(1) 국제전략연맹은 기업이 같은 목표 달성을 촉진하기 위해 맺은 양자 또는 다자간 협력 협정이다.

(2) * * * 공통 목표, * * * 위험 및 협력 요구 사항 및 장기 계약을 수행합니다.

(3) 기업간에 다국적 경영, 대량의 자금, 기술 등의 자원을 필요로 하는 제품 개발, 생산 및 마케팅에 대한 합의가 필요하다.

(4) 국제전략연맹은 파트너 간의 장기적인 협력 관계를 유지하는 구체적 전환이다.

(5) 기업간 네가 죽고 사는 경쟁은 단결협력을 통해 가치를 창출하는 방법이 되었다. 협력경영을 통해 기업은 전례 없는 이윤과 경쟁력을 얻을 수 있다. 이런 새로운 기업 관계를' 파트너십' 또는' 전략적 제휴' 라고 부른다.

위에서 언급한 다른 각도에서 국제전략연맹의 정의에 대한 분석은 의심할 여지 없이 정확하다. 우리는 두 개 이상의 기업이 장점을 보완하고 경쟁력을 강화하고 국제 시장을 확대하기 위해 맺은 양자간 또는 다자간 장기 또는 단기 협력 협정으로 국제 전략 연맹의 정의를 요약할 수 있습니다. 전략적 파트너는 평등과 호혜의 원칙을 고수하고, * * * 이익을 누리고, * * * 위험을 감수해야 한다. 제 2 차 세계 대전 이후 세계 정치 경제의 새로운 질서가 급속히 발전함에 따라 하이테크 산업 및 정보 생산의 급속한 발전; 경제 세계화와 경제 지역화의 발전으로 글로벌 경쟁이 더욱 치열해졌다. 주로 (1) 글로벌 경쟁 범위 확대, 글로벌 경쟁 전방위 전개, 노동 집약적인 영역에서 자본 및 기술 집약적인 분야로 발전 전통 산업에서 하이테크, 서비스업에 이르기까지 유형 제품 산업에서 무형 제품 분야에 이르기까지. 신기술 개발의 난이도가 낮을수록 필요한 비용이 갈수록 많아지고, 단일 기업이 이렇게 방대한 자금을 모으기는 어렵다. (2) 글로벌 경쟁의 내용이 크게 달라졌다. 시장 쟁탈에서 기술과 인재, 전략적 파트너 쟁탈에 이르기까지. 마케팅 전략의 경쟁은 가격 경쟁에서 마케팅 통합 전략 및 서비스 전략의 경쟁으로 확대됩니다. (3) 글로벌 경쟁 주체에 큰 변화가 일어났다. 최초의 단일 기업부터 기업그룹, 다국적 기업 간의 경쟁. (4) 글로벌 경쟁의 형태에서 근본적인 변화가 일어났고, 네가 죽고 사는 경쟁에서 협력경쟁공승의 전략으로 바뀌었다. 예를 들어, 1980 년대 중반과 후반에 주요 선진국과 미국 정부는 기업 간 합병과 합병에 대한 제한을 완화하기 시작했고, 미국 연방무역위원회와 국회는 반독점을 완화하고 미국 대형기업과 초대형 기업 간의 합병을 위한 법적 근거를 제공했다. 또한 미국 사법부는 기업 간 인수합병에 대해 불간섭적인 태도를 취하여 미국 기업 인수합병의 물결을 효과적으로 추진하여 글로벌 전략적 제휴 또는 전략적 파트너의 형성을 추진했습니다.

오늘날 국제전략연맹은 제조업에서 서비스업으로 확장되었습니다. 전통 산업에서 첨단 기술 산업에 이르기까지. 다임러 벤츠 자동차 회사와 미국 크라이슬러 자동차 회사로 구성된 해외 회사, 코닥은 복사기를 제조하는 캐논과 동맹을 맺고 코닥 브랜드로 복사기를 판매한다. 모토로라와 도시바는 자사의 독점 기술을 이용하여 마이크로프로세서를 제조하기로 합의했다. 미국 국립은행사와 미국은행사가 합병하여 미국 최대 상업은행이 되었다. 일미 양대 금융기관인 일흥증권과 미국 여행자 회사가 출자했다. 미국 전화 전신 회사. T 일본 NEC 와 전략적 제휴; 인텔과 마이크로소프트가 전략적 제휴를 맺는 등.

결론적으로, 미래 국제시장의 경쟁은 더 이상 기업 간의 경쟁이 아니라 전략연맹 간의 경쟁이다. (1) 전략적 제휴의 경쟁관

전통적인 경쟁에서 기업은 대결을 중심으로 경쟁사의 행동에 지나치게 관심을 기울이고 항상 그들에 대한 대책을 고려하는 것을 강조하며, 이로 인해 기업들은 자신의 전략 목표 개발과 창의력의 발휘를 소홀히 할 수 있으며, 그 결과 장기적으로 경쟁 업체 앞에서 수동적인 위치에 있게 된다. 또한 기업 활동이 확대됨에 따라 예상치 못한 잠재력과 실제 경쟁업체가 계속 등장해 모든 경쟁사를 완전히 물리치거나 소멸할 수는 없습니다. 또한 경쟁사에 대한 지나친 적대감으로 인해 기업들이 경쟁사를 무시하는 경우가 많으며, 때로는 동맹국처럼 유리한 전략적 기회를 제공하기도 합니다. 기업들이 전략연맹 경쟁 이념의 장점을 차츰차츰 볼 수 있게 한 것은 바로 이런 결함들이다. 이런 경쟁관은 승부경쟁 의식을 뛰어넘는 새로운 이념으로, 기업이 경쟁자를 물리치기보다는 자신의 우세에 집중해야 한다는 점을 강조한다. 이곳의 경쟁 우위는 기업 내 생존과 발전의 활력과 능력을 가리킨다. 기업이 새로운 시장 기회를 포착하고 사용자의 새로운 요구를 충족시킬 수 있는 잠재력을 강조합니다. 따라서 전략적 제휴 경쟁의 개념은 전통적인 승패대결 사상을 뛰어넘어 경쟁 기업들 사이에 부정적, 지는/이기는 관계뿐만 아니라 한 쪽의 이익도 많고 다른 쪽이 손해를 보는 긍정적인, 지는/이기는 관계도 있다는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 이기다, 이기다, 이기다, 이기다, 이기다, 이기다, 이기다) 이런 새로운 경쟁 이념의 지도 아래 시장 경쟁의 심화, 세계 경제의 통합, 기업 관리의 세계화, 글로벌 시장의 형성, 세계 무역의 자유화 추세와 함께 경쟁은 국내에서 국제로 확대되었다. 엄청난 경쟁 압력과 글로벌 시장 쟁탈을 위한 강력한 동력으로 기업들은 제휴 경쟁 전략을 채택하여 수평적 연합과 수직적 합병을 통해 경쟁 우위를 확보하여 시장 지위와 시장 점유율을 유지해야 합니다.

(2) 전략적 이점

① 규모의 경제를 창조하다. 중소기업이 규모 경제에 미치지 못했기 때문에 대기업보다 생산 비용이 더 많이 들 것이다. 규모의 경제를 달성하지 못한 이들 중소기업들은 합병을 통해 규모를 확대함으로써 시너지 효과를 낼 수 있다. 즉'1+1>; 2 "효과, 기업 효율성 향상, 비용 절감, 이익 증대 물론 보잉 맥도와 같은 대기업이 협력하는 목적은 규모의 경제를 추구하는 것이 아니라 기업의 장기적인 발전을 추구하는 것이다.

② 기업의 장점은 상호 보완적이며 포괄적 인 이점을 형성한다. 기업은 각각 장점이 있고, 어떤 것은 자금 우세, 어떤 것은 기술적 우세, 어떤 것은 제품 브랜드 우세, 어떤 것은 관리 경험 등이 있다. 만약 이들 기업이 합병하여 연맹을 결성한다면, 각자의 분산된 우세를 결합하여 종합적인 우세를 형성하여, 장점을 취하여 보완적인 효과를 얻을 수 있다. (예를 들어, 개인용 컴퓨터 소프트웨어 시장을 독점하는 Microsoft 와 HP 의 제휴. 연맹을 통해 Microsoft 는 HP 의 도움을 받아 Microsoft 의 운영 체제인 Windows NT 가 더 큰 기능과 3 대 컴퓨터 시장을 확보할 수 있도록 합니다. HP 는 Microsoft 와 칩 제조업체인 Intel 이 권장하는 새로운 컴퓨터인 ——NETPC 를 저렴한 비용으로 생산할 예정입니다.

③ 새로운 시장을 효과적으로 점유 할 수있다. 기업이 새로운 업종에 진입하려면 반드시 업종 장벽을 극복해야 하고, 기업이 새로운 시장에 진출하는 것도 반드시 장벽을 극복해야 한다. 기업간 연맹과 협력을 통해 새로운 시장에 진출하면 이 장애를 효과적으로 극복할 수 있다. 예를 들어, 1980 년대에 모토로라가 일본 휴대폰 시장에 진출하기 시작했을 때, 일본 시장에는 공식적이고 비공식적인 무역 장벽이 많았기 때문에 모토로라는 어려움을 겪고 있었습니다. 1987 까지 도시바와 제휴하여 마이크로프로세서를 만들고, 도시바는 마케팅 지원을 제공하고, 결국 일본 시장의 진입 장벽을 극복하고 일본 휴대전화 시장에 진출하는 데 성공했다.

④ 선도 제품의 이전을 신속하고 효과적으로 실현할 수 있다. 각 제품에는 그것의 혁신 기간, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기가 있다. 한편, 기업은 제품 수명 주기에 맞게 신제품을 지속적으로 개발할 수 있습니다. 한편, 산업 업그레이드, 산업 정책의 변화, 새로운 무역 모델에 적응하기 위해 다른 기업들과 합병하고, 연맹과 이전 제품을 이용할 수 있다.

⑤ 전문화되고 다양한 생산 관계를 처리하는 데 도움이된다. 수직협력경쟁을 통해 기업은 전문적인 협력과 안정적인 공급을 조직하는 데 유리하다. 예를 들어 도요타는 주요 부품 생산과 차량 조립만 담당하고, 많은 거래의 중간 부분을 줄이고, 거래 비용을 절약하고, 경제적 효과를 높인다. 인수 합병을 통해 다양성을 실현하는 제휴 전략을 실시하면 기업이 성장 기회를 모색하고 경영 위험을 피하는 데 도움이 됩니다.

일부 전문가들은 리더와 낙후자의 차이가 광범위하고 현명하게 협력 관계를 결합하고 이용하는 데 능숙하다는 것을 발견했다. 1000 개 최대 국제회사의 사장에 따르면 2000 년까지 합자기업이 세계 경제 총소득의 20% 를 차지할 것으로 전망했다. 미국은 미래의 경쟁이 더 이상 기업 간 경쟁이 아니라 연맹 간 경쟁이 될 것으로 보고 있다. 전략연맹 경쟁은 세계적인 추세이자 중국 기업의 국제 마케팅 전략이 직면한 새로운 과제라는 것을 알 수 있다.

주목할 만하게도, 모든 전략적 연합이 성공할 수 있는 것은 아니다. 실제로 대부분의 전략적 연합은 기업 간의 기술, 자원, 지역적 차이, 각국의 법률, 문화의 차이 때문에 성공하기 어렵다. 이러한 모순들은 왕왕 조화롭게 해결하기 어렵다. (1) 국제 전략적 제휴의 형태

국제 전략적 제휴는 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

① 수평 전략 동맹. 그 주요 특징은 연합 쌍방이 협력기업이거나 같은 시장의 잠재적 경쟁자일 수 있다는 것이다. 이런 연맹은 연구개발을 가장 중시한다. 동시에 기업이 경제 규모를 높이고, 위험을 줄이거나, * * * * * * * 위험을 감수하고, 신기술의 확산을 가속화하고, 시장 진입 장벽을 줄이고, 어떤 경우에는 상대 시장에 진입하고, 선택 기회를 늘리고, 제품 경쟁력을 높이고, 품질을 높여 소비자 수요에 더 빨리 적응할 수 있도록 합니다.

② 수직 전략적 제휴. 이런 전략연맹은 생산과 유통의 여러 단계에 있는 운영회사가 설립한 것이다. 이런 동맹의 협력을 통해 비대칭 정보의 악영향을 줄이거나 방지하고 산업 정책 시행에 도움이 된다. 이런 협력은 수직통합을 대체하고, 자원 의존과 관련된 문제를 줄이고, 공급의 불확실성을 없앨 수 있다. 제품 가격의 시장 변동으로 인한 손실을 줄일 수 있다.

(3) 혼합 동맹 또는 산업 간 공동 기업 협약. 이 연합은 여러 가지 구체적인 문제를 처리하기 위해 제 3 그룹을 구성할 수 있다. 이 연합을 설립하려는 동기도 다르다. 수평전략연맹과 수직전략연맹 동기의 혼합체로서, 정해진 협정의 관련 목표를 달성하기 위해 서로 협력한다.

(2) 국제 전략적 제휴의 특성

1970 년대와 80 년대의 연맹 모델에 비해 최근 몇 년간 국제전략연맹은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

(1) 주로 대형 독점 기업 간의 합병이다. 이 파동에 적극 참여하는 기업 인수합병은 대부분 같은 업종의 초대형 기업이나 대기업이며, 대형 다국적 기업들도 있다. 예를 들어 보잉사 1996 세계 43 위, 맥도사 세계 80 위다. 이 두 회사의 합병은 유럽 최대 항공사 항공객을 훨씬 능가한다.

② 주로 첨단기술산업과 금융서비스업 위주의 제 3 산업에 집중한다. 세계 신흥산업과 첨단기술 산업의 치열한 경쟁과 세계 각국의 제 3 산업 시장 자유화로 인해 대부분의 기업 인수 사례는 전자정보, 금융 서비스, 항공우주, 생물의약, 국방공업 등에 집중되고 있다. 이는 전파 기업 합병과는 뚜렷한 대조를 이루는데, 전파 기업 합병은 주로 중화공업과 같은 전통 공업 분야에 집중되어 있다.

(3) 주식 시장을 통한 기업 합병. 최근 몇 년 동안 기업 간의 합병 활동은 대부분 주식시장을 통해 이루어졌다. 예를 들어 뇌신은 후자 48 억 달러의 주식 (인수금액의 50% 이상) 을 매입하여 휴스를 인수한다. 모건스탠리 유틴 웨이트는 회사의 합병이 주식시장의 상호지분 거래를 통해 이뤄졌다는 것을 발견했다.

조직 관계는 세로가 아니라 가로입니다. 그들 사이에는 기술 공유, 자원 협력, 상업 규범이 있다. 성공연맹의 요소를 정확하게 정의하기는 어렵다. 현재 많은 전략적 제휴의 성공 사례에서, 우리는 일부 회사들이 성공한 것은 쌍방의 인원이 제대로 일치하기 때문이라는 것을 발견했다. 어떤 것은 쌍방의 제품이 서로 보완하기 때문이다. 일부 파트너십은 높은 신뢰에 기인합니다.

어쨌든, 각 성공 기업의 업종, 국가, 시장에 대한 성과를 심도 있게 살펴본 결과 몇 가지 중요한 요소가 공통된 것으로 나타났습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

(1) 투고. 기여도는 파트너 간에 효과적인 가치를 창출할 수 있는 결과를 설명하는 데 사용됩니다. 성공적인 파트너는 생산성 향상을 위한 부가 가치, 특히 기업의 수익성을 높이기 위해 노력하고 있습니다. 공헌은 모든 성공적인 파트너십의' 존재 이유' 라고 할 수 있다.

공헌의 수익원은 주로 조직 경계에 나타난다. 협력 형식이 재건됨에 따라 파트너는 더 큰 생산성을 부여받았다. 이는 전통거래가 공헌이 없다는 것이 아니라 전통거래관계의 공헌이 일방적이고 제한적이라는 것이다. 반대로, 파트너십에서, 변화는 일방적인 것이 아니라 양면적인 것이다.

파트너십이 공헌을 창조할 수 있다는 전제가 있어야 하는데, 그것은 쌍방이 협력해야 한다는 것이다. 한쪽이 바뀌고 다른 쪽이 변하지 않는다면 협력 관계는 존재할 수 없다. 상호 협력의 전제는 매우 중요하다. 이 조건이 없으면 조화의 합력도 없고 총생산성도 높아지지 않을 것이다. 공헌을 추구하는 상호 협력은 성공적인 파트너십의 최종적이고 가장 중요한 목표라고 할 수 있다.

(2) 친밀한 관계. 성공적인 파트너십은 일반적인 거래 관계를 넘어 상당히 밀접한 수준에 이를 수 있는데, 이는 전통적인 매매 모델에서는 상상도 할 수 없는 일이다. 예를 들어 IBM 의 공급업체는 IBM 의 배지를 착용하고, IBM 에서 영구적으로 일하고, 특허권 이외의 엔지니어링 설계 자료를 획득하고, IBM 의 조달 및 제품 설계 회의에 참가하여 IBM 의 수요에 영향을 미치며, IBM 에 대한 이해를 촉진하여 자신의 공급 능력을 향상시킬 수 있습니다.

파트너십의 친밀함은 상호 신뢰뿐만 아니라 * * * * * 가 누리는' 하드' 요소에도 반영된다. 예를 들어 파트너는 직업과 전략을 정기적으로 계획하고 비용과 가격 정보 공유, 산업 및 제품 기술 특허 등을 수행합니다. 그들이 즐기는 정보는 전통 거래의 내용을 훨씬 뛰어넘어 장기적인 경력으로 뻗어나가고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

친밀함은 파트너십의 촉매제이다. 기업 간의 상호 작용이 어느 정도 이루어지지 않으면 기여할 수 없다.

(3) 시야. 비전은 파트너가 상호 협력을 추구하도록 동기를 부여하는 매력적인 목표이며, 협력의 결과가 독립 달성의 결과보다 클 것임을 보여 줍니다. 이러한 두 가지 요소를 모두 갖춘 회사라도 반드시 진정한 파트너는 아닙니다. 주된 이유는 그들 사이에 공동의 비전, 즉 협력 쌍방이 달성해야 할 목표와 채택할 방법이 없기 때문이다.

파트너가 협력을 시도할 때 무수한 방향과 목표가 앞에 놓여 있다. 이때 합자기업은 각종 선택에 직면해 전통 거래보다 훨씬 복잡하다. 그것들은 사람들에게 흥분을 가져다 줄 수도 있지만, 위험과 불확실성도 수반한다. 파트너십은 일시적인 충동이 아니라 위에서 아래로 완전히 바뀌었다. 따라서 예상되는 성공을 위해서는 명확한 지도 방향과 명확한 장기 목표가 필요하다. 전략적 제휴는 인수합병과 다르다. 인수합병은 소유권과 통제권을 얻을 수 있지만 관리 부담은 무겁고 복잡성도 높다. 인수합병만 추구한다면 원하는 효과를 얻지 못하고 오히려 운영비효율성을 초래하고 자신의 우세를 잃을 수 있다. 그래서 합병 후, 많은 다양화 기업들이 불필요한 자회사를 잘라 자신의 우세 업종에 다시 종사했다. 전략연맹을 적절히 운용하면 전반적인 이익을 얻을 수 있고, 자신의 우세를 잃지 않고 집중할 수 있다.

그러나 전략적 제휴의 조직 불안정성 및 관리 복잡성으로 인해 성공률은 약 50% 에 불과합니다. 그러나 완벽한 전략연맹을 보유한 기업의 성과는 연맹이 없는 기업보다 훨씬 낫다는 점을 지적해야 한다. 따라서 기업의 특성에 맞는 효과적인 전략연맹을 어떻게 설립할 것인가가 기업이 전략연맹을 실시할 때 사고의 초점이 되고 있다.

(1) 좋은 파트너를 선택하세요. 이것은 전략적 제휴 수립의 핵심 요소입니다. 적절한 파트너는 기업이 전략적 목표를 달성할 수 있도록 도울 수 있어야 합니다. 쌍방의 동맹의 동기는 같다. 신용이 좋은 회사를 선택하다.

(2) 전략적 제휴 수립은 세 가지 원칙을 준수해야 한다. 기업에 익숙한 핵심 업무에 대해서는 성공률이 높은 인수 전략을 채택해야 한다. 익숙하지 않은 업무는 전략적 제휴를 채택한다. 새로운 시장에 진입하려면 전략적 제휴를 채택해야합니다. 전략적 제휴의 역할은 짧은 보드를 보완하기 위한 것이므로 개발, 제조, 마케팅 채널에서 상호 보완적이거나 운영 비용을 분담해야 합니다. 인수합병은 기존 업무의 규모를 확대하기에 적합하다.

(3) 전략연맹을 설립하려면 목표를 명확하게 하고, 동맹의 동기를 명확히 하는 기초 위에서 일관된 전략연맹 계획, 관리 및 종결점을 제정하고, 이를 바탕으로 적절한 목표를 선택해야 한다. 연구에 따르면 양측은 모두 우수한 성과기업이거나 우수 기업과 중상층 기업으로 구성된 연맹의 성공률이 더 높은 것으로 나타났다. 따라서 파트너는 적절하고 업무 범위가 상호 보완적인 기업을 선택해야 합니다. 동시에 기업 내에서' 쉬운 협력' 문화를 조성해야 한다. 전략적 제휴에서 가장 어려운 조정과 변화는 문화적 갈등이기 때문에 파트너들은 서로 호환되거나 기업 문화의 대상이어야 합니다.

(4) 전략적 제휴는 공급 또는 구매 계약, 시장 또는 판매 계약, 기술 서비스 계약, 관리 계약, 독점 기술, 설계 또는 특허 라이센스, 프랜차이즈, 합작 투자 등 여러 가지 방법으로 이루어집니다. 어떤 방식을 사용하든 기업의 전략적 목표와 기업 이윤산업의 출처에 따라 기업 내 발전법에 부합하는 연합조직을 계획해야 한다. 연합기구는 반드시 강하고 독립적이어야 한다. 예를 들어, General Electric 과 Snakma 의 합작 투자에서 GE 는 중요한 부품을 세트로 제공하여 엔진의 핵심 기술을 성공적으로 통제했습니다. 이것은 특히 우리의 관심과 중시를 받을 만하다. 그래서 협력하기 전에 기업 자신이 소유한 협상 칩에 따라 협력 방식을 결정해야 한다. 찬반 양론을 따질 때는 전방위적으로 고려해야 한다. 맹목적으로 희생하거나 권력을 다투는 것은 적절하지 않다.

일반적으로 대부분의 전략연맹이 종료되면 한쪽이 합병되기 때문에 미리 계획을 세우고 자신이 합병자인지 아니면 합병자인지를 결정하는 것이 좋다. (윌리엄 셰익스피어, 전략연맹, 전략연맹, 전략연맹, 전략연맹, 전략연맹, 전략연맹, 전략연맹, 전략연맹, 전략연맹) 인수측이라면 처음부터 인수가격에' 고정' 되는 것을 피해야 한다. 상대방의 칩은 시간이 지날수록 늘어나는 동시에 연합기관의 관리권이나 재권을 통제하고 협력사업에 큰 기여를 해야 하기 때문이다. 파트너는 자신의 기업보다 작다. 인수 당사자로서 인수 프리미엄을 협의적으로 쟁취해야 하며, 합작 기업에 모회사의 다른 업무와 인력을 참여시켜 판매를 간소화해서는 안 됩니다. 그것의 배우자는 자신보다 커야 한다.

전략적 제휴의 성공은 파트너가 시너지 효과를 얻을 수 있는지 여부와 자신이 실현할 수 없는 지속 가능한 경쟁 우위를 구축하는 데 달려 있습니다. 결혼과 마찬가지로 파트너는 각자의 독립적인 특징을 유지하지만 연맹의 모든 활동에서 서로 협력해야 한다. 한쪽이 다른 쪽에 지나치게 의존하거나 연맹이 한 쪽에만 유리하다고 생각하면 연맹의 안정성이 위협받을 수 있다. 성공적인 연합은 신뢰, 약속, 상호 학습 및 유연성으로 구성된 더 강력한 그룹입니다.