제조 기술과 생산 방식은 공업 제품 경쟁력의 기초이며, 생산 방식의 변화는 어느 정도 한 나라의 경쟁력 확립과 다른 나라에서 경쟁 우위의 전환을 결정한다. 19 년 말 시작된 미국 산업혁명, 대규모 생산방식은 미국을 영국을 글로벌 제조업 센터로 대체했다. 제 2 차 세계대전 이후 린 생산 모델은 일본이 단 50 년 만에 미국에서 일본으로의 제조업 이전을 완료하게 했다. 도요타 자동차의 2004 년 1 분기 순이익은 통용과 포드의 합이다. 40 여 년 동안 축적된 일본계 차업체들은 마침내' 린 생산 모델' 으로 디트로이트를 꺾고 디트로이트가 자랑스러워하는 양산 모델을 물리쳤다. 현재 중국은 글로벌 제조업의 세 번째 큰 이전에 직면하고 있다. 우리는 세계 제조업에서 중국으로의 이전이 또한 생산 방식의 상속을 바탕으로 혁신을 가져올 것으로 기대할 만한 이유가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업)
생산 방식에 관한 한, 인류 역사상 이미 작업장식의 단품 생산이 나타났다. 근대에 이르러 테일러는 분업과 계산제를 바탕으로 한 과학관리 방법을 제시하여 제조공사의 창시자가 되었다. 미국 자본가 포드 씨는 학습 곡선, 분업, 표준교환성 이론에 따라 저렴한 T 형 자동차를 대량 생산하는 전용 조립 라인과 순환 컨베이어 벨트를 창의적으로 구축해 공장 전체를 연결해 대량 생산 방식의 탄생을 표시했다. 당시 사회적 배경에서 이런 생산 방식은 당시 흔히 볼 수 있었던 장인 단품 생산에 비해 상당한 비용 절감, 생산성 향상 효과를 보였기 때문에 이 모델을 성공적으로 실현하는 것은 기업의 경쟁력이 크게 향상되었다는 것을 의미한다. 산업화 초기에는 한 회사가 한 가지 제품만 생산할 수 있었기 때문에, 고객이 정말로 원하지 않더라도 구매할 수 있었습니다. 그 결과, 대규모 생산 모델은 당시 많은 나라에서 공부한 선진 모델이 빠르게 되었다. 자본주의 세계 전체에 큰 영향을 미치고 일반 근로자의 일과 생활을 직접 변화시켜 수천 명의 사람들이 자동차를 소유할 수 있게 했다. 이 학습 과정의 완성은 인간 생산 방식의 첫 번째 변화, 즉 단일 소량 대량 생산 방식에서 표준화, 보편화, 중앙 집중화가 특징인 대량 생산 방식으로 전환되어 사회화 대생산을 형성하는 것을 상징한다. 대생산은 공업화 과정을 추진하여 사회에 막대한 물질적 부를 생산하고 시장경제의 형성을 촉진시켰다.
정보기술과 기타 첨단 기술의 발전에 따라 생산성이 크게 석방되었다. 사람들의 소비는 이미 통일된 대중 소비 시대에 작별을 고하고 개인화되고 스타일화된 소비 시대로 접어들었다. 세계 경제 통합은 이러한 추세를 가속화했다. 제조사들은 국가, 지역, 인종, 신앙, 문화에 따라 서로 다른 수요에 직면해야 하는데, 이러한 수요는 끊임없이 변화하고 있다. 제조업체의 경쟁 업체는 더 이상 한 도시에 국한되지 않고 글로벌 플랫폼에서 경쟁하고 있습니다. 현재 고객의 요구는 다양화되고 개인화되었으며, 특정 시간에는 특정 유형의 제품만 있으면 됩니다. 만약 너의 회사가 그들의 뜻을 효과적으로 만족시킬 수 없다면, 그들은 너의 경쟁자를 선택할 것이다. 점점 더 많은 제품 유형, 더 높은 개인화 및 성능 요구 사항, 더 짧은 제품 시장 수명 주기 및 배송 시간, 더 큰 가격 및 비용 압력으로 인해 기존의 대규모 생산 모델은 예측할 수 없는 구매자 시장의 출현에 대처할 수 없게 되었습니다. 생산 중심의 관리 모델은 이미 고객 중심의 관리 모델로 대체되었습니다. 이 모델은 수량보다는 품질을 강조하며 더 많은 완벽을 추구하지 않습니다. 이와 함께 슈퍼마켓의 흥기와 그에 따른 중소량, 저가격, 맞춤형 맞춤화는 기존의 대규모 생산 방식에 도전을 제기했다. 그래서 사람들은 새로운 생산 방식인 단위 생산 방식을 연구하고 시도하기 시작했다. 단위 생산 모델은 수요에 따라 변하는 생산 모델이다. 단위 생산 모델은 단일 생산과 대량 생산의 장점을 결합하여 단일 생산의 높은 비용을 절감하고 대량 생산의 과도한 강성을 방지합니다. 기업 단위와 전체 조직 구조의 자유사성은 자치를 강조하고, 목표의 자유사성은 자율을 강조한다. 기업단위는 자율과 자치의 통일을 통해 효율성과 유연성의 통일을 실현하고 다종, 소량 배치, 단기일, 정시제의 시장 수요 구도에 더 잘 적응한다.
2003 년 말 일본 최대 재경통신사는 BP 를 통해' 중국 제조-일본 기업을 물리치는 5 장의 에이스' 라는 장편 연재를 발표해 일본과 중국 제조업의 광범위한 관심을 불러일으켰다. 문장 (WHO) 는 일본 제조업이 암울한 경제 환경에서 여전히 성공을 거둔 몇 가지 사례를 인용해 일본 제조업이 경쟁력을 잃었다는 논단을 반박했다. 이 다섯 장의 카드는 각각 단위 생산 모델, 고객 반응, 제품 개발, 특허 기술, 품질 브랜드이다. 문장 (WHO) 는 일본이 고객을 확보하고 주문을 지키는 직접적인 이유는 일본 공장이 다종, 소량 배치, 단기 납기의 생산 능력, 개인화, 패션, 고급화된 제품 디자인에 적응할 수 있기 때문이라고 보고 있다. 사실 그렇지 않습니다. 다종, 소량 배치, 다중 배치 제품 생산은 여러 번 변경하거나 당겨야 하고, 제품 변경 시마다 도구와 부품을 교체하고, 공정표를 다시 작성하며, 수작업이 필요하기 때문입니다. 따라서 변경할수록 인건비가 낮은 중국에서는 이득이 된다. 동시에, 외국 노조의 세력이 강하여 노동자들이 몇 가지 조작을 배우라고 요구하며, 몇 가지 직종을 하면 봉급을 올리지 않는다. 그러나 중국 운영자가 몇 가지 기술을 습득할 수 있는 드문 기회로 여겨지며, 만능형 노동자를 실시하면 기층 직원들의 환영을 받기 쉽다. 동시에, 외국 임금은 높고, 노동보장과 복지 수준은 높으며, 감원의 장벽과 비용은 매우 높다. 일본과 같은 나라에서도 평생 고용 문화가 깊어 감원은 결국 풍습과 도덕의 압력을 받게 된다. 단위 생산에서 인적자원의 유연한 배치는 중국에서 실시가 더 쉽다. 임금이 낮고 노동법규 집행이 철저하지 않기 때문이다. 그래서 단위 생산 모델을 실시하면 중국이 일본보다 우세하다. 이는 정말 중국제조가 일본을 꺾고 만든 트럼프 카드다.
2005 년 2 월 국내 영향력 있는 사회종합지' 남방의 창' 은' 캐논 혁명 충격' 이라는 문장 한 편을 발표해 캐논 일본 공장에서 이미 실시한 충격적인 생산 방식 혁명을 소개했다. 이 새로운 생산 모델은 단위 생산 모델이라고 불리며 캐논 이윤의 거대한 성장과 기업에 대한 인문적 배려를 실현했다. 캐논은 조립 공장을 중국에서 일본으로 이전하는 데 막대한 비용 도전에 직면하고 있다. 2003 년의 경우 중국 근로자의 평균 월급은 65438 달러 +0.26 달러, 일본 근로자는 3737 달러로 전자의 30 배다. 1998 에서 2002 년까지 캐논은 일본의 66,000 피트 컨베이어 벨트를 포기하고 일정한 비용을 가져왔다. 또 다른 추가 비용과 함께 캐논이 일본에서 생산한 비용은 중국에서의 생산총비용보다 크게 증가했다. 그러나 1998 부터 2003 년까지 단위 생산 모델은 캐논이 2 만 7 천 명의 노동력을 줄이는 동시에 50% 의 노동 생산성을 높이고 72 만 평방미터의 공장 면적을 절약하여 캐논이 임대한 보관 부품과 설비의 창고를 37 개에서 8 개로 줄여 2 억 8 천만 달러의 부동산 비용을 줄였다. 캐논이 일본에서 생산한 제품의 가격이 중국에서 생산한 제품보다 높지만 품질과 성능 품종의 장점으로 수요가 급속히 증가하여 이윤이 크게 증가했다. 2004 년 7 월 일본 캐논은 컬러 복사기와 디지털 카메라에 대한 엄청난 수요로 1 분기 이윤이 30% 증가하여 6 월 30 일까지 30 억 달러에 달한다고 발표했다. 이는 캐논이 5 년 연속 새로운 이윤 기록을 창출할 것이라고 밝혔다. 이런 이윤 증가에서 단위 생산 방식은 큰 역할을 했다.
전통적인 대량 생산 방식은 복잡한 생산 과정을 쉽게 파악할 수 있는 많은 공정으로 분해하고, 작업자당 하나의 공정만 완성하여, 근로자가 생산 과정에 들어가는 입문 비용이 매우 낮다. 한편, 노동기술이 간단하기 때문에 근로자는 고용주와의 협상 과정에서 약세에 처해 있고, 직원들의 임금은 매우 낮은 수준으로 낮아졌으며, 고용주가 생산한 제품은 직원의 소비자들에 비해 구매력이 너무 컸다. 이것은 전형적인 자본주의 경제 위기를 초래했다. 그래서 개인적으로이 문제를 해결하고 생산 방식을 조정하는 것으로 충분하다고 생각합니다. 생산 관계를 조정할 필요가 없습니다. 제 2 차 세계대전 전에 자본주의 경제 위기가 빈번히 발발하여 주기성을 지녔다. 이 시기는 마침 전 세계적으로 대규모 생산 방식이 광범위하게 채택된 시기이며, 노동력의 무차별 공급은 저임금으로 이어졌다. 결국 수요와 공급의 불균형으로 이어져 경제와 사회의 위기와 격동을 초래했다. 미국 영화' 모던 시대' 는 대규모 생산 모드에서 일하는 노동자를 이미징 기계처럼 간단하고 무미건조하며 반복되는 기계 작업을 묘사한다. 이곳의 노동자들은 생각할 필요 없이 무의식적인 일만 하면 된다. 근무 시간은 생명과 생활의 본래의 의미를 소모하여 인간의 활력과 동력 잠재력 개발을 가로막았다. 이런 생산 방식에서는 생각을 모르는' 일부' 나' 반인' 으로 단조돼 낮은 임금 수준의 노동력 공급이 있을 때 대량의 실업에 직면하고, 또 기술이 낮아 일자리 업그레이드를 완성할 수 없다. 우리는 중국의 이러한 기술이 극도로 일방적인 근로자들, 앞으로 세계 시장의 변화에 어떻게 적응할 것인지, 어떻게 개선할 줄 아는 다방면수와 경쟁할 수 있을지에 대해 깊은 우려를 금치 못했다. 문제에 대해 깊이 생각하는 것은 사실 미래의 군사전쟁의 전투력과도 관련이 있다. 현대전쟁의 유기적 구성이 갈수록 높아지면서 무기의 역할이 점점 커지고 있다. 대량의' 완전한 사람' 을 가진 노동자들은 무기를 조작할 때 의심할 여지 없이' 부품인' 보다 더 큰 위력을 발휘할 것이다. 우리는 일본의 많은 기업들이 전쟁과 평화를 결합하고, 평소에 민품을 생산하고, 전시에 군품을 생산하며, 변화가 매우 빠르다는 것을 알고 있다. 마찬가지로, 다기능 근로자는 노동자에서 군인으로의 전환에 대해 단일 기능 도구보다 선천적인 장점을 가지고 있을 것이다. 일본의 캐논 혁명에 어떻게 대처해야 하는가? 사실, 문제 자체는 문제를 처리하는 방향을 분명히 보여 줍니다. 우리는 생산 방식 변화의 역사적 흐름에 신속하게 가입해야 합니다.
단위 생산 방식은 대량의' 단일 기술자',' 현지 근로자' 또는' 일부 근로자' 를' 완전한 사람' 으로 변환하여 성취인, 양성인, 창조인의 사회적 의의를 가지고 사회 전체에 충분한 자질 종합기술공을 제공할 수 있다. 블루칼라 노동자를 전통적인 대규모 생산 모델에서 해방시켜 자신의 유연성을 관리하는 사상가, 의사결정자, 집행자가 되었다. 그들의 각종 기술과 높은 노동 효율로 인해 그들은 고용주와 임금을 협상했다.
단위 생산량의 목표를 달성하기 위해서는 한 가지 흐름, 다단계 공사, 평준화 생산, 컨베이어 벨트 포기, 각 공정의 작업량을 쉽게 이전할 수 있는 운영 메커니즘 구축, 통일된 출입을 위한 U-그래프 개조 등을 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 운영자에게 만능형 노동자를 양성하고 걷기 숙제를 실시할 것을 요구하다. 작업 지침에 대한 표준 운영 절차를 수립해야 합니다. 인적자원은 소수의 제조, 단위 집단 성과급제를 실현한다. 각 공정의 생산 부하와 생산 계획은 여러 차례, 소량으로 평평해졌다. 각 공정에서 동일한 생산 리듬의 동기화를 제때에 실현하다. 재고를 줄이고 신속한 제조를 실시하기 위해 주문 멀티로트, 소량 배치, 다종의 요구를 충족하기 위해 빠른 전환 작업을 실시해야 합니다. 공간에서 제품을 분류하여 제품 가공 조립의 각 공정이 닫힌 작업장 공간을 차지하게 하여 생산 단위의 공정 통합을 형성합니다. 생산 단위는 계획, 설계 및 관리 기능을 갖추고 있으며, 피라미드형 관료 조직 구조를 폐지하고, 평평한 관리를 채택하고, 정보 전달의 손실을 줄이고, 조직에 기능 통합을 실시합니다. 장비 전문화 및 소형화가 필요합니다. TPM 활동을 전개하여 장비의 고장 없는 것을 추구하다. Wip 의 경우, 단일 생산을 목표로 하는 흐르는 물 생산을 달성해야 한다.
단위 생산은 비교적 쉽게 실현될 수 있는 린 생산 방식이다. 이를 통해 회사는 가능한 한 저렴한 비용으로 고객의 요구를 충족시키는 다양한 제품을 생산할 수 있습니다. 단위 생산에서 장비와 워크스테이션은 특정 순서로 배열됩니다. 이런 안배를 통해 재료와 부품은 이 과정을 순조롭게 통과해 처리와 지연을 최소화할 수 있다. 단위 생산은 린 생산 모델의 중요한 부분이다.
공정에 필요한 인력, 장비 또는 워크스테이션 구성 단위는 공정을 충족하기 위해 마련된 장비의 순서에 따라 생산됩니다. 사람과 설비를 같은 단위로 배치하면 회사가 단일 흐름과 유연한 생산 목적을 달성하는 데 도움이 된다.
단일 플로우는 제품이 전체 프로세스를 한 번에 하나씩 완료하는 상태이며 속도는 고객의 요구에 따라 결정됩니다. 단일 흐름 작업을 통해 기업은 고객에게 신속하게 물품을 납품하고, 스토리지 및 전송 요구 사항을 줄이고, 손상 위험을 줄이고, 문제를 신속하게 노출하여 주의를 끌 수 있습니다.
단위 생산은 불필요한 자재 및 중간 조립 단계를 제거하여 동일한 단위 생산 라인 직원에게 프로세스 및 품질 피드백을 실현할 수 있는 생산 환경을 제공합니다. 단위 생산은 생산 효율을 높일 뿐만 아니라 생산 라인의 변화에 대한 적응력도 높였다는 것이 실증되었다.
단위 생산은 회사가 고객이 필요로 하는 제품을 더욱 유연하게 제공할 수 있게 한다. 그는 동일한 장비를 사용하여 유사한 제품을 분류할 수 있으며, 생산 라인 교체 시간을 줄이고 제품 유형을 더 자주 교체하도록 권장했습니다.
공장을 단위 생산으로 전환한다는 것은 프로세스와 운영에서 낭비를 줄이는 것을 의미한다. 프로세스는 실제로 원자재가 일련의 작업을 통해 완제품으로 변환되는 연속 흐름 프로세스입니다. 프로세스의 핵심은 재질을 최종 제품으로 변환하는 경로입니다. 작업은 노동자나 설비가 원자재, 처리품 (반제품) 을 완제품으로 만드는 모든 활동이다.
단위 생산에서 생산 과정에서 거대한 운송과 지연을 줄임으로써 제품의 배송 시간을 단축하고 공장의 공간을 절약하여 부가가치가 있는 다른 용도에 사용할 수 있도록 함으로써 회사가 높은 재고 문제 해결에 집중하도록 함으로써 회사를 더욱 경쟁력있게 만들 수 있습니다.
단위 생성은 회사의 경쟁력을 강화하여 업무의 신뢰성을 높이는 데 도움이 됩니다. 또한 불필요한 WIP (반제품) 제거, 취급 및 각종 통제 소비 감소, 보행에 필요한 시간 단축, 결함 및 기계 고장의 근본 원인 제거 등 생산의 일상 업무를 더욱 원활히 할 수 있습니다.
단위 생산 모델은 시장 주문 품종과 수량의 변동에 빠르게 적응할 수 있어 다종 소량 배달 기간의 시장 수요에 적합하다. 단위 생산은 재고를 줄이고 주문 리드 타임을 단축하는 방면에서 매우 뚜렷한 개선 효과를 가지고 있다. 많은 단위 생산 개조 사례는 개선 전후의 리드 타임 차이가 몇 배나 다르다는 것을 보여준다. 단위 생산 모델은 비용 절감, 비용 절감, 품질 보장, 생산성 향상에 상당한 이점을 제공합니다. 국내 노동 집약적인 업종의 경쟁이 갈수록 치열해지고 이윤이 갈수록 희박해지고 있다. 사실 이들 기업의 낙후된 생산 방식에 따른 낭비도 놀랍고 공간 향상도 크다. 관리 혁신, 단위 생산 모델 도입 등 우수한 생산 방법과 수단이 필요하다. 파나소닉의 거의 90% 의 공장은 모두 단위 생산 모델을 채택하고 있으며, 캐논과 소니도 최근 몇 년 동안 단위 생산 모델을 도입하여 기대되는 효과를 얻었다. 미국 Dell 이 생산한 Cell- Production unit 이 좋은 예입니다. Dell 은 조립 라인의 생산 모델을 변경하고 "생산 단위"-단위를 핵심으로 하는 유연한 생산 라인을 구축하여 PC 업계의 생산 모델을 주문 구동으로 바꾸어 대량 사용자 정의를 실현하고 제품 재고를 크게 줄였습니다. 단위 생산은 사용자 정의 사용자 및 특수 사용자 요구를 충족시키는 데 선천적인 장점을 가지고 있습니다.
대기업의 제로 재고와 정시제 공급망 관리도 중소 공급업체에 생산 방식을 바꿔야 한다는 압력을 가할 수 있다. 기업 변화가 빠를수록 주동적이다. 고대인 구름: "고대 태양 새로운, 태양과 달 새로운; 천행건, 군자는 자강불식해야 한다. " 그것은 세계가 급속히 변화하고 있으며, 우리는 새롭고 변화하는 응급조치로 현 정세의 변화에 대응해야 한다고 경고한다. 오늘날, 기업의 경영 환경은 이전과 비교할 수 없을 정도로 거대하고 빠른 변화를 일으켰다. 중국이 WTO 에 가입한 이후 기업들이 직면한 치열한 경쟁은 이미 중국에서 세계로 확대되었다. 생산을 관리하는 방식은 더 이상 고정불변할 수 없고, 가치, 혁신, 속도면에서 큰 변화를 겪어야 하며, 경쟁력을 전면적으로 높이는 것을 최우선으로 하는 생산 혁신에 대응해야 한다. 국내 선구자들은 이미 모범을 보였다. 예를 들어, 동완위이다전자회사는 단위 생산을 도입한 첫해에 5000 만 위안의 경제적 효과를 냈다. 중국의 일자, 한자, 미자공장에서는 단위 생산 패턴이 곳곳에 꽃을 피운다. 미의 대규모 맞춤형 유연성 생산 라인은 공급 주기를 3 분의 2 로 줄였다. 국내의 많은 한일 공장들이 최선을 다해 선진적인 생산 방식을 선도해 국내 동행들에게 유례없는 경쟁 압력을 느끼게 하고 있다. 단위 생산 방식 개혁을 실시하려면 어느 정도의 투자가 필요하고, 재정적 보답은 투입보다 훨씬 커야 한다.
단위 생산 방식은 경제적 효과뿐만 아니라 사회적, 환경적 효과도 가지고 있다. "다기능 작업", "기능 통합", "프로세스 통합", "동기화", "사람 수", "사람 수", ","사람 수 ",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 단위 생산은 재고와 운반의 낭비를 줄이고, 재료와 에너지 소비를 줄이며, 어느 정도 환경적 효과를 가져왔다. 따라서 단위 생산 모델은 일본에서 이중 E (생태-환경 보호, 경제-경제) 생산 모델로 불린다.
도요타의 생산 방식은 상향식 조금씩 개선된 축적으로 일본 기업의 유비쿼터스 전방위 개선 문화에 더 잘 부합한다. 단위 생산 모델은 하향식 도약 변화이며, 일선 근로자의 자질이 높지 않아 엘리트의 추진이 필요한 국정에 더욱 부합한다. 도요타의 생산 방식은 점진적으로 개선되고, 실현량은 질적으로 변하고, 단위 생산 방식은 생산 방식의 혁명적인 돌연변이를 통해 유형적이고 무형의 낭비를 기업 이익으로 전환한다. 계획경제 판매자 시장의 공급 부족에 오랫동안 익숙해져 대량 생산에 익숙한 기업에게는 단위 생산 모델의 모델 이념, 기술 및 방법이 중국 기업에 집약화 경영으로 나아가는 데 중요한 현실적 의의가 있다.