그는 심지어 고정 CEO； 도 아닙니다.
그는 직원들에게 가장 높은 신뢰와 존중을 유지했다.
그는 자신의 임무가 물을 휘젓는 것이라고 생각했고, 심지어 배에 구멍을 뚫어 자신의 선원들이 해결책을 찾도록 하는 것이라고 생각했다.
그는 더 철저한 민주주의를 주창했고, 결과적으로 그는 더 이상 Semco 를 소유하지 않았다.
당신은 어느 행성입니까?
직원들은 회사의 모든 회의에 자발적으로 참석할 수 있으며, 이사회는 항상 두 개의 빈 의자를 가지고 있으며, 모든 직원은 "선착순" 을 할 수 있습니다. 회사에는 사업 계획, 사명비전, 장기 예산, 인사부, IT 부사장, COO, 고정적인 CEO, 직원 복장 규정, 직위 설명, 비용 장부 승인 없음 등이 없습니다.
젊은 직원들은 1 년 동안 회사를 돌아다니며 자신이 좋아하는 직업을 찾을 수 있으며, 상급자나 인사부가 아닌 자신의 교육 프로그램을 선택할 수 있습니다. 또 어떤 이유에서든 직원들은 3 년 연속 휴가를 보낼 수 있다 ...
이것은 여전히 회사입니까? 많은 재계 인사들은 심지어 사장에게 물었다. "당신은 어느 행성입니까?" "
리카르도 세믈러 (Ricardo semler) 는 브라질의' 가장 성공적인' 다양화 운영업체인 SEMCO 를 이끌고 사무실 에어컨 예비 부품에서 재고 관리 및 환경 계획에 이르는 광범위한 제품과 서비스를 제공하기 때문에 결코 놀라지 않을 것입니다. 불과 몇 년 만에 연간 소득이 3500 만 달러에서 2 12 만 달러로 증가했으며 향후 몇 년 동안 654380 억 달러로 계속 상승할 것으로 예상됩니다.
샘러는 자유관리에 열중하고 명령을 내리지 않고 즐거워했다. 그는 심지어 자신이 CEO 라는 것을 인정하고 싶지 않았다. 그는 직함을 싫어한다, 그 자신이든 회사의 다른 사장이든. 세일럼의 아버지는 오스트리아 이민자로, 50 여 년 전에 특허를 획득한 식물성 기름 원심분리기를 생산하기 위해 Semco 를 설립했다. 1980 까지 회사는 이미 조선설비 공급업체로 발전했다.
올해, 늙은 샘러는 자신의 방식으로 회사를 운영하도록 공장을 아들에게 맡기기로 결심했다. 취임하자마자 살렘은 어느 날 오후 고위 경영진의 60% 를 해고했다. 이직한 매니저들은 많은 회사의 전문 지식을 가져갔고, 샘러는 상당한 압력을 받았다.
조선에 대한 회사의 지나친 의존도를 줄이기 위해 그는 강경한 관리자들을 신속하게 고용하고 일련의 전략적 인수를 시작했다. 곧 Semco 는 급속한 성장을 이루었지만, 새로운 문제도 뒤따랐다. 회사 내 직원 관계가 계속 악화되면서 긴장된 생활로 샘러의 신체 상태가 붕괴될 위기에 처해 있다.
이후 출판된 한 책에서 그는 "당시 Semco 의 조직은 매우 효율적이었고 직원 규율은 엄했다" 고 썼다. 그러나, 그들의 표현은 우리가 예상한 수준에 미치지 못하거나, 혹은 그들이 자신의 일을 좋아하지 않는다고 말한다. 나는 직원들이 출근할 때 어떻게 하면 정력을 들이지 않고 감독할 수 있을까, 어떻게 하면 번거로운 예절과 인위적인 자질구레한 일에서 벗어날 수 있을까 하는 생각을 하지 않을 수 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 더 간단하고 자연스러운 방식으로 운영한다면 회사는 어떻게 될까? "
답을 찾기 위해 샘러는 많은 책을 읽었지만, 그의 영감은 마스터급이 아닌 인물인 실바 보 키케인에게서 나왔다. 이 사람은 포드 자동차 회사인 브라질 지사와 Semco 의 경쟁 업체인 KSB 의 관리 교육 센터에서 근무하는 사범학교 교장이었다. 그가 제창한 자기관리, 자기지향적 학습 모델은 두 회사의 인정을 받지 못했다. 나중에 그와 샘러는 처음 만났을 때 한 박자에 딱 맞았다. 그들의 삶의 핵심 신념은 중요한 결정에 참여하는 직원들이 다른 사람의 명령만 수동적으로 받아들이는 직원보다 더 동기 부여가 되어 더 나은 결정을 내릴 수 있다는 것이다.
하룻밤 사이에 Semco 의 변신을 완성하려는 충동을 극복한 후, semler 와 Kikane 은 작은 일부터 시작하기로 결정했다. 회사 식당은 수많은 직원들의 고소를 받아 한 무리의 직원들에게 맡기기로 했다. 이때부터 더 이상 원망이 없다.
다음은 근무 시간 문제입니다. 상파울루라는 654.38+0 만 5 천명의 도시에서 교통 체증은 흔한 일이다. 어떤 부자들은 심지어 헬리콥터를 타고 출근한다. Semco 의 근무 시간은 오전 8 시부터 오후 5 시까지이며, 근로자들은 통근에 많은 시간과 불확실성으로 가득 차 있다. 샘러와 킨은 직원들이 러시아워를 피하기 위해 근무 시간을 스스로 설정하게 할 뿐이다.
Semco 경영진의 많은 사람들은 이것이 조립 라인을 마비시킬 것이라고 의심했지만, 결코 일어나지 않았다. "직원들은 여러 차례 회의를 열어 이 새로운 워크플로우 물류 문제를 해결할 방법을 찾았다. 이 날이 왔을 때, 그들은 여러 팀이 동시에 공장에서 일할 수 있도록 안배를 했다. "
나중에, 그들은 심지어 직원들이 스스로 임금을 정하도록 하기로 결정했다. 이는 35 개 회사의 여러 직책에 대한 기준 보상 수준을 결정하기 위해 분석가를 고용하는 등 더욱 복잡한 프로세스입니다. Semco 의 보상 수준은 회사의 평균 임금보다 10% 상승하여 회사의 이직률을 낮췄다. 공장 입구의 문지기부터 샘러에 이르는 임금은 모두 공개적으로 발표되었다.
샘러는 참여 관리를 전면적으로 실시하여 회사 내부의 단결을 상당히 높였으며, 회사를 매우 위험한 시대를 안전하게 넘겼다. 1990 년 브라질 정부는 시민의 은행 예금을 동결하고 그들의 재산을 몰수하여 국가를 붕괴 직전까지 밀었다. 이것은 Semco 가 처음으로 감원을 고려하게 했다. 회사의 재무 상태와 이사회 회의가 이미 직원들에게 공개되었기 때문에 직원들은 회사가 직면한 어려움을 잘 알고 있다. 이런 상황에서, 그들은 심지어 자발적으로 직원들의' 해고' 를 제안했다. 당시 많은 재무 상황이 Semco 보다 좋은 회사들이 사라졌지만 Semco 는 살아남았다. 많은 총재들과 마찬가지로, 샘러는 자신이 교통사고를 당하면 그의 회사가 어떻게 될지 생각하곤 했다. 2005 년 2 월의 어느 날 밤, 그는 브라질의 한 고속도로에서 시속 85 마일로 주행할 때 답을 찾았다.
이것은 기적이다. 그는 매우 참혹한 교통사고를 당했지만, 차창이 깨지고 차체가 20 인치 무너진 상황에서 그는 운이 좋게도 살아남았다. 하지만 더욱 신기하게도, 그가 중증 진료실에 누워 여러 차례 목과 얼굴 수술을 받은 그 몇 달 동안 Semco 그룹의 운영은 전혀 영향을 받지 않았다.
지난 20 년 동안 Semco 는 semler 의 급진적인 리더십을 촉진하는 진정한 실험실이 되었습니다. 만약 당신이 20 년 전에 SEMCO 에 654 억 3800 만 달러 이상을 투자한다면, 당신은 오늘 540 만 달러의 풍성한 보답을 받게 될 것입니다. 이런 희귀한 높은 투자 수익은 샘러의 참여식 관리의 성과라고 할 수 있다.
이제 상파울루 교외의 Semco 펌프 공장을 방문하면 Semco 가 어떻게 이 관리 방법을 실제로 적용했는지 알 수 있습니다. 공장은 외관상으로는 전통 공장과 크게 다르지 않지만, 이곳의 벽은 무지개색이며, 이것은 직원 자신의 선택이다. 여기에는 감독이 직원들에게 큰 소리로 명령을 내리지 않을 것이다. 자동차 노동자는 매일 업무 요구에 따라 연삭반을 운전할지 지게차를 운전할지 결정할 수 있다.
Semco 공장의 직원 3000 명은 자신의 근무 시간과 임금 수준을 정하고 부하 직원은 상급자를 고용하고 평가한다. 점심 식사 후 노동자들은 공장에서 해먹을 걸어 낮잠을 잘 수 있다. 직원들이 토요일 오후에 공장에서 일한다면, 회사는 월요일 아침에 해변에 가서 긴장을 풀도록 격려할 것이다. 조직도, 5 개년 계획, 기업 가치 선언, 복장 규정, 서면 규정 또는 정책 선언이 없는 얇은' 생존 가이드' 책자만 있습니다. 이 만화책은 새로 채용한 직원들에게 Semco 의 독특한 관리 방법을 소개할 것이다. 직원들은 그들의 지도자에게 투표하여 새로운 업무 분야에 진입할지 아니면 오래된 업무 영역에서 탈퇴할지 결정한다. 이때 샘러의 한 표는 회사 3000 표 중 한 표일 뿐이다. 샘러는 회사 지도자들이 군인을 장군처럼 대한다면 결과는 보편적인 좌절감이 될 것이라고 생각한다. 사람들은 자신이 한 일에 만족하기가 어렵다.
그는 어떤 조직이든, 매우 큰 조직이라도 10 또는 12 명으로 구성된 작은 부서로 나눌 수 있다고 생각하지만, 권력은 반드시 그 수준에 넘겨야 한다. 12 이상 사람들이 함께 일하면 효과적으로 소통하기 어렵다. "스포츠 팀과 가족을 관찰할 수 있습니다. 클릭합니다
1999 ~ 2000 년, Semco 는 일부 IT 사람들과 장사를 시작했다. 당시 샘러는 샌프란시스코의 두 젊은이를 마음에 들었다. 그들은 비서와 안내원, 심지어 사무실도 없고 개 두 마리밖에 없다. 하지만 어쨌든, 샘러는 28 세의 이 두 젊은이와 협력할 계획이다. 그들의 홈페이지에는 개 한 마리, 실험실 한 개, 일자리 두 개가 열거되어 있다. 샘러는 나중에 그들에게 "얘들아, 너희들은 내가 함께 일하고 싶은 사람이야." 라고 말했다.
하지만 6 개월 후, 샘러가 다시 그곳에 갔을 때, 그들은 두 명의 비서와 한 명의 프런트가 있는 아름다운 사무실을 갖게 되었지만, 두 마리의 개는 보이지 않았다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 일부 은행가와 투자자들은 이미 개입했다. 갑자기 모든 것이 달라졌다.
샘러는 브라질로 돌아와서 직원들에게 말했다. "우리는 문제가 생겼어요. 통하지 않는다. " 이전에 젊은이와 그는 종이 한 장에 여덟 가지 관점으로 쌍방의 조건을 분명하게 설명할 수 있었다. 현재, 그들은 샌프란시스코에서 가장 큰 로펌 중 하나와만 문제를 처리할 수 있다. 그들은 서명하기 전에 어쩔 수 없이 700 페이지의 서류를 힘겹게 읽어야 했다.
"한 조직의 크기는 미래의 운명을 결정하는 주요 요인이 아니다. 규모는 조직의 운영 방식에 영향을 미치고 있다. 사실 직원들이 작은 팀에서 일하는 것이 중요하다. " 알리간니는 쿠슈만&; 빅필드 부동산 회사의 CEO 입니다. 그가 임직한 67 년 동안 회사는 큰 성공을 거두었다. 전성기에는 성장이 느리지만 여전히 성장하고 있다. 하지만 샘러는 미국 주주들과 약간의 토론을 벌여 알리가니를 떠나라는 제안을 했다. 회사 성장이 둔화된 것은 지도자의 개인적 능력이 고갈되었기 때문이라고 생각했기 때문이다.
"너 미쳤어?" 모두들 샘러에게 물었다. "그가 창업했을 때 세 사람이 지금은 1000 명을 넘어섰다!" 샘러가 대답했다. "네, 하지만 그의 시대는 끝났고, 그의 주기는 끝났습니다. 그는 새로운 시장에 적응할 수 없다. 클릭합니다 이 말을 듣고 모두들 어리석었다.
사실, 알리지나니를 놓아주기 전에, 샘러는 그에게 이메일을 보냈습니다. 표현의 첫 번째 의미는 당신의 시대가 끝났다는 것입니다. 둘째, 당신의 시대가 끝났음에도 불구하고, 새로운 사람이 인수할 때가 되었지만, 이 세상에는 다른 사람의 장점을 보고 자신을 향상시킬 수 있는 사람이 거의 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 당신은 그들 중 하나입니까? 우리는 너에게 6 개월의 시간을 주어 답을 찾을 것이다.
6 개월 후, 그는 돌아와서 내가 더 이상 있을 수 없다고 말했다. 샘러는 20 대 소녀를 임명하여 그의 자리를 이어받았다. 그녀는 회사 구조를 개편하여 회사 업무가 1 년 만에 30% 증가했다.
물론, 샘러는 알리지나니를 실제로 해고하는 것이 아니라 그가 창업한 곳인 샘코에서 제조 관리 업무를 하도록 안배했다. 앞으로 2 년 동안 그는 수술량을 두 배로 늘렸다. 회사 훈련의 전통적인 방법은 "나는 너를 내가 필요로 하는 모습으로 키워야 한다" 는 것이다. Semco 가 주창한 것은: 네가 배우고 싶은 것을 배우면, 나는 분명히 너에게 적당한 직업을 찾을 수 있을 것이다.
모든 업종의 이직률은 매년 0.8% 또는 0.9% 씩 천천히 증가하고 있다. 이는 전반적으로 사람들이 일정 기간 일하는 것에 싫증을 느낄 수 있다는 뜻이다. 그들이 정말로 사직을 제기하기 전에, 그들은 이미 불안정한 상태에 처해 있다. 그 결과, 학습에 지친 경향을 억제하기 위한 회피 방법이 나타났다.
직원 10% 또는 20% 의 근무 시간이 모두 결석한 상태에 있어서 회사가 적응하기가 얼마나 어려운가. 최악의 결과, 우리는 10% 의 사람을 더 고용하여 보충해야 한다. 게다가, 전략적으로 말하자면, 이것은 위험을 분산시킬 것이다. 왜냐하면 필요없는 사람은 반드시 고용되어 일해야 하기 때문이다. 그리고 그들도 미래의 걸림돌이 될 수 있다.
따라서, 정신이 방황하는 직원들을 위해, 샘러는 어떤 이유로든 최대 3 년 동안 휴가를 낼 수 있도록 허락했다. 그들 중 일부는 영원히 떠날 수도 있지만, 어떤 사람들은 떠난 지 1 년 후에 다시 일하러 돌아오고 싶어한다. 그는 휴가를 신청한 직원들이 열정과 자신감을 되찾을 수 있는 매우 인간적인 관리 제도라고 생각한다.
센들러는 깜짝 놀랄만한' 은퇴-반임명' 정책에 대해 본질적으로 일회성 현금 거래라고 생각한다. "나는 너의 수요일을 너에게 팔았는데, 너는 언제 다시 사올까."
샘러는 심지어 제너럴모터스 유명 잭 웰치가 매년 65,438+00% 의 실적이 저조한 직원을 해고하는 것이' 미니 테러' 라고 생각한다.
그는 웰치의 접근 방식이 막대한 투자를 잃는 것이라고 생각했다. 이들은 일자리를 바꿔 계속 역할을 할 수도 있고, 다른 방식으로 사용할 수도 있기 때문이다. 오늘날의 창의적 비즈니스 세계는 도약이며 수백 개의 힘과 자유의 사상과 신념을 모아야 한다. 샘러는 회사의 핵심 인물에 불만을 품고 있는데, 그는 이것이 회사가 혼자서 전진할 수 있는 능력을 약화시킬 것이라고 생각한다. 이 문제를 피하기 위해, 그가 찾은 유일한 방법은 가능한 경영진에서 멀리 떨어져 있는 것이다. 그래서 그는 이미 10 년 동안 회사 본부에 사무실을 설립하지 않아 2 ~ 3 개월 연속 회사에 없을 수 있다.
Semco 의 경영진은 semler 를 두려워하지 않았습니다. 예를 들어, 그는 최근 전략위원회에서 제명되었습니다. 이전에 누군가가 그에게 물었다. "당신은 왜 이 위원회의 일원입니까?" " 그리고 그의 대답은, "나도 몰라, 왜냐하면 난 항상 했다." " 나중에 누군가가 샘러에게 네가 이 어리석은 대답으로 전략위원회에 의해 부결되었다고 말했다.
샘러의 핵심 개념 중 하나는 핵심 인물이 업무와 안정에 불리하다는 것이다. 직원의 상태가 회사의 실제 상태이기 때문이다. 샘러의 방법은 자신의 중요성을 낮추는 것이었지만, 그 결과 직원들은 여전히 그에게 충실했다.
그의 직원에 대한 관용 때문에 직원들은 그의 잘못을 전혀 개의치 않는다. 직원들이 그에게 말했다: "이것은 당신의 잘못이 아닙니다. 모두가 실수를 합니다. 우리의 손실은 다른 회사보다 훨씬 적습니다. 클릭합니다