202 1 년 5 월 장춘고과의 시가가 2 1000 억을 돌파해 정상에 올랐다. 그것의 핵심 제품은 단 하나, 성장 호르몬이다. 한 침에 수천 원이지만, 비용은 수십 위안에 불과하다. 우리나라 성장호르몬 시장의 규모는 6543.8+000 억 미만이지만 장춘고과는 천억 시가의 신화 () 를 탄생시켰다.

자본 운영자의 눈에는 완벽한 이야기가 있고, 작은 궤도를 선택하며, 끊임없이 자본이 돌고 있다. (알버트 아인슈타인, 자본명언) 장고과 제 2 대 주주 뇌금은 기술과 자본을 극치로 발휘했다.

4 개월 후, 신화 산산이 부서졌다. 광저우 연맹은 성장호르몬을 단체조달에 포함시켜 성장호르몬 폭리 시대가 끝났다고 공식 발표했다. 며칠 안에' 동북약무' 로 불리는 고가주 블루칩 장춘고신 3 연속 하락했습니다. 4 거래일, 330 억 시가를 휩쓸었다.

성장호르몬이라는 최근 몇 년 동안 국민에게 알려졌던 약품에 비해 동북지역은 뚜껑, 삼정 등 유명 브랜드를 탄생시켰고, 하얼빈 제 6 제약공장, 동북제약회사 등 오래된 제약업체들은 한때 국내 광고 유명 업체가 되어 선두를 달리고 있다.

1990 년대 심양 구룡부터 동북약업체들은 광고를 발판으로 한 시대를 열었고, 하약 6 공장, 하약 3 공장, 해바라기약업 회사가 이 수단을 복제해 정상에 이르렀다.

동북의 약국이 6543.8+00 만 광고를 부수었을 때, 수입은 6543.8+00 억에 달했다. 손휘날리는 파산 직전 원료약 생산을 위주로 한 장쑤 연운항제약공장에서 654 만 38+0 만 2000 원' 거액' 을 들여 중국 의학과학원 약연구소로부터 항암제 특허권을 구입하기로 했다.

20 1 1 항항생제 명령, 201

20 19 밴드 구매는 경쟁력이 약하고 파이프라인 수가 적은 베테랑 제약 기업에 큰 타격을 주었다. 동북제약업체 중 독특한 제품 장점을 지닌 장춘고신과 선양삼생 두 기업도 품종 단일으로 수렁에 빠졌다.

보건약품의 광고 시대에' R&D 는 단기간에는 실적을 볼 수 없지만 마케팅은 곧 실적을 볼 수 있다' 는 것은 공기업 지도자의 사유 논리다.

이에 따라 동북에 있는 상위 3 위 의약 공기업, 마케팅 인원이 수천 명에 불과했을 때 R&D 인원은 300 명에 불과했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이런 환경에서 동북기업의 대외 팸플릿마다' 회사가 R&D 를 대대적으로 강화하고 있다' 고 적혀 있다 해도 빈말일 뿐이다.

혁신은 여기에 속하지 않는다. 동북지역 전체의 GDP 하락, 인구의 지속적인 순유출을 배경으로 진정한 모험과 혁신정신을 가진 사람들이 동북에 뿌리를 내리기를 원하는 사람은 거의 없다. 한 의료헤드헌터는 고임금 때문에 동북으로 가도 아무도 사용할 수 없기 때문에 빨리 떠날 것이라고 말했다.

이곳은 한때 매혹적인 검은 땅이었지만 경화와 보수로 약업체들은 치열한 투쟁기에 접어들면서 동북경제의 쇠락과 뒤섞여 큰 고통을 보였다.

전성기에는 변신한 약업체들을 놓치고 실적 하락기에도 자구하려 했지만, 뒤섞인 R&D 의 길을 시도해 보았지만, 조금 잘못 밟아 천천히 밟았고, 기회는 더 이상 바뀌지 않아 결국 한 시대를 놓쳤다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언)

장춘고과는 동북지역 유일무이한 약기업 집단으로서 현금 흐름이 넉넉하고 생활이 나쁘지 않다. 경품회사조차도 장춘의 하이테크 제품 기술과 품질이 우수하다는 것을 인정한다. 하지만 단 하나의 제품에만 의존해 주가가 폭락한 것은' 천연두' 의 경고인 것 같아 독성이 발작할 수밖에 없다. 이것은 생존의 기회일 수도 있고 동북의 마지막' 거인' 의 운락일 수도 있다.

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광고 폭격 시대의 제약 산업의 영광스러운 역사

20 10 년 8 월 자무스가 하얼빈으로 가는 녹색가죽 열차에서 강립은 자신의 경력의 황금시대를 동경했다. 기차가 나는 듯이 지나갈 때, 완전히 새로운 세계가 지평선 위에 떠올랐다. 몇 시간 후에 그는 하약 그룹에 가입할 것이다.

그때 그는 이것이 하약의 마지막 휘황찬란함을 몰랐다.

상하이 광저우 선전이 주류 경제구가 되기 전에는 하약 주식도' 국가 장남' 이라고 불렸다. 하약 주식이 부러워했던 분방과 밍크 복지는 이미 과거가 되었지만, 당시 한 판매원이 일 년에 수십만 원의 수입을 여전히 현지 소득 수준을 훨씬 능가하는 것은 매우 인상적이었다.

하약은 전국 의약업계 최초의 상장회사이자 A 주 시장 최고의 의약회사로, 흑룡강인의 마음속에서 알리바바가 오늘 절강에 있는 것 같다.

사실도 마찬가지다. 하약의 후광은 매년 가무스 의과대학에서 모명하는 졸업생들을 끌어들이고 있다. 그들은 계속해서 이 공기업으로 몰려들어 기층에서 경영진까지 단계적으로 일했다.

하약은 거대한' 의약제국' 이다. 하약 총공장 외에도 하약 6 공장, 삼정제약, 당시일 등 계열사 (약국 및 상업 배송 포함) 가 있습니다.

한편, 이' 상업제국' 의 부상은 광고 마케팅과 불가분의 관계에 있다. 반면에, 병원 의사가 처방한 처방약인 항생제를 빼놓을 수 없다.

동북에서' 광고 폭격' 을 일으킨 선양용비는 20 년 전부터 시장에서 사라졌다. 창업자 강위가 태양신과 와하하를 참고해 광고 전략에 성공해 보건품과 약품에 대해 글을 썼기 때문이다.

용비는 199 1 부터 동북부 중심 도시와 창강 삼각주 부중심 도시에서 광고를 시작했습니다.

용비의 광고는 며칠 연속 전판이다. 199 1 년, 용비 투입 1.2 만원 광고비, 이익 400 만원 달성 1992 광고비 10 만원, 이윤이 6 천만 위안으로 치솟았다. 1993, 1994 년 광고비 투자가 1 억원을 넘어 2 년 연속 2 억원에 달했다.

광고 의식이 모호하고 건강의식이 부족한 시장 분위기 속에서 용비의 함성은 전국민을 깜짝 놀라게 했다. 이것은 또한 하약의 경영진을 깨웠다.

하약이 공기업일지라도 동북제약의 본질은 지방재정의 대대적인 지지가 없어 스스로 생존해야 한다는 것이다.

류씨는 1997 부터 하약그룹 회장직으로 달려가 보건품에 광고를 박살내는 모델을 처방전이 없는 약에 도입했다. 최초의 신문과 광고판에서 CCTV, 지방대의 폭격으로 변했다.

1997 년, 삼정제약에 대한 광고 투입은 100 만원, 매출은 100 만원이었다. 1999 년, 그 광고는 최대 2 억 위안을 투입하여 매출이 8 억 6 천만 위안으로 치솟았다.

당시 하약 6 공장은 이름이 알려지지 않았지만 광고를 통해 투입돼 2000 년까지 매출이 20 억원에 달해 하약그룹 최대 기업이 됐다. 텔레비전 광고를 통해 수백 억에 달하는 칼슘 보충 시장까지 탄생시켰다. 한동안 새로 지은 칼슘과 포도당산 칼슘이 유명 브랜드가 되었다.

동북 제약 회사의 제품 라인을 다시 살펴 보겠습니다. 항생제로 시작한 오래된 공기업인 하약 총공장, 동북제약, 장춘고신, 선양삼성을 대표하는 절대적 우세를 가진 단품종 기업 외에도 보조약, 중성약, 처방전이 없는 약 위주의 기업 (예: 하약 6 공장, 해바라기약업, 길림 오동, 우항약업 등) 이 더 많다. 특히 장백산 약고의 장점으로 시장에서 입소문을 냈다.

이 약들은 의사의 처방권 범위 내에 있지 않으며, 광고 폭격은 가장 빠른 효과를 볼 수 있는 방법이다. 브랜드가 일단 출시되면, 사실 그 처방약에 대한 수입은 훨씬 편리하다.

그들이 또 한 파운드짜리 폭탄을 떨어뜨리고 또 한 명씩 월계관을 썼을 때, 그들은 운명이 준 선물이 이미 가격에 표시되어 있을 줄은 몰랐다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 그들이 예상하지 못한 것은 2009 년 새 의료 개편이 시작된 후 의료보험 조합이 끊이지 않고 20 18 년 국가의료보험국이 설립된 후 국가약품의 집중 구매와 의료보험 카탈로그 약품 협상이 중국 전체 의약업을 거의 재구조화했다는 것이다.

남은 몇 안 되는 흥청거림에서 광고, 제품 구조에 지나치게 의존하고 R&D 를 중시하지 않는 것은 반복적으로 간과되고 있다.

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가지고 간 "선물": 항생제, 보조약.

20 12, 종이 제한 구매 명령이 동북정세를 휘저었다.

"외부인들은 하약 6 공장과 3 정이 잘 팔린다는 것만 알고 있다. 그러나 실제로 실적을 지탱하는 것은 하약 총공장이다. " 강립은 입사 첫해에 하약 총공장에서 항생제 한 건만 1 년에 50 억 원에 가까운 판매수입을 기록하며 총소득의 거의 3 분의 1 을 차지했다고 회상했다.

동북제약은 하약 주식과 같은 성격의 공기업으로, 3 대 세 제품을 성공적으로 개발해 1980 년대 국내 공백을 메웠다. 그 이후로 세계 최대 만톤 VC 생산 라인이 완공되어 비타민 C, 염소마이신, 비타민 A, 아세틸렌 프로판올, 염산 메탄아민 등의 원료가 속속 출시되었다.

약이 부족했던 시대에는 정책 지원에 힘입어 항생제로 시작한 이 오래된 기업들이 전국에서 중요한 지위를 차지하고 있다. 일단 그 시대에 작별을 고하면, 국민의 약 습관은 더 이상 생리염수와 항감염제에 국한되지 않고, 이들 약업체들은 즉시 안식처의 기초를 잃었다.

올해 하약 주식은 걷잡을 수 없이 내리막길을 걷다가 전국 의약업계 100 대 1 위를 차지해 4 위로 떨어졌다. 현재 제 1 신약인 항서가 그해 순위에서 22 위를 차지했고, 첫 혁신약' Aricoxib' 가 상장을 승인했다. 그 이후로 하약과 항서는 두 개의 반대 방향으로 가는 포물선이 되었다.

비극이 시작되면, 뒤따르는 것은 왕왕 일련의 비극이다.

동북약업체들이 의존하는 원료약 생산으로 인한 환경 문제가 끊이지 않고 있다. 반년 동안 동북제약은 친환경 벌금 8 장을 받았다. 하약 총공장도 오염 문제로 CCTV 에 의해 비판을 받았다. 앞으로 국가는 원료약에 대한 환경 통제가 점점 더 엄격해질 것이다.

OTC 가 대중매체에서의 광고를 금지함에 따라, 새로운 광고법이 점진적으로 개선되고 사람들의 건강의식이 높아지면서 이런 광고 모델은 더 이상 효과가 없다. 여기에 의료보험통제비, 보조약 등 정책 발표까지 더해져 동북의 제약 기업 대부분이 실적이 거의 좋지 않다.

20 13 년, 3 정 실적이 98% 폭락했고, 연간지는' 4 억 광고비로 600 만원의 이윤을 벌었다' 는 웃음거리가 돼 광고입국의 시대는 영원히 사라졌다. 1 년 후, 당시 삼정제약 회장이었던 유점빈이 조사를 받는 동안 뛰어내려 숨졌다.

흑룡강우항약업주식유한회사를 예로 들면' 송미악' 이라는 정형외과 보조약인 사슴과폴리펩티드 주사액이 시장을 열었다. 2009 년 우항약업이 상장되었을 때 이 제품은 6543.8+0 억 5700 만 원으로 매출의 거의 절반을 기부했다.

보조약품이 각 주요 병원에 넘쳐 일년 내내 의료보험 기금을 점유할 때 우항은 기회를 틈타 만발한 돈을 벌었고, 창시자 주씨는 한때 흑룡강에서 가장 부자가 되었다. 바로 단맛을 맛보았기 때문에 우항은' 보조약 구매와 한약 주사제 대종+강력 판매' 모델을 계속 복제했다.

그러나, 2065438+2009 년 7 월, 국가위계위는 첫 번째 중점 감시 목록을 발표했고, 중성약과 보조약은 엄격하게 제한되어 제거된' 중재해 지역' 이 되었다.

1 년 후 우항은 파산 개편의 길에 올랐다.

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가벼운 연구 개발의 쓴 과일을 중마케팅하다.

20 18 집중 구매는 이들 기업을 압도하는 마지막 지푸라기로 장춘고신조차도 이런 운명을 피하지 못했다.

장춘고과는 한때' 약모' 라고 불렸지만 성장호르몬이라는 제품만으로는 마오타이처럼 흔들리지 않는 해자가 없었다.

장춘고신에 가까운 한 관계자는 성장호르몬의 급속한 발전은 소아과 분야 의사들이 선택할 수 있는' 리베이트약' 이 많지 않기 때문이라고 언급했다. 장춘고신은 소아과약 병원과 성장호르몬이 깔린 의사 경로를 통해 최근 몇 년간 어린이 보건을 둘러싸고 심혈관 의료기기, 항체 약, 어린이 복제약을 배치했다. "하지만 여전히 느리고 결과가 없습니다. 클릭합니다

장춘 첨단 기술의 연구 개발에 대한 투자는 그리 높지 않다. 2020 년 연보에 따르면 장춘고과는 동북아줌마의 이익 100 배, 시가가 2000 억인' 의약업' 이 됐지만 R&D 지출은 6 억 8 천만 원으로 총 영업소득의 7.95% 를 차지했다 (항서의 비중은/KLOC-0)

현지 의약업계 관계자들은 "장춘고과는 연구개발 투자를 늘려야 했지만 현지 정부의 많은 개발 임무를 맡았고, 어느 정도 제약을 받았다" 고 한탄했다.

중성약 선두 기업인 해바라기약업이 R&D 에 투자한 투자는1.10/.4 억원으로 총 영업소득의 3. 1.4% 에 불과하다.

하약은 R&D 에 대한 투자가 적다. 2020 년 R&D 지출 9200 만, 매출1.65,438+05% 에 그쳤다.

하약은 연구개발 체계가 없는 것이 아니다. 강립 () 은 하약 지분이 국가급 기업기술센터와 5 개 성급 분센터의 연구개발체계를 보유하고 있지만 혁신약의 흔적은 없어 한약가루주사와 항생제를 위주로 하고 있다고 강조했다. 후속 핵심 제품 지지가 없어 혁신약의 궤도에서 한 걸음 이상 뒤쳐졌기 때문이다.

전성기에 하약그룹에는 2 만여 명, R&D 팀은 300 명 미만이었다.

한 업계 관계자에 따르면 성과가 가장 좋은 몇 년 동안 하약은 신제품 개발에 큰 나무를 세우지 않고 마케팅 광고 투입에 집착하고 있다. "제가 문제를 깨달았을 때, 회사는 이미 내리막길을 걷고 있었고, R&D 에 투자할 돈이 없었습니다. 그리고 하얼빈의 재정 수입이 높지 않아 하약을 계속 공급할 수는 없다. "

동북을 떠난 지 여러 해 된 한 의약대표는 인력과 제품 구조가 노화되어 시장 변화와 단절되는 것이 동북의 이 약업체들이 쇠퇴하는 내적 요인이라고 생각한다. "동북은 너무 편안해서 혁신을 원하지 않는다."

랴오닝 () 성에서 가장 큰 의약업체로서, 현지 정부의 동북제약에 대한 재정 보조금과 정책 우세는 많은 민영기업이 가지고 있지 않은 것이다. 이러한 장점들은 또 다른 관점에서 볼 때 시장 경쟁력이 부족한' 만성 자살' 이다.

하약도 마찬가지다. "대원료약이자 정책 지원이 있는 상업배송회사와 약국입니다.

단지 생활이 비교적 편하기 때문에, 너무 많은 개조가 필요 없이 잘 할 수 있다. 동북에 있는 몇몇 정치적인 실수를 피하기 위하여는, helmsman 는 어떤 실수 든 지 보다는 오히려 매끄럽게 전환 될 것입니다.

구사일생의 신약 연구개발도 정치상의' 호도박' 이었는데, 의사결정자들은 결정을 내리기가 어렵고 자신의 정치경력으로 돈을 지불하기도 어려웠다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정치명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정치명언)

가장 좋은 경우, R&D 는 회사의 대외 홍보 수첩에 기재된 용어일 뿐이다.

마케팅은 규황으로 인정받아 기업의 즉각적인 실적과 관료의 정치 실적을 바꾸는 수법이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 마케팅명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 마케팅명언) 강립도 한탄했다. "한 시점을 놓치면 따라갈 수 없다."

두뇌 유출은 줄곧 가장 큰 제약 요인이었다. 한 의약헤드헌터에 따르면 장춘고신은 줄곧 두 배의 가격으로 임원을 파고 있다. "하지만 아래 사람들은 모두 높은 봉급으로 망칠 수는 없다. 그 임원들이 지나가면 아무도 사용할 수 없다는 것을 알게 될 것이고, 그는 곧 떠날 것이다. 그 인재는 끊임없이 보충하고, 끊임없이 빠져나가고 있으며, 이로 인해 제품 개발 진도가 매우 느려질 것이다. "

동북의학원 졸업생들도 의학 분위기가 더 좋은 강소성을 택할 것이다.

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동북 제약 기업의 자조

20 15, 강립이 하약을 떠났다. 지금까지도 그는 노랗게 변한 업무노트와 주택 구입 계약 200 건에 육박한다.

그의 이직은 하약 주식의 내부 개혁에서 비롯된 것으로, 대량의 원마케터가 이직하게 되었다.

실적이 하락한 후 하약 지분 관리층이 변동하자 후임자는 하약 주식인' 2 차 창업, 전환 업그레이드' 의 길을 열었지만 중심은 아직 연구개발에 있지 않았다. 동북제약처럼 체제를 뒤섞은 것이다.

조직 구조를 조정하고, 계층을 단순화하고, 원료, 화공, 의약 상업에 내재된 세 가지 업무를 기초로 생물의약과 제약공사를 발전시키는 것이 목적이다.

매출이 계속 하락한 후, 부하가 가득 찬 많은 공장들이 비어 있고, 생산 라인은 반침체 상태에 있어서 그렇게 많은 사람들이 필요하지 않다. \ "강립 는 말했다. 하약 주식, 동북제약 등 오래된 약업체들의 부담이 너무 무거워 인원이 중복돼 내부' 철수' 와 마케팅 개혁을 거쳤기 때문이다.

예전에는 각 공장마다 독자적인 영업팀이 있었고, 각 공장은 서로 간섭하지 않았다. 마케팅 개혁의 원래 의도는 내부 자원을 통합하고 각 공장의 마케팅을 그룹의 한 팀으로 통합하는 것이다.

이전에는 각 성도마다 5 ~ 6 개의 분공장이 있었는데, 개혁 후 5 ~ 6 개 분공장의 성급 매니저가 하나가 되었다.

한 파벌 투쟁이 복잡한 기업에서, 이것은 의심할 여지 없이 인위적으로 더 많은 내부 갈등을 만들었다. 강립은 성급 임원과 비관리자 간의 소득 격차가 절반이라고 언급했다. 급여 실적이 나오자마자 한 무리의 사람들이 떠나자 이 개혁은 변장 감원이 되었다.

하약은 과거에 대리상에 지나치게 의존해서 시장 단말기 정보를 파악할 수 없었다. 판매 우위를 되찾기 위해 마케팅 개혁은 마케팅 모델에 인터넷 유전자를 이식해 하약 제품의 식별 코드를 스캔하여 가맹상 및 각종 채널 단말기와의 정보 상호 연결을 시도했다. 이를 위해서는 영업 사원이 거리 청소를 통해 터미널에서 하나씩 정보를 수집하고 내용이 번잡한 대리점과 경품 정보를 기입해야 한다.

강립의 관점에서 볼 때, 이 마케팅 개혁은 본말이 전도된 것이다. 원래 마케팅 시스템은 비교적 평평했고, 각 성 관리자는 사업부 사장이나 마케팅 부사장으로 시장 변화에 매우 민감하다. 또한 마케팅 정책과 전략은 유연하고 시장 지향적이며 시장 개발, 적용 범위 및 수량입니다.

이번 개혁은 하약 제품 단일성, R&D 부족 등의 문제를 근본적으로 변화시키기는커녕 기존의 유연성 있는 시장 모델을 잃고 내부 투쟁을 악화시켰다. 그가 있는 부서의 직원 99% 가 이직했다. 공수가 들어온 외국 기업 직원들은 익숙한 판매 전략이 하약 주식의 기존 제품과 일치하지 않아 속속 이직했다.

그가 이직한 지 1 년 만에 항서의약은 국내 최초의 시가가 천억 원이 넘는 상장약 기업이 되었다.

마찬가지로 항생제로 시작한 유노콘은 채의 지도 아래 모조약에서 혁신약으로의 전환을 마쳤다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 항생제, 항생제, 항생제, 항생제, 항생제, 항생제, 항생제, 항생제)

벼랑 끝에 있는 하약 주식은 경영진의 개혁 정책 변동이 빈번하고, 여러 차례 재발하며, 여러 차례 좋은 기회를 놓치고 있기 때문이다.

하약주식사장 서해군도 "하약주식은 의료정책과 시장에 대한 반응이 둔해 많은 기회를 놓쳤다" 고 공개적으로 밝혔다. 예를 들어 일관성 평가 정책이 출범한 후 하약 주식이 가장 이르지만 단 한 제품만 통과되었다. 일관성 평가를 통과하지 못한 것은 당신이 집중적으로 수집한 표조차 받지 못한다는 것을 의미한다. "

하약의 곤경은 동북 제약 기업의 곤경을 반영한다. 원료약의 시세가 지나간 후 동북제약의 실적은 부진했다. 자본을 도입하는 것은' 혼용' 을 위한 것이지만. 그러나 지금까지 아직 수렁에서 벗어나지 못했다.

주로 중성약을 생산하는 해바라기약업주식유한공사, 길림동주식유한공사, 통화동보주식유한공사는 의료보험통제비와 한약주사제한구매의 추진에 큰 어려움을 겪고 있다.

한 내부 관계자에 따르면 하약의 현재 전략은 약품의 중앙 조달을 보장하고 마케팅 체계의 운영을 보장하는 것이다.

강립은 하약을 떠난 후 남방제약회사에 가입했다. 이것은 완전히 새로운 세상이다. "남방의 기업들은 더 많은 인문적 배려를 할 것이다. 동북에서는 지인과 관계가 좋은 것이 1 위다. "

강립의 기억 속에서 20 1 1 안팎의 하약도 두 세계, 즉 구시대의 휘황찬란함과 새로운 시대의 상실이다.