주규는 대화형 전파에 투자하여 2000 년에 설립되었지만, 지금까지는 스타 회사가 아니어서 너무 느린 것 같다. 하지만 주욱은 리치 미디어 광고 플랫폼으로서의 비즈니스 모델 전망만 중시하는 것이 아니다. 미국 모델을 복사하고 인터넷 마케팅을 하면 된다. 이 길은 통하지 않는다' 는 것을 발견하고 리치 미디어 광고로 변신했지만, 입사가 너무 빨라서 좌절을 겪었다. 벤처투자에서 태어난 이 회사는 포기하지 않고 과학기술회사의 선반을 내려놓고' 광고인이 안경을 쓰고 양복을 입는 법 배우기' 부터 서비스 및 마케팅형 회사로 변신했다. 바로 마케팅과 서비스의 장점으로, 상호 작용이 리치 미디어 광고 업계에서 1 위를 차지하게 되었다. "네 곳에서 상호 작용하는 정기회의 제도는 글로벌 혁신 동향, 혁신 사례, 이 핵심 요소 및 개발 우선 순위를 이해하는 것이다. 이 혁신 모델의 경험을 공유합시다. 공부만 하는 것이 아니라, 중국이 점점 더 이런 기회를 갖게 되었기 때문입니다. 중국의 일부 혁신은 전 세계에 영감을 주었고, 중국의 기업가들은 점점 더 매력적으로 변하고 있다. " 저우 퀘 (Zhou kui) 는 4 개의 대화 형 정기 회의 시스템을 설명합니다.
"웹 2.0 의 영감을 보고 인터넷이 정보 플랫폼에서 점차 확장되었다는 것을 느꼈다. 점점 더 많은 개인 홈 플랫폼이 구축되어 서로 정보를 교환하는 것이 좋은 방법이며 지역사회를 매우 중시한다. 특히 상호 작용이 중요한 역할을 한다. " 주규는 지역 사회 발전에 대해 낙관적이다.
삼나무 자본 중국 창시 파트너인 심남붕은 "표면적으로 보면 주규는 급공근익이 아니라고 생각할 수 있다" 고 평가했다. 그러나 벤처 투자자로서 그는 두 가지 특성을 가지고 있다. 첫째, 그는 치밀하고 세부 사항을 중시한다. 많은 투자자들이 표상에 쉽게 흥분될 때, 그는 이성을 유지할 수 있다. 동시에, 그는 매우 개방적이다. 기회를 잡을 수 있는 능력을 잃지 않는다. 많은 사람들이 프로젝트를 찾는 능력에 대해 이야기하고 있지만, 결국 벤처 투자자를 측정하는 것은 프로젝트에 대한 판단이다. 이것은 주규가 가지고 있는 것이다. "
삼나무 중국의 또 다른 창립 파트너인 장돛은 "2005 년에 주규를 찾았을 때, 각 업종의 향후 3 년 동안 가능한 이륙점과 구체적인 프로젝트가 싸거나 비싼지, 다른 사람이 하지 않은 숙제를 많이 했다고 생각했다" 고 말했다.
삼나무 중국이 투자한 커뮤니티 사이트에는 기호, UUSEE, 5 1, Dianping.com 등이 있으며, 대화형 통신과 WAP 에 투자하여 온라인 광고 판매를 위한 기술 서비스를 제공하고 있습니다. 삼나무는 신기술을 통해 커뮤니티 웹 사이트의 고객 요구와 가치를 발견하고 인터넷 회사에 온라인 판매 솔루션을 제공하기를 원합니다.
삼나무 자본은 미국 실리콘 밸리에서 가장 유명한 벤처 투자 회사 중 하나이다. 야후, 구글, 갑골문, 시스코 등 세계 유명 회사에 투자했다. 지금까지 500 개 이상의 회사가 투자했으며 65,438+000 개 이상의 회사가 IPO 를 달성했습니다. LP (유한 파트너) 는 주로 미국 유명 대학 기금과 사설 재단을 포함한다.
2005 년 9 월, 삼나무자본중국 ("삼나무중국") 이 정식으로 설립되었고, 삼나무자본중국창업기금이 1 기에 설립되어 규모 2 억 달러가 되었다. 이번에 삼나무 중국은 성장기금인 삼나무 자본 중국 성장기금 I 를 새로 설립했다.
또한 세쿼이아 중국은 세쿼이아 자본 중국 창업기금 2 기와 세쿼이아 자본 중국 성장기금 1 기 (각각 2 억 5 천만 달러, 5 억 달러, 펀드 수명 주기는 10 년) 을 모금하는 데 성공했다. 세쿼이아 자본 중국구 이사인 주규는' 2006 고교판 주연회' 에서 수색이 아직 만족스럽지 못한 곳이 많다고 밝혔다. 세쿼이아 펀드는 지역사회, 특히 상호 작용에 관심이 많다.
주규는 웹 2.0 의 계발을 보고 인터넷이 정보 플랫폼에서 점차 확장되었다고 생각한다.
점점 더 많은 개인 가정 플랫폼이 구축되어 실생활에서 많은 것을 인터넷으로 옮기고 인터넷에서 더 멋진 생활을 하고 있다. 수색에는 아직 만족스럽지 못한 부분이 많다. 이것은 우리가 서로 정보를 교환하는 좋은 방법이기 때문에 우리는 커뮤니티에 매우 관심이 있다. 특히 상호 작용이 중요한 역할을 한다.
삼나무 기금은 이미 30 여 년의 역사를 가지고 있으며, 미국 국가 반도체 창립자가 창립했다. 회사가 대량의 칩 시대를 투자한 회사는 국가 반도체가 투자회사 중 하나이다. PC 시대에 갑골문은 소프트웨어 앱의 투자자이고 EA 는 오락의 투자자였다. 주규는 삼나무 기금이 모든 파동을 바짝 따라가며 이들 업계 최초의 투자자라고 말했다. 그는 삼나무 기금의 창업자 뒤에 있는 창업자라고 생각한다. 삼나무 펀드는 창업자처럼 노력하기 때문이다. 주규는 가장 먼저 해결해야 할 것은 사용자에게 제공되는 가치 서비스가 무엇이고, 당신의 제품은 무엇이라고 생각합니다. 이것은 가치 사슬을 시작할 것이다. 당신이 사용자에게 이 서비스와 제품을 제공할 때 당신의 재료는 무엇입니까? 사용자의 요구를 찾아야 하는데, 이것은 비즈니스 모델을 이야기할 때 가장 먼저 고려해야 할 문제이다. 국내의 다른 사용자들에게도 관심을 가질 수 있으니 가장 매력적인 사용자 그룹이어야 합니다. 왜냐하면 그것들은 매우 빠르게 변하기 때문이다. 수요가 일상이 될 줄은 몰랐고, 이는 창업자들에게 큰 기회를 제공했다.
증권자본시장에서 가치가 매우 크거나 실적이 좋은 회사들은 분명히 소비자에게 매우 가까운 회사일 것이다.
주규는 이렇게 하면 가치 사슬을 더 쉽게 나누고 어떤 회사를 볼 수 있을 것이라고 생각한다. 가장 큰 기회가 아니라 천장이 낮지 않기 때문에 더 가치 있는 회사가 되는 것이 아이디어다.
둘째, 이것이 음계라고 생각해 보세요. 이 업무는 비록 돈을 벌지만, 어떻게 규모화를 할 수 있습니까?
규모 비용이 감소하고 있습니다. 바이두, 구글, 인터넷과 같은 전형적인 곳입니다. 사용자를 개발할 때마다 비용은 거의 변하지 않고 약간 변경됩니다. 회사가 클수록 더 많은 돈을 벌어요. 주변에도 많은 부정적 예가 있습니다. 멋지고 가치의 빠른 성장을 볼 수 없습니다. 이것은 고려해야 할 두 번째 부분입니다. 큰 때가 반드시 가장 크고 가장 아름다운 것은 아니며, 큰 것을 추구하는 것이 아니라 높은 것을 추구하는 것이다.
셋째, 크게 말하면 구글과 바이두도 그 예이다. 그들은 인터넷에서 고가를 팔 수는 없지만, 큰 가치가 있는 회사가 될 수 있다. 세 번째 범주는 가격이 어떻게 결정되는지, 기업이 어떻게 자신의 상업적 이윤을 구축하는가이다. 그것은 비준일 수도 있고, 특허일 수도 있고, 아마도 첫 번째 기회일 수도 있다. 주규는 칩 공장으로 투자가 크다. 이미 멀어졌으니, 또 다른 사람이 나와 협조한다. 이 기업은 자신의 정가권을 어떻게 생각합니까?
분할은 기업의 안전을 보장할 수는 없지만 독점을 형성할 때 기업의 가치가 얼마나 증가하는지 보여주는 예입니다. 따라서, 중매인이 회사를 인수하는 것만으로 가치가 이렇게 크니, 보답이 있을 것이라고 믿는다.
이것은 세 가지 고리이다. 사용자들에게 가치가 있다. 어떤 방식으로 그것을 크게 만들 수 있는지, 어떻게 돈을 받아도 기업 가치의 구현이 해결될 수 있다. (존 F. 케네디, 돈명언) 방금 지불에 대해 언급했을 때, 여기에 사실 한 가지 예가 있다. 예를 들어, 한 회사에게는 내용이 왕이라고 하는데, 적어도 지난 몇 년 동안 (영어) 하는 것은 그 돈에서 아직 멀었다. SP 에 돈을 주는 것은 운영자입니다. 사실 저도 그 숫자를 볼 수 없기 때문에 얼마를 나눠야 할지 모르겠습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), SP 명언)
우리가 방금 논의한 기업, 그리고 온라인 게임의 상업화된 지역사회로 돌아가면, 최초의 온라인 게임은 회원을 파는 것이다. 지금까지는 대부분 회원을 팔고 있습니다. 갑자기 누군가가 내가 소품을 팔고 회원이 면제된다고 말했다. 이것은 혁신입니다. 너는 이 기회와 시간을 잡고 인터넷의 힘을 포함한 일정한 힘으로 밀고 너에게 일어나게 해야 한다. (존 F. 케네디, 시간명언) 이 혁신을 포착하고 이 혁신의 과정을 가속화하다. 온라인 게임 광고에 대해 이야기 해 봅시다.
사실, 소품을 파는 것은 광고 소품입니다. 소품을 팔아서 다른 물건을 팔 수 있나요? 사실, 가능합니다. 따라서 이러한 이해에서 어떤 비즈니스 모델도 다른 비즈니스 모델보다 낫다는 뜻은 아닙니다. 우수한 창업자, 걸출한 창업자는 사용자의 요구와 현실을 매우 예리하게 포착할 수 있다.
주규는 투자에 대해 이야기한다: 창업회사의 팀 전력을 중시한다.
현재 국내 모바일 인터넷 시장은 어떤 시장 환경에 있습니까? 창업을 하려면 어떤 원칙을 고수해야 살아남을 수 있습니까? 최근 한 기자가 모바일 인터넷의 창업 열풍에 대해 삼나무 자본 중국 파트너 주규를 인터뷰했다.
인터뷰어: 국내 모바일 인터넷 분야 창업사의 생존 환경은 어떻게 달라졌나요? 이런 환경에서 삼나무는 프로젝트를 어떻게 판단합니까?
주규: 창업자들이 직면한 환경은 확실히 어렵다. 호문에 비해 자원이 훨씬 적을 뿐만 아니라 충격력도 강하고 승리 속도가 더 빠르다. 그러나 한 가지 아이디어는 지속적인 성공을 지탱하기에 충분하지 않다. 그래서 우리는 모바일 인터넷 프로젝트에 투자할 때 시장 기회뿐만 아니라 팀의 전력이 얼마나 강한지도 판단해야 한다.
시장에서 사용자가 제품을 받아들이는지, 모델에 경쟁 장벽이 있는지 여부는 매우 중요하다. 동시에 창업자들은 처음부터 텐센트 등 강력한 경쟁자에 직면하는 것을 최대한 피해야 한다. 또한 국내 모바일 인터넷은 아직 초기 단계에 있고 미래에는 많은 변화가 있을 것이기 때문에 팀에 강한 적응력을 요구합니다.
창업의 기본 가치취향은 기본적으로 사용자에게 유용하다. 만약 이것이 불가능하다면 하지 마라. 창업회사가 발전할 수 있는지 여부는 방향이 맞는지 아닌지뿐만 아니라 기교와 속도도 보아야 한다. 대기업은 모든 것을 하고 싶지만 간과되는 곳도 있고 자신의 약점도 있다. 이들은 창업자들의 좋은 출발점이다.
그러나 거물들이 잠시 푸대접을 했다고 해서 그들이 앞으로 하지 않을 것이라는 것을 증명할 수는 없다. 그래서 창업회사에게는 필사적으로 달리고, 필사적으로 시장을 점령하고, 사용자가 머물게 하는 것이다. 결국 사용자들이 선택하게 하기 때문에 창업가들은 먼저 자신의 제품을 어떤 경쟁자보다도 잘 해야 한다.
기자가 보기에, 모바일 인터넷 분야에서 창업회사의 압력은 어디에서 오는 것입니까? 대기업에 비해 어떤 장점을 발휘할 수 있습니까?
주규: 모바일 인터넷의 윤곽은 분명하지만 시장은 아직 이르다. 거물과 창업 회사에는 제각기 장점이 있다. 대기업은 장단점이 있다. 예를 들어, 대기업, 부서 분파; 대기업은 창업회사처럼 빠르게 행동하지 않을 기회를 본다. 창업회사처럼 기존 틀을 거리낌 없이 깨뜨리지도 않을 것이다. 그래서 대기업은 일반적으로 시장의 변화에 따라 선택을 하고, 매번 선택을 할 때마다 창업자에게 또 다른 길을 남겨준다. 이와 관련하여 창업자들은 더욱 근면해야 하며, 그들의 잠재력은 더욱 쉽게 자극될 것이다.
창업회사가 직면한 압력은 주로 세 가지 측면에서 비롯된다: 하나는 제품 능력에서 나온다. 사용자가 자신이 하는 일을 좋아하지 않는다면 기회가 없습니다. 둘째, 마케팅 능력, 제품을 대상 사용자에게 신속하게 푸시할 수 있는지 여부, 이는 창업자의 마케팅 능력을 직접 시험한다. 세 번째는 창업자의 결심, 지구력 또는 인내력이다. 이길 수 없으면 싸우지 않겠어요? 전투가 매우 격렬한데, 우리가 이 전쟁을 해야 합니까? 이 질문들에 대한 답은 모두 창업자들이 엄청난 경쟁 압력을 견뎌야 한다.
인터뷰어: 인터넷 환경이 다운링크 주기에 들어서고 있습니다. 삼나무는 어떻게 투자 리듬을 파악합니까? 거대 인수 합병의 미래 추세를 어떻게 볼 것인가?
주규: 전반적인 환경이 좋지 않지만 모바일 인터넷 분야에서는 장기적으로 봐야 해요. 삼나무는 이 방면에서 줄곧 매우 적극적이어서, 일단 적당한 프로젝트를 보면 투자할 것이다. 환경 변화와 대기업의 후속 조치로 시장의 좋은 프로젝트가 줄어들지만 시장에는 항상 새로운 기회가 생기고 성장할 수 있다. 사실 창업자는 항상 가장 근면하다. 시장 기회를 맡으면 곧 손을 댈 것이다.
우리가 보기에 모바일 인터넷 분야에서는 M&A 의 기회가 증가하는 것이 정상이다. 창업가에게 성공은 반드시 스스로 상장할 필요가 없다는 인식이 높아지고 있다. 국내 대기업들에게는 줄곧 적극적으로 투자하고 있지만, 아직 적극적으로 인수합병을 시작하지는 않았지만, 발걸음은 확실히 빨라질 것이다. 혁신은 속도를 필요로 하고, 국내 거물들의 행동은 점점 페이스북과 구글과 비슷해질 것이다.