호손 실험은 미국 국립과학원 국가과학위원회가 65438-0924 에서 서부전기회사 호손 공장에서 실시한 실험이다.

결론:

(1) 사회인 이론

(2) 사기 이론

(3) 비공식 그룹 이론

(4) 대인 관계 리더십 이론

소개:

호손 공장은 전화 스위치를 제조하는 공장이다. 건전한 오락시설, 의료제도, 연금제도가 있지만 근로자들은 여전히 분개하고 생산 결과도 만족스럽지 못하다. 원인을 찾기 위해, 미국 국립연구위원회는 한 연구팀을 조직하여 실험 연구를 진행했다.

개발 단계:

(1) 조명 실험

시간은 10 월 1924 165438+ 부터 4 월 1927 까지입니다.

당시 생산효율 이론은 노동의학의 관점을 위주로 피로와 단조로움이 근로자의 생산성에 영향을 줄 수 있다고 믿었기 때문에 당시의 실험가설은' 조명 개선은 피로를 줄이고 생산성을 높이는 데 도움이 된다' 고 가정했다. 하지만 2 년여의 실험을 통해 빛의 변화가 생산성에 영향을 미치지 않는다는 것을 발견했다. 구체적인 결과는 다음과 같습니다. 실험팀의 조명이 증가하면 실험팀과 대조군이 모두 증산됩니다. 실험팀의 빛이 약해졌을 때, 두 그룹의 생산량은 여전히 증가하였으며, 심지어 실험팀의 빛이 0.06 촛불로 내려갔을 때에도 생산량이 크게 감소하지 않았다. 불빛이 달빛으로 떨어질 때까지 생산량이 급격히 감소하지 않았다. 연구원들은 어찌할 바를 몰라 결과에 대한 자신감을 잃었다.

1927 부터 메이오 교수를 비롯한 하버드 대학의 심리학자들이 실험 작업을 이어받아 계속했다.

(2) 복지 실험

(릴레이 조립 실험실 연구)

시간은 4 월 1927 부터 6 월 1929 까지입니다.

실험의 목적은 복지 전환과 생산성 간의 관계를 찾아내는 것이다. 그러나 2 년여의 실험을 통해 복지 대우가 어떻게 바뀌든 (임금 지급 방식의 변화, 우대조치의 증감, 휴식 시간의 증감 등) 것으로 나타났다. ), 생산량의 지속적인 증가에 영향을 미치지 않을 것이며, 노동자 자신도 생산성 향상의 원인을 설명할 수 없다.

추가 분석을 통해 생산성 향상의 주요 원인은 다음과 같습니다.

1, 실험에 참여한 영예감. 실험이 시작되었을 때 실험에 참여한 여공 6 명이 장관 사무실로 불려 담화를 했다. 그들은 이것이 큰 영예라고 생각한다. 이는 중시되는 자부심이 사람들의 적극성을 크게 촉진시킬 수 있음을 보여준다.

회원 간의 관계가 좋다.

(3) 인터뷰 실험

연구원들은 공장에서 취재 계획을 시작했다. 이 계획의 초기 아이디어는 근로자들에게 경영진의 계획과 정책, 현장 책임자의 태도와 근무 조건에 대한 질문에 대답하도록 요구하는 것이었지만, 이 규정의 취재 계획은 의외로 예상치 못한 결과를 얻었다. 근로자들은 업무 개요 이외의 일에 대해 이야기해야 하는데, 근로자들이 중요하다고 생각하는 것은 회사나 조사원들이 의미가 있다고 생각하는 것이 아니다. 이를 알게 된 면접관은 면접 방안을 제때에 미리 규정하지 않는 내용으로 변경하고, 면접당 평균 시간을 30 분에서 1- 1.5 시간으로 연장하고, 많이 듣고 적게 말하고, 근로자의 불만과 의견을 상세히 기록한다. 취재 계획은 2 년여 동안 계속되었다. 근로자의 생산량이 크게 증가했다.

근로자들은 공장의 관리제도와 방법에 대해 일찌감치 불만을 토로할 곳이 없다. 면접 계획의 실시는 마침 그들에게 누설할 수 있는 기회를 제공했다. 마음을 터뜨리고 나면 기분이 슈창, 사기가 높아지고 수출이 높아진다.

(4) 그룹 실험

(은행 전신환실 연구)

Mayo 등은 이 실험에서 14 명의 남성 노동자를 선택하여 별도의 방에서 감겨 용접하고 검사했다. 본 팀 근로자에 대해 특별 성과급제를 실시하다.

실험자들은 이 인센티브의 시행이 근로자들이 더 많은 보수를 받기 위해 더 열심히 일할 수 있도록 할 것이라고 예상했다. 그러나 관측 결과에 따르면 생산량은 중간 수준에 불과하며, 평균 근로자 당 일일 생산량은 비슷하며, 근로자는 현장에서 생산량을 보고하는 것보다 못하다. 심층 조사에 따르면 이 팀은 자신의 집단의 이익을 지키기 위해 자발적으로 몇 가지 규범을 형성했다. 그들은 누구도 너무 지나치게 해서는 안 되고, 자신을 부각시킬 수 없다고 입을 모은다. 누구도 너무 적게 해서는 안 되고, 전체 그룹의 생산량에 영향을 미치고, 계약법 3 장을 금지해 관리당국에 알릴 수 없다. 만약 누가 이 규정들을 어겼다면, 그는 냉소적이고 욕설을 퍼부었지만, 주먹으로 발길질을 할 것이다. 추가 조사에 따르면 근로자들이 중간 수준의 생산량을 유지하는 이유는 경영진이 현재의 인센티브 제도를 바꾸거나 감원을 해서 일부 근로자들이 일자리를 잃거나, 업무가 느린 파트너가 처벌을 받을까 봐 걱정했기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언)

이 실험은 팀 내부의 단결을 지키기 위해 물질적 이익의 유혹을 포기할 수 있음을 보여준다. 이 글은' 비공식 집단' 이라는 개념을 제시하며, 공식 조직에 자발적인 비공식 집단이 존재하고, 그들만의 특수한 행동 규범을 가지고 있으며, 사람들의 행동에 규범과 통제 역할을 한다. 동시에, 내부 협력관계도 강화되었다.

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시대적 배경:

고전관리이론의 걸출한 대표인 테일러와 파욜은 여러 방면에서 관리사상과 이론의 발전에 걸출한 공헌을 하였으며, 관리실천에 깊은 영향을 끼쳤지만, 그들은 공통된 특징을 가지고 있다. 즉, 모두 관리의 과학성, 합리성, 규율성을 강조한다. 관리중인 사람들의 요인과 역할에 충분한주의를 기울이지 않았습니다. 그들의 이론은 사회가 조직화되지 않은 개인 집단으로 구성되어 있다는 가정에 기반을 두고 있다. 그들은 사상과 행동에서 개인의 이익을 쟁취하고 경제적 이익 최대화, 즉' 경제인' 을 추구한다. 경영진이 직면한 것은 단일 직원이나 개인의 단순한 추가일 뿐이다. 이런 인식을 바탕으로 근로자들은 고정적이고 무미건조하며 지나치게 간단한 일에 종사하여' 살아있는 기계' 가 되도록 안배되었다. 1920 년대 미국의 과학관리 실천을 보면 테일러제는 생산성을 크게 높였을 뿐만 아니라 근로자의 노동도 매우 긴장하고 단조롭고 과로하게 만들어 노동자들의 강한 불만을 불러일으켰고, 노동자의 태만, 파업, 노사관계가 날로 긴장되는 등의 사건이 발생했다. 한편, 경제 발전과 과학 발전에 따라 교육 수준과 기술 수준이 높은 근로자가 점차 주도적 지위를 차지하게 되고, 육체노동은 점차 정신노동에 위치하게 된다. 이는 서구 자산계급이 단순히 고전적인 관리 이론과 방법을 활용해 생산성과 이윤을 높이는 목적은 노동자를 효과적으로 통제할 수 없다는 것을 느끼게 한다. 이를 위해서는 새로운 관리 사상, 관리 이론 및 관리 방법을 찾고 탐구해야 합니다.

호손 효과:

성과나 노력이 추가적인 관심으로 인해 증가할 때, 우리는 그것을 호손 효과라고 부른다.

평가:

비공식 조직 및 비공식 그룹이라고도 합니다. 선명한 감정적 색채를 띠고 개인적인 호감과 사랑을 바탕으로 형성된 친구와 또래들이다.