위의 문제들에 대해, 다음 내용은 당신에게 약간의 깨우침과 사고를 가져다 줄 수 있습니다.
비즈니스 혁신 컨설턴트로서 제 직업은 비즈니스가 직면한 다양한 혁신 문제를 이해, 분석 및 해결하는 것입니다.
저는 의료, 제조, 금융, 문화창조산업, 문화관광업계의 혁신매니저를 만나 디자인 사고로 다음과 같은 혁신적인 과제를 해결했습니다.
"어떻게 스마트 가전제품의 폭발적인 제품을 만들 수 있습니까? 클릭합니다
"관광객의 요구와 문제점을 어떻게 자세히 이해하고, 식식, 생활, 행, 여행, 구매, 오락의 6 대 제품 라인을 위해 관광객들이 진정으로 즐길 수 있는 여행지를 설계할 수 있을까?"
"어떻게 혁신 체계를 구축하고 R&D 팀에 더 강한 혁신 능력을 부여하고 귀금속어 창조 산업의 변화를 계속 이끌 수 있을까?"
"어떻게 인공지능을 이용해 종양 분야 유명 의사의 초상화와 견해를 통합하고, 결국 환자에게 가치 있는 제품과 서비스를 제공할 수 있을까?"
Dell 고객은 다양한 산업 및 비즈니스 모델에 종사하여 다양한 제품과 서비스를 제공합니다. 하지만 사실, 그들은 모두 공통된 관심사를 가지고 있습니다.
"시스템, 효율성, 효율적인 혁신을 통해 중국과 국제 시장에서 어떻게 경쟁력을 강화할 수 있을까요?"
푸른 바다를 찾는 것이 쉬운가요? 얼마 전 사망한 하버드 경영대학원 교수인 클레이 M. 크리스텐슨 교수는 전 세계적으로 매년 3 만 개의 신제품이 출시되지만 90% 의 제품이 결국 실패하는 것은 이미 성공적으로 출시된 제품에 대한 통계라고 말했다.
또 다른 데이터를 보세요. 이것은 CB insight 가 10 1 창업회사의 사망 원인을 분석한 것이다. 시장 수요가 1 위를 차지하지 않아 비율이 42% 에 달했다.
이에 따라 상장되지 않은 제품과 상장된 제품을 고려해 볼 때, 기업 혁신의 성공률은 점진적 혁신 (마이크로혁신) 과 전복적인 혁신을 포함한 약 5% 에 달합니다.
전복적인 혁신만 보면 실패율이 매우 높고, 3000 개의 아이디어 = 한 번의 상업적 성공이다. 혁신은 위험률이 매우 높은 일이라는 것을 알 수 있다. 소수의 기업만이 진정으로 푸른 바다를 발견할 수 있다.
네 가지 혁신 격차
다년간의 혁신 프로젝트 실천 경험과 결합해서 이런 현상의 원인은 네 가지 넘을 수 없는 혁신 격차로 요약할 수 있다.
이 전염병의 영향은 전 세계적이다. 전 세계 혁신 실패의 고전적인 사례에 대해서도 이야기하고 싶습니다. 우리는 먼저 실패를 연구하여 실패를 피해야 한다.
격차 1
제품과 수요의 차이
많은 경우 이런 격차의 출현은 제품 디자인 자체의 문제가 아니라 "사용자가 수박을 먹고 싶어, 기업이 사과를 판다" 는 것이다. 제품은 실제로 사용자의 요구를 충족시키지 못합니다.
일찍이 2003 년에 우리 모두가 핸드폰으로 게임을 하는 것은 아니다. 여전히 두 가지 다른 장치가 필요합니다. 하나는 게임을 하는 데 사용되고 다른 하나는 전화를 하는 데 사용됩니다.
노키아의 N-Gage 는 휴대폰과 게임을 결합하려고 시도했지만, 사용자는 그것을 사지 않았다. 우선, 못생겼지만, 가격은 낮지 않고, 300 달러였다. 게임을 바꾸고 싶을 때, 사용자는 뒷면 덮개를 제거하고 배터리를 꺼내야 한다.
여러 기능을 통합하기 위해 N-Gage 는 이들 기능을 모두 균형있게 조정해야 하기 때문에 각 기능이 그렇게 극단적이지 않고 제품도 사용자의 요구에 맞지 않습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 기능명언) 당시 큰 기대를 받았던 이 혁신적인 제품은 몇 년 후 노키아에 의해 취소되었다.
그것의 경쟁품 닌텐도의 게임기는 정말 사용자 짱 넘치는 게임이다. (윌리엄 셰익스피어, 닌텐도, 게임기, 게임기, 게임기, 게임기, 게임기) 2006 년 6 월 닌텐도는 Wii 시리즈 게임기를 선보였다. 이 게임기의 독창적인 체감 조작으로 플레이어는 몸짓을 통해 가상게임에서 조작할 수 있다. 예를 들어 게임에서 팔을 흔들면 테니스를 칠 수 있다. 이런 몰입적인 체험이 사용자의 요구에 명중되어 매우 인기가 있다.
격차 2
서비스와 실제 경험 사이의 차이
현재 기업들은 무형서비스의 가치를 점점 더 중시하고 있지만, 서비스 설계는 전문 분야이다. 일단 설계가 제대로 되지 않으면 기업이 제공하는 서비스와 고객의 실제 체험이 왜곡되어 고객이 구매하지 않을 것이다.
동영상 소비는 문화 오락 소비의 하이라이트로 소니를 비롯한 블루레이 DVD 와 도시바를 비롯한 HD DVD 가 이 거대한 시장에서 장기전을 겪었다.
일련의 싸움에서 Blu-ray 캠프는 결국 더 많은 콘텐츠 제작자의 지지를 얻어 우위를 점하게 되었다. HD 디스크의 퇴세를 살리기 위해 도시바는 소매가격을 50% 까지 대폭 인하해 차세대 DVD 제품의 수익성을 더욱 약화시켰다고 발표했다.
소니가 주도하는 블루레이 디스크가 결국 이겼을 때 소니를 기다리는 것은 초과이익이 아니라 놓친 기회였다.
사용자가 Blu-ray DVD 영화를 재생하는 데 많은 단계가 필요하기 때문에 결국 더 나은 서비스 경험에 투표할 것입니다. VOD 가 불필요한 제거 및 디스크 배치 동작을 완전히 포기하면 재생 서비스는 원버튼 VOD 가 됩니다.
따라서 VOD 는 서비스 프로세스를 간소화하여 비디오 재생 업계를 완전히 뒤엎고 있으며, 전복된 지도자는 세계 최대 유료 비디오 사이트 웹 사이트입니다.
단기간에 한때 유행했던 CD 는 DVD 든 winning Blu-ray DVD 든 사용자가 점점 줄어들고 있다. 현재 많은 노트북 제조업체는 더 이상 옵티컬 드라이브를 표준 구성으로 사용하지 않습니다. 그래서 두 그룹이 차세대 DVD 표준을 위해 싸우고 있을 때, 최종 승자는 이 DVD 스토리지 분야에 전혀 없을 줄은 전혀 몰랐습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
서비스와 실제 경험의 격차를 넘어야 혁신의 방향을 진정으로 파악할 수 있다.
격차 3
기술과 시장 간의 격차
구글 안경은 초기에 수천 명의 사용자가' 탐험가' 로 쿨해 보였다. 하지만 한편으로는 사용자가 이 제품에 적합한 사용 장면을 찾을 수 없고, 다른 한편으로는 주변 사람들의 논란을 불러일으키기 쉽다.
미국 유명 테크놀로지 블로거 로버트 스코블 (Robert Scoble) 은 구글 안경이 8 개월간 시험적으로 실패한 9 가지 이유를 나열한 바 있다. 대부분의 이유는 구글 안경 기술 자체가 아니라 사용자 경험 부족과 응용 프로그램 배포, 테스트 및 구매 채널이 제한되어 있기 때문입니다.
가장 두드러진 것은 그것이 개인의 사생활을 침해할 수 있다는 것이다. 카메라가 장착되어 있습니다. 이런 장비로 사진을 찍는 것이 그 어느 때보다 쉬워 많은 사람들이 불편함을 느낀다.
또한 중국에서의 사용자 경험 또한 매우 나쁩니다. 많은 제한으로 내비게이션이나 구글노 등 구글 핵심 서비스는 중국에서 이용할 수 없습니다. 이것은 완전히 사용자의 관점에서 생각하지 않는 문제이다. 기술이 시장과 단절되다.
격차 4
조직 비전과 실천 사이의 격차
조직의 비전과 실천의 격차는 경영진과 기층, 중간층의 생각이 일치할 수 없다는 것을 분명히 했다. 모두들 한 세트를 말하고 한 세트를 생각하다.
대기업의 각 부서에는 자체 KPI 가 있어 부서 간 벽을 깨기 어렵다. 많은 대기업들이 망한 것은 상대에게 짓눌린 것이 아니라 자기 조직의 폐쇄와 인원의 게으름 때문이다. 그 건물이 우뚝 솟아 있는 것을 보고, 그 고층 건물이 무너지는 것을 지켜보았다.
Esman Kodak Corporation 으로 알려진 Kodak 은 세계 최대의 필름 이미지 제품 및 관련 서비스의 제조업체이자 공급업체였습니다. 실적 하락으로 이 다국적 거물들은 채무와 업무를 재편하기 위해 20 12 에 파산 보호를 신청해야 했다.
1980 년대와 1990 년대에 사람들은' 필름' 을 언급하자마자 코닥을 떠올렸다. 그것은 코닥의 가장 휘황찬란한 시대였다. 코닥 브랜드는 거의 전체 사진시장을 독점하여 세계에서 가장 가치 있는 상업 브랜드로 선정되었다. 어쨌든 파산과 같은 뉴스는 코닥과 연결될 수 없는 것 같다.
코닥이 실패한 것은 혁신을 잘하지 못했기 때문입니까?
사실 코닥은 가장 혁신적이고 개척적인 기업 중 하나이다. 코닥은 필름, 컬러 필름, 필름 휴대용 카메라,' 바보' 카메라 등 1 만여개의 특허를 가지고 있었다. 코닥에 대한 많은 분석에서도 세계 최초의 디지털카메라는 코닥이 발명한 것이지만, 결국 필름에서 디지털로 전환하는 과정에서 실패했다고 보도했다.
나중에 디지털 촬영이 인기 있는 기술이 되자 코닥은 마침내 조직 구조를 조정하여 독립된 디지털 카메라 부서를 설립하였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 디지털, 디지털, 디지털, 디지털, 디지털, 디지털, 디지털, 디지털, 디지털) 코닥은 디지털카메라 부문을 독립적으로 운영하여 필름 시대의 휘황찬란함을 재창조하기 위해 노력하기를 희망하고 있다.
그러나 어떤 조직이든 조직 관성이 있어 고유의 부서 심사가 제도의 새로운 개혁을 방해할 수 있다. 예를 들어, 코닥의 디지털 카메라 부문은 디지털 제품의 판매 채널을 통제하려 했지만, 이러한 노력으로 인해 디지털 카메라 부서와 기존 채널 조직 및 기존 생태계 (리셀러와 소매업자 간의 긴장 관계 포함) 가 생겼습니다.
이런 관성은 어마하다. 코닥은 2002 년경 중국 본토 시장에 약 8000 개의 소매 세탁점이 있었기 때문이다. 이것은 거대한 생태계입니다. 영화 기술의 주창자이자 지지자로서 이런 생태점은 강력한 호위 역할을 하였으며, 이런 생태계를 전복시키려는 어떠한 노력도 반드시 저항을 받게 될 것이다. -응?
요약하자면, 혁신에는 프론트 데스크의 제품과 서비스, 중무대 뒤의 조직과 기술의 네 가지 큰 차이가 있습니다. 이 네 가지 격차의 출현은 주로 다음 두 가지 사항에서 비롯됩니다.
"옳은 일을 하는 것" 이 없다
이것은 인류의 수요에 대한 깊은 통찰과 부족함에서 비롯되며, 혁신은 표면적이다.
"일을 옳게 하다" 는 것은 없다.
이는 혁신팀이 효과적인 협력을 결여하는 좋은 방법이 부족하여 혁신이 착지하기 어렵다는 것이다.
어떻게 혁신의 격차를 극복할 수 있을까요?
먼저 다른 혁신 방식을 말하다.
전통적으로 혁신은 주로 두 가지 방법에서 비롯됩니다. 하나는 기술 혁신을 통해 제품 성능의 도약을 실현하는 파괴적인 혁신입니다.
두 번째는 시장 분석과 각종 미시 혁신을 바탕으로 한 점진적인 혁신이다. 첫 번째 전복성 혁신은 사실 전복성' 기술' 혁신의 약칭이다.
이 두 가지 혁신은 제품의 실용성, 시장 점유율 및 판매에 더 중점을 두고 있으며, 제품과 서비스의 본질적인 의미와 전체 링크 사용자 경험을 위한 혁신이 부족합니다.
지난 오랫동안 이 두 가지 혁신 모델은 이미 기업 혁신의 전부가 된 것 같다. 하지만 체험 경제 시대가 도래하면서 혁신의 격차가 나타나기 시작했다.
제가 오늘 말씀드리는 세 번째 혁신 모델: 디자인 중심 혁신. 디자인의 본질은 새로운 디자인 언어 (의미) 를 만들어 제품 혁신을 촉진하는 것이다.
그 가치는 무엇입니까?
DMI (American International Design Management Association) 가 20 13 년 설계 가치에 대한 연구 보고서를 발표한 결과, 설계 중심 기업의 경영 실적이 지난 10 년 표준 푸르 지수 평균보다 228% 높은 것으로 나타났다.
디자인을 경영 전략과 핵심 경쟁력으로 삼는 기업만이 장기적인 수익을 얻을 수 있어야 강력한 비즈니스 표현력을 나타낼 수 있다.
지난 8 년 동안 중국의 50 개 이상의 다양한 규모의 혁신 프로젝트를 이끌고 참여한 후, 제 경험은 4 대 혁신 격차를 효과적으로 메워야 한다는 것입니다. 점진적인 혁신이나 전복적인 혁신에만 의존해서는 안 되며, 실제로 기업에서 세 번째 혁신 모델인' 디자인 주도 혁신' 을 추진해야 한다는 것입니다.
"디자인" 이라는 단어는 어원적으로 "사물에 의미를 부여한다" 는 뜻이다.
60 년 전, 좋은 디자인은 순수한 제품 미학이었다. 이제 우수한 디자인의 평가는 제품이나 서비스에 초점을 맞추고, 특정 목적과 기능을 더 잘 실현할 수 있는지, 사회에 지속적인 영향을 미칠 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다.
디자인 중심 혁신이란 사용자가 제품에 내재적인 의미를 부여하는 것을 바탕으로 전복적인 혁신을 통해 전체 링크 사용자 경험을 창출하고 최종적으로 비즈니스 성공을 거두는 세 번째 혁신 모델입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 디자인명언) 디자인 중심 혁신은 제품, 서비스, 브랜드, 사용자 경험, 비즈니스 모델, 조직 운영 등에 대한 재구성입니다. 내포에서 외부까지 기업이 혁신의 네 가지 큰 격차를 넘길 수 있도록 돕다.
세 번째 혁신의 기본 사고는 무엇입니까?
우리는 그것을 디자인 사고라고 부른다.
스탠포드 대학에서 유래한 디자인 사고는 고전적인 혁신 방법론이다. IBM, Airbnb, 화웨이, JD.COM, 로씨제약, 코카콜라, 펩시, 폭스바겐, 오스랑 등. , 내가 전에 협력했던 상당 부분은 디자인 사고로 자신의 제품, 서비스, 심지어 조직 문화를 혁신하고 있다.
디자인 사고란 무엇입니까?
디자인 사고의 이중 다이아 모델은 몇 단계로 구성됩니다. * * 사용자 사랑, 요구 사항 파악, 기회 정의, 혁신적인 설계 및 개발 계획. 궁극적인 핵심은 사람에 대한 통찰과 분석을 바탕으로 진정한 감동적인 경험을 디자인하고 비즈니스의 지속 가능한 발전을 이끌어내는 것이다.
두 가지 사례
먼저, 어떻게 제품과 수요 사이의 격차를 메울 수 있는지 이야기합시다.
1980 년, 세계적으로 유명한 혁신 디자인 회사인 IDEO 가 막 설립되었습니다. 당초 IDEO 는 6 명에 불과했고, 모두 스탠퍼드 대학의 신선한 졸업생이었다. 사무실은 매우 작은 방이다.
어느 날 갑자기 한 젊은이가 문으로 들어왔다. "나는 제록스에서 그들이 멋진 발명품을 가지고 있는 것을 보았다. 이 물건은 컴퓨터 화면에 있는 빛의 위치를 조절할 수 있고, 손으로 들 수 있는 물건이다. 날씨가 매우 시원하다. 당신은 하나를 설계할 수 있습니까? 클릭합니다
"물론 우리는 디자인 할 수 있습니다. 우리는 스탠포드를 졸업했습니다. 클릭합니다
그리고 그 남자는 기뻐서 떠났다. 떠난 후 우리 여섯 사람은 서로 쳐다보았다. 이게 뭐야?
그 젊은이는 잡스입니다. 나중에 IDEO 가 잡스를 도와 디자인한 것은 세계 최초의 개인용 컴퓨터 마우스였다.
그 당시 제록스의 마우스는 매우 비싸서 한 사람당 500 달러였고, 일반인들은 전혀 살 수 없었다.
IDEO 가 처음으로 애플을 위해 마우스를 설계했을 때, 그는 초기 마우스가 사용한 값비싼 기계 기술을 포기했다. 나는 많은 기술 혁신을 해서 많은 신기술을 발명했다. 수백 개의 마우스 프로토타입을 거쳐 애플은 결국 당시 제록의 3 버튼 디자인이 아닌 1 버튼 마우스를 사용했다.
당시 IDEO 가 디자인한 1 세대 굵직한 롤러는 금속이었다. 잡스는 시험해 볼 때 금속의 소리가 귀에 거슬려 사용자 경험에 영향을 미친다고 느꼈다. 그 결과, 그들은 신속하게 사용자의 요구에서 출발하여 기술적 난제를 극복하고, 표면에 고무가 있는 롤러를 만들어 지금까지 계속 사용해 왔다.
최종 결과는 이 마우스의 기계적 성능이 안정적이고, 아름답고, 매우 경제적이며, 그 설계가 벤치마킹이 되었다는 것을 보여준다. 오늘날까지 대부분의 쥐들은 이 메커니즘을 채택했다.
마찬가지로 애플이 2007 년 발표한 스마트폰은 세계 1 위가 아니지만 세계에서 가장 성공적인 스마트폰이 되어 애플이 오늘날 세계에서 가장 큰 회사 중 하나가 되도록 도왔다.
두 번째 경우, 서비스와 실제 경험 격차를 어떻게 극복할 수 있는지에 대한 사례를 여러분과 공유하고 싶습니다.
훌륭한 창업팀인 ideaPod 와 함께 디자인 사고로 갯벌의 새로운 엘리트 클럽인 갯벌의 집을 만들었다. 작년 하반기 막 문을 열었는데, 갯벌 1 호에 있습니다.
수요 인식 단계에서 ideaPod 팀과 함께 디자인 사고 방법론을 사용하여 브랜드 유전자를 분석하고 새로운 공간에서 사람들의 생활 방식과 행동 선호도를 조사하고 통찰합니다. 총 1 13 개의 샘플 중 46% 가 베이징에서 왔습니다. 36% 는 상하이 사람이고, 다른 도시들도 있습니다. 주로 새로운 엘리트의 요구와 문제점을 이해하는 것이다.
우리는 현재 새로운 엘리트들의 일과 생활에 대한 태도가 크게 변화했다는 것을 발견했다. 그들은 자기 실현을 추구하고 자신의 삶을 통제하기를 희망한다. 희망은 삶이고, 생활 자체는 직업이며, 고품질의 일과 생활과 사교를 추구한다.
인파 초상화의 해석을 바탕으로 기회 단계를 정의하고 전통적인 사무실 공간과 공동 사무실 공간과는 다른 혁신적인 프로젝트를 하고 싶습니다. 도시의 네 번째 공간을 창조하다.
사회학자인 레이 올덴부르크는 도시와 사회 연구의 관점에서' 제 3 공간' 이라는 개념을 제시했다. 그는 자신이 사는 곳을' 제 1 공간' 이라고 부르고, 자신이 많은 시간을 들여 일하는 곳을' 제 2 공간' 이라고 부르며,' 제 3 공간' 은 자신이 살고 일하는 곳 이외의 비공식 모임 장소다. 제 3 공간' 이라는 개념은 카페, 찻집, 바, 커뮤니티 센터 등 장소의 사회적 기능을 강조한다.
1990 년대 스타벅스는' 제 3 의 공간' 이라는 개념을 도입해 카페를 가정과 직장 이외의 소비자들에게 가장 좋은 장소로 만들고, 독특한 점두 디자인, 서비스, 분위기로 전 세계 커피의 주도 브랜드로 자리매김했다.
갯벌 주택은 도시의' 제 4 공간' 의 모형실이자 전형적인 공간 혁신 프로젝트이다. 그것은 단지 공간이 아니라 갯벌의 크리에이티브 엘리트 클럽이다. 여기서 우리는 일, 생활, 창의력, 사교를 완벽하게 융합하고, 온라인과 오프라인을 연결시켜 창의적인 사람들이 여기서 소통하고, 연결하고, 창조할 수 있도록 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
우리는 좋은 디자인이 사람과 사물에 관한 것이 아니라 사람과 사람, 사람과 환경, 사람과 사회 전체의 관계에 관한 것이라고 생각한다.
혁신적인 디자인 단계, 장면에서 접촉, 혁신적인 공간 분위기, 제품, 서비스, UX 에 이르기까지 온라인+오프라인 융합, 통합 디자인 형성; 완전한 체험을 가지고 있으며, 사용자와 분리되지 않는다.
오프라인 장면을 통해 공간 접점, 브랜드 접점, 디지털 접점, 서비스 접점 등 네 가지 주요 접점에 장면을 착지합니다.
공간 분위기 속에서 우리는 공간을 체험의 전달체로 삼아 경험의 관점에서 사람, 브랜드, 공간의 관계를 재정의한다.
대상 사용자-'창작자' 의 요구에 따라 사용자 여정의 전체 링크를 기반으로 설계 체험 장면, 장면 접촉, 체험 과정의 감정을 계획합니다.
브랜드 전파 차원, 브랜드 유전자 분석, 다양한 오프라인 혁신 활동, 온라인 커뮤니티, 위챗 공식 계정, 입소문 전파 등을 통해 브랜드 이념을 전파한다. , 좋은 브랜드 효과를 형성하십시오.
디지털 기술에서는 지능형 조명 제어 시스템, 회의실 예약 시스템 등 지능형 기술과 오프라인 체험이 완벽하게 조화를 이루고 있습니다.
마지막으로, 운영 서비스 방면에서' 인간의 체험' 을 핵심으로 하는 운영 서비스 기준을 제정하여 회원들이 공간의 인문적 배려를 느끼고 소속감을 강화할 수 있도록 한다.
모델 간 준비, 개발 계획 단계 진입, 운영 중 업그레이드 반복 시작.
개업 이후 행사와 상무회의에서 가져온 인파.
9700 명/반년 정도; 50+ 브랜드, 20+ 엘리트 커뮤니티, 16 비즈니스, 패션 유명인, 갯벌하우스와의 가치 있는 상호 작용.
"고무적인 디자인을 경험하면 사람들에게 당신의 눈을 훨씬 뛰어넘는 힘을 줄 수 있다."? 이제 ideaPod 가 다시 개방되었습니다. 놀러 오신 것을 환영합니다. 난 당신이 bund 하우스와 사랑에 빠질 거 라고 확신 해.
Dell 과 ideaPod 팀은 high space 서비스를 계획하고 곧 출시할 예정이며, 4 번째 공간을 더 많은 상업용 부동산 프로젝트에 도입하고, 디자인 사고로 도망가기 싫은 공간을 만들고, 더 많은 상업용 부동산의 혁신을 돕고, 더 많은 공간을 활기차게 만들고 싶습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
마지막에 쓰다
좋은 혁신이 반드시 좋은 디자인은 아니지만, 기능, 감정, 사회적 특성을 충분히 따져보는 디자인은 반드시 좋은 혁신이 될 것이다. 전 세계를 휩쓸었던 전염병은 우리로 하여금 이 세상을 다시 인식하게 했다. 세 번째 디자인 중심의 혁신은 반드시 이' 취약한 세계' 에 부가가치의 상업과 생명난류의 힘을 가져다 줄 것이다.