신제품 개발, 새로운 생산 라인 건설, 새로운 시장 개발 등과 같은 프로세스 지표일 수도 있다. 이런 경영 활동은 기업의 미래 발전에 매우 중요하다. 그러나 상대적으로 더 많은 자원과 정력을 투입해야 기업의 핵심 경쟁력으로 성장할 수 있다. 이러한 지표는 일반적으로 기업의 고위 직원이 부담하고, 중저층 직원은 임무 추진 과정의 협력에만 초점을 맞추고, 기업 관리자는 전략 발전 지표와 경영 목표 지표의 균형을 잘 잡는다. 그래서 어떤 의미에서 양자의 균형은 바로 기업의 현재와 미래의 균형이며, 기업의 현재와 미래의 이익의 균형이다.

2. 비즈니스 목표 범주

일반적으로 경영 목표 범주는 기업의 현재 경영 관리 활동에 대한 측정으로, 현재 기업이나 각 업무 부문의 경영 품질을 주로 측정한다. 일반적으로 성과 지표를 위주로 하는데, 예를 들면 연간 소득, 품질 합격률 등이 있다. 일반적으로 이런 지표를 너무 많이 설정해서는 안 되며, 최종 결과를 측정할 수 있는 몇 가지 지표를 기준으로 해야 한다. 이러한 지표는 비교적 쉽게 평가할 수 있으며, 일반적으로 연초에 결과의 계산 규칙을 명확히 하여 사후 평가를 용이하게 한다.

3. 일반 관리 클래스

일상적인 관리는 주로 일상적인 관리 활동을 측정하는 데 사용됩니다. 기업 중급 직원의 경우 업무 과정이 상대적으로 제한적이어서 측정 가능한 업무 결과를 얻기가 쉽지 않습니다. 따라서 이러한 직원들은 일반적으로 일반적인 관리 지표, 주로 프로세스 제어 지표를 사용하며, 평가 대상자의 다양한 프로세스, 제도, 규범 집행 (예: 제도 집행, 오류율 등) 을 검토하고 평가합니다. 이런 지표를 설정하는 목적은 평가 대상자 본인, 그의 상급자 또는 그 자신을 위한 것이다.

세 번째 부문 개념: 전략, 개선, 유지 보수 및 추적.

세 번째 아이디어는 위의 두 가지 아이디어를 종합하는 주요 아이디어입니다. 지표 설정의 목적, 애플리케이션 영역, 관리 모드의 세 가지 차원에서 직원의 최종 지표를 전략 클래스, 개선 클래스, 유지 관리 클래스 및 추적 클래스로 나눕니다. 대조적으로, 이 분류 방법은 광범위하게 적용될 수 있으며, 기업 지표의 분류 자체도 전략 클래스, 개선 클래스, 유지 관리 클래스, 추적 클래스의 일반적인 단계를 따라 오랜 기간 동안 진화할 것입니다.

1, 전략 지표

전략 지표는 두 번째 사고 방식의' 전략 발전' 지표와 유사하며, 주로 회사의 전략 발전과 매우 관련이 있고 회사가 돌파구를 기대하는 관련 경영 활동을 평가하는 데 사용됩니다. 이러한 지표는 일반적으로 기업의 고위층이 완성하는 데 더 많은 시간, 자원, 정력을 필요로 하며, 이러한 지표의 실현은 일반적으로 기업이 외부에 더 큰 영향력을 필요로 하며, 아마도 외부 자원과의 조정 (예: 공급망 통합) 일 수 있습니다. 전례없는 신제품을 만드는 것과 같은 외부 환경에 직접적인 영향을 미칠 수도 있습니다. 기업 차원에서 이러한 지표의 실현은 기업의 장기 경쟁력을 유지하는 데 매우 중요하므로 기업은 전략적 차원에서 고려해야 한다. 직접 관련된 특정 직원의 경우 이러한 지표의 평가에 더 큰 가중치 설정을 지정할 수 있습니다.

2. 유지 관리 표시기

유지 관리 지표는 기업 목표 달성과 관련된 기업 관리 활동의 상대적으로 중요한 척도입니다. 이러한 지표는 일반적으로 기업 내부의 대량의 활동을 평가하여 기업의 일상적인 운영을 보장합니다. 이러한 지표는 일반적으로 기업에서 업계를 선도하는 지표이다. 기업은 이러한 지표들이 뒤처지지 않도록 보장해야 한다. 이러한 지표의 실현은 일반적으로 기업이 기존 자원과 경험을 최대한 활용하기 위해 많은 시간, 자원 및 노력을 적극적으로 투입할 필요가 없습니다. 일반적인 후속 통제를 할 수 있는데, 이러한 지표의 실현은 주로 기업의 전반적인 운영 체계에 달려 있다. 특히 직원 차원에서 직원들은 주로 프로세스 시스템의 요구 사항에 따라 업무를 수행하도록 요구하며, 이러한 지표의 가중치는 일반적으로 작습니다.

3. 학급 지표를 높이다

개선 지수는 첫 번째 아이디어의' 관리 개선 지수' 와 유사하며, 주로 기업 전략 실현의 중대한 결점에 사용된다. 기업들은 경쟁으로 업그레이드를 개선해야 하기 때문에 기업이 더 많은 시간, 자원, 에너지를 투입해야 한다는 지표도 필요하다. 현재의 경쟁 환경에서 기업은 한두 가지 방면에서 잘하고, 다른 방면은 평균에 도달해야만 더 큰 경쟁 우위를 얻을 수 있다. 이러한 지표는 기업 프로세스, 방법, 제도, 장비 시설 개선 또는 직원 기술 향상일 수 있습니다. 성과 지표는 재고 회전율 증가, 고객 만족도 향상, 프로세스 지표 (예: 회사 성과 관리 시스템 최적화) 와 같은 결과 지표로 나타날 수 있습니다.

4. 추적 표시기

추적은 일반적으로 회사의 전략적 목표 달성에 직접적인 영향을 미치지 않으며, 주로 비정규 업무나 보안 업무에 대한 평가입니다. 일반적으로 추적을 유지하는 것으로 충분합니다. 이런 지표들에 대해서는 보통 후속들이 벌불상이다.

위의 세 가지 사원 성과 지표의 분류 방법은 사원 성과 지표의 설정 목적, 애플리케이션 영역, 관리 방법 등에서 사원 성과 지표를 나누는 것입니다. 이 분류의 목적은 연도 (분기/월) 및 도 단위의 직원 성과 지표 선택을 단순화하는 것입니다. 직원 성과 지표 시스템의 경우 회사 전략과 직원 역할을 결합하여 비교적 완전한 직원 성과 지표 시스템을 얻는 것이 비교적 쉽지만, 특정 기간 동안 적절한 성과 지표를 선택하여 직원의 구체적인 업무 행동을 효과적으로 장려하고 지도하는 것은 어렵습니다. 이 문서에서 설명하는 몇 가지 분류 방법은 기업 관리자에게 구체적인 지표를 선택하는 번거로움을 줄일 수 있는 참조 프레임워크를 제공합니다. 직원 성과 지표가 회사의 전략 목표에 미치는 방향과 직원 자신의 행동에 대한 인센티브를 충분히 발휘할 수 있습니다. 그러나 모든 관리 프레임워크는 실제 상황에 대한 설명과 특정 작업에 대한 지침을 용이하게 하기 위한 경험과 기본 원칙에 기반한 개념적 요약이라는 점에 유의해야 합니다. 실제로 기업 관리자는 회사 자신의 상황에 적응하기 위해 일정한 조정을 해야 하며, 회사 목표 달성을 보장하면서 직원 성과 지표의 과학적 설계를 늘리고 직원 성과 지표의 인센티브를 충분히 발휘해야 한다.