BCG 매트릭스 (시장 성장률이라고도 함)-상대 시장 점유율 매트릭스, 보스턴 컨설팅그룹법, 사분점 분석법, 제품군 구조관리법 등

보스턴 매트릭스는 미국의 저명한 관리학자이자 보스턴 컨설팅그룹의 설립자인 브루스 헨더슨이 1970 년에 창설했다.

보스턴 매트릭스는 일반적으로 제품 구조를 결정하는 기본 요인으로는 시장 흡인력과 기업 실력이라는 두 가지가 있다고 생각한다. 시장의 흡인력은 판매량 증가율, 경쟁사의 실력, 전체 시장의 이윤 수준을 포함한다. 그중에서 가장 중요한 것은 시장의 중력을 반영하는 종합 지표인 판매 증가율이다. 이는 기업 제품 구조가 합리적인지 여부를 결정하는 외적 요인이다.

기업 실력은 시장 점유율, 기술, 설비, 자본 이용 능력 등을 포함한다. 이 가운데 시장 점유율은 기업 제품 구조를 결정하는 내적 요인으로 기업의 경쟁력을 직접 보여준다. 매출의 성장률과 시장 점유율은 상호 작용하며, 시장 흡인력이 크고 시장 점유율이 높기 때문에 제품 발전의 좋은 전망을 보여줄 수 있으며, 기업도 그에 상응하는 적응력과 강한 실력을 가지고 있다. 시장의 중력만 크지만 그에 상응하는 높은 시장 점유율이 없다면 기업의 실력이 부족해 제품이 순조롭게 발전할 수 없다는 것을 알 수 있다. 반면 기업의 실력이 강하고 시장 흡인력이 낮은 제품도 이 제품의 시장 전망이 좋지 않다는 것을 보여준다.

위의 두 가지 요소의 상호 작용을 통해 네 가지 다른 제품 유형이 나타나 서로 다른 제품 발전 전망을 형성할 수 있습니다.

(1) 판매 증가율과 시장 점유율' 쌍고' 제품군 (스타 제품);

(2) 판매 증가율과 시장 점유율이' 쌍저' 인 제품군 (마른 개 제품);

③ 판매 증가율이 높고 시장 점유율이 낮은 제품 그룹 (문제 제품);

④ 판매 증가율이 낮고 시장 점유율이 높은 제품군 (황소자리 제품).

기본 단계

(1) 기본 원칙.

이 법칙은 판매 성장률과 시장 점유율의 관점에서 한 기업의 모든 제품을 재편하는 것이다. 세로축은 기업의 매출 증가율을 나타내고 가로축은 시장 점유율을 나타내며 10% 와 20% 를 중간점으로 하여 높낮이를 구분합니다. 좌표는' 스타 제품 (★)' 과' 문제 제품 ()' 의 네 가지 사분면으로 나뉜다. ) ","황소 제품 (인민폐) ","마른 개 제품 (X) "입니다. 그 목적은 제품이 위치한 각기 다른 사분면의 구분을 통해 기업이 서로 다른 결정을 내릴 수 있도록 하여 발전 전망이 없는 제품을 지속적으로 제거하고' 문제',' 스타',' 황소' 제품의 합리적인 조합을 유지하여 제품과 자원 분배 구조의 선순환을 실현하는 것이다.

(2) 기본 절차.

주요 내용은 다음과 같습니다.

기업의 각종 제품의 판매 증가율과 시장 점유율을 계산하다. 판매 증가율은 기업의 제품 판매나 판매 증가율이 될 수 있다. 시간은 1 년 또는 3 년 이상일 수 있습니다. 시장 점유율은 상대 시장 점유율이나 절대 시장 점유율을 사용할 수 있지만 최신 정보를 사용해야 한다.

기본 계산 공식은 다음과 같습니다.

기업의 한 제품에 대한 절대 시장 점유율 = 해당 제품 기업의 판매량/해당 제품의 총 시장 판매량.

기업의 한 제품에 대한 상대 시장 점유율 = 제품 기업의 시장 점유율/시장 점유율이 가장 큰 제품 (또는 특정 경쟁사) 의 시장 점유율.

4 사분면도 그리기: 10% 의 판매 성장률과 20% 의 시장 점유율을 표준분계선으로, 좌표를 4 사분면으로 나눕니다. 그런 다음 기업의 모든 제품의 판매 증가율과 시장 점유율에 따라 해당 위치 (중심) 를 좌표에 표시합니다. 포지셔닝 후, 각 제품의 그해 판매량에 따라, 서로 다른 면적의 원을 그리고, 서로 다른 숫자로 표기하여 차이를 표시하였다. 포지셔닝으로 인해 제품은 네 가지로 나뉜다.

반조치

보스턴 매트릭스는 엔터프라이즈 제품이 위치한 네 사분면에 대해 서로 다른 정의와 그에 상응하는 전략적 대책을 가지고 있다.

별 (1) 개. 높은 성장률, 높은 시장 점유율 사분면에 있는 제품군을 일컫는 말로 기업의 돈나무 제품이 될 수 있어 빠른 성장을 지원하기 위해 투자를 늘려야 한다. 채택된 발전 전략은 경제 규모와 시장 기회를 적극적으로 확대하고, 장기적인 이익을 목표로 시장 점유율을 높이고, 경쟁 지위를 강화하는 것이다. 스타 제품의 발전 전략과 관리조직은 사업부의 형태로 생산 기술과 판매에 모두 정통한 운영자가 책임져야 한다.

(2) 현금 젖소 제품, 일명 이윤이 많은 제품. 성장률이 낮고 시장 점유율이 높은 사분면 내 제품군을 가리키며 성숙기에 접어들었다. 그 재정적 특징은 판매량이 많고, 생산이익률이 높고, 부채율이 낮기 때문에 기업에 자금을 제공할 수 있으며, 성장률이 낮기 때문에 투자를 늘릴 필요가 없다는 것이다. 이에 따라 기업이 자금을 회수하고 다른 제품, 특히 스타 제품 투자를 지원하는 뒷받침이 됐다. ① 장비 투자 및 기타 투자를 최소화하십시오. (2) 기름을 짜는 방법을 채택하여 단기간에 더 많은 이윤을 얻어 다른 제품에 자금을 제공한다. 이 쿼드런트 내에서 판매 증가율이 여전히 높아지고 있는 제품의 경우 기존 시장 성장률을 유지하거나 하락을 늦추기 위해 추가 세그먼트를 진행해야 합니다. 돈나무 제품의 경우 사업부제 관리에 적합하고, 그 운영자는 마케팅 인물이 가장 좋다.

현금소 업무는 시장 성장률이 낮고 상대 시장 점유율이 높은 업무를 말하며 성숙한 시장의 선두주자이자 기업의 현금 공급원이다. 시장이 이미 성숙했기 때문에 기업은 시장 규모를 확대하기 위해 대량의 투자가 필요하지 않다. 또한 시장의 선두주자로서 이 사업은 규모의 경제와 고수익 이익의 장점을 누리며 기업에 막대한 재정 자원을 제공합니다. 기업은 종종 현금 소 업무를 사용하여 장부를 지불하고, 대량의 현금이 필요한 다른 세 가지 업무를 지원한다. 회사는 돈나무 업무만 할 뿐, 그 재무 상황이 매우 취약하다는 것을 알 수 있다. 시장 환경이 바뀌면 해당 사업의 시장 점유율이 하락하면 회사는 현금소의 선두 자리를 유지하기 위해 다른 사업부에서 현금을 인출해야 하기 때문이다. 그렇지 않으면 강력한 현금소가 약해질 수도 있고, 심지어 날씬한 개가 될 수도 있기 때문이다.

(3) 물음표. 높은 성장률과 낮은 시장 점유율 사분면에 있는 제품 그룹입니다. 전자는 시장 기회가 크고 전망이 좋다는 것을 설명하고, 후자는 마케팅에 문제가 있다는 것을 설명한다. 그 재정적 특징은 이윤율이 낮고, 자금이 부족하며, 부채율이 높다는 것이다. 예를 들어, 제품 수명 주기 동안 도입기에 접어들면서 여러 가지 이유로 시장 국면을 열지 못한 신제품은 바로 이런 문제가 있는 제품이다. 문제 제품에 대해서는 선별적인 투자 전략을 채택해야 한다. 따라서 문제 제품에 대한 개선 및 지원 계획은 일반적으로 기업의 장기 계획에 포함됩니다. 문제 제품의 규제 기관의 경우, 계획 능력, 위험 부담, 재능 있는 사람을 골라 책임지는 싱크탱크나 프로젝트 기관의 형태를 취하는 것이 가장 좋다.

(4) 개 제품, 일명 경기 침체 제품. 저성장률, 저시장 점유율 사분면에 있는 제품 그룹입니다. 그 재정적 특징은 이익률이 낮고, 보본이나 결손 상태에 있으며, 부채율이 높아 기업에 이익을 가져다 줄 수 없다는 것이다. 이런 제품은 철수 전략을 채택해야 한다. 우선 배치를 줄이고 점진적으로 철수하고, 판매 증가율과 시장 점유율이 매우 낮은 제품에 대해서는 즉각 도태해야 한다. 두 번째는 나머지 자원을 다른 제품으로 이전하는 것이다. 셋째, 제품 라인을 정비하고, 마른 개 제품을 다른 사업부와 합병하여 통일적으로 관리하는 것이 가장 좋다.

규칙을 적용합니다

보스턴 매트릭스의 원리에 따르면 제품의 시장 점유율이 높을수록 이윤을 창출하는 능력이 커진다. 한편, 매출 증가율이 높을수록 성장을 유지하고 시장 점유율을 확대하기 위해 더 많은 자금이 필요합니다. 그래야 기업의 제품 구조가 제품 상호 지원, 자금 선순환 국면을 실현할 수 있다. 사분면 내 제품 위치 및 이동 추세의 구분에 따라 보스턴 매트릭스의 기본 적용 규칙을 형성합니다.

첫 번째 규칙: 성공적인 초승달 반지. 각종 제품이 기업 업무 분야에 월아형으로 분포되어 있다면 성공한 기업의 상징이다. 이윤이 많은 제품이 하나 이상 있고, 이들 제품의 판매 수익이 비교적 크며, 스타 제품이 많기 때문이다. 문제 제품과 마른 개 제품은 판매량이 매우 적다. 제품 구조가 분산되면 기업 내 제품 구조가 제대로 계획되지 않으면 기업의 실적이 떨어질 수밖에 없다는 뜻이다. 이때 서로 다른 제품을 구별하고 다른 전략을 채택해야 한다.

규칙 2: 블랙 볼 실패 규칙. 세 번째 사분면에 제품이 없거나 판매 수익이 거의 0 인 경우 큰 흑구로 나타낼 수 있습니다. 이 상황은 기업이 수익성이 없는 제품을 보유하고 있지 않다는 것을 보여 주며, 기존 제품 구조는 퇴퇴, 축소 등을 통해 전략적으로 조정되어야 하며, 다른 사업이 새로운 업무에 침투하는 것을 고려해야 한다는 것을 보여준다.

세 번째 법칙: 북서쪽 왕. 기업 제품이 네 사분면에 분포할수록 북서쪽에 집중될수록 기업 제품 구조에 스타 제품이 많을수록 발전 가능성이 높아진다. 반면, 제품 분포가 남동쪽 코너에 집중될수록 날씬한 개 제품의 수가 많다는 것은 기업 제품 구조가 하락하고 경영이 성공하지 못한다는 것을 보여준다.

네 번째 법칙: 능동적 이동 속도의 법칙. 각 제품의 발전 과정과 추세로 볼 때, 제품의 판매 증가율이 높을수록 지속적인 성장을 유지하는 데 필요한 자금의 양이 높아진다. 시장 점유율이 클수록 이윤을 창출하는 능력이 커질수록 지속 기간이 길어진다. 정상적인 추세에 따르면, 문제 제품은 결국 스타 제품을 통해 현금 젖소 제품 단계에 진입했습니다. 이는 제품이 단순한 자금 소비에서 기업에 이익을 제공하는 발전 과정에 이르기까지, 이러한 추세의 속도도 혜택을 제공할 수 있는 크기에 영향을 미치고 있음을 의미합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

한 제품이 문제 제품 (마른 개 제품 포함) 에서 돈나무 제품까지 속도가 너무 빠르면 높은 투자, 이윤율이 높은 스타존에서 시간이 짧기 때문에 기업에 이윤을 제공할 가능성과 기간이 그리 길지 않을 것이며, 총공헌도 크지 않을 것이다. 반대로, 제품이 너무 느리게 발전하여 특정 사분면에 너무 오래 머무르면 제품은 곧 도태될 것이다.

이 방법에서는 조직이 두 개 이상의 비즈니스 단위로 구성되어 있으며 각 단위는 제품과 다른 세그먼트 간에 뚜렷한 차이가 있다고 가정합니다. 각 제품의 발전 전략을 개발할 때 주로 상대적 경쟁 위치 (시장 점유율) 와 비즈니스 성장률을 고려합니다. 전자는 가로좌표이고, 후자는 세로좌표이고, 그런 다음 네 사분면으로 나뉜다. 각 비즈니스 단위의 제품은 시장 점유율과 비즈니스 증가율에 따라 적절한 위치를 채웁니다.

이 방법의 응용에서 기업 관리자의 임무는 4 사분면법 분석을 통해 제품 구조 현황을 파악하고 향후 시장 변화를 예측함으로써 기업 관리 자원을 효율적으로 할당하는 것이다. 기업의 경영자는 제품 구조를 조정할 때 제품을' 마른 개' 단계로 후퇴하는 방법을 고려하지 말고 제품을' 돈나무' 단계로 어떻게 손실을 최소화하고 이익을 극대화할지 고려해야 한다.

이용하다

4 대 비즈니스의 특징을 충분히 파악한 후에는 각 비즈니스 단위의 회사 내 다양한 포지셔닝을 더욱 명확하게 하여 전략적 목표를 더욱 명확히 해야 합니다. 일반적으로 서로 다른 업무에 적용되는 네 가지 전략적 목표가 있습니다.

1. 개발

업무 부문의 상대적 시장 점유율을 높이기 위해, 단기 수익까지 희생하는 것도 마다하지 않는다. 문제 상가가 빨리' 스타' 가 되도록 자금 투입을 늘려야 한다.

유지

투자는 기존 업무 단위의 시장 점유율을 유지하는 것을 목표로 하고 있으며, 규모가 큰 황소자리에서는 이를 목표로 더 많은 수익을 창출할 수 있습니다.

수확

이런 전략은 주로 단기 수익을 얻기 위한 것이며, 목표는 단기간에 가능한 많은 현금 수입을 얻는 것이다. 발전 전망이 없는 황소업무, 문제업무, 마른 개 업무에 대해서는 구체적인 상황에 따라 이런 전략을 채택해야 한다.

포기하다

일부 업무를 취소하고 부담을 줄이며 제한된 자원을 보다 효율적인 업무에 사용하는 것이 목표입니다. 이 목표는 비영리 마른 개와 문제 기업에 적용된다. 회사는 반드시 업무를 조정하여 포트폴리오를 합리적으로 만들어야 한다.

제한

보스턴 매트릭스 법의 적용은 관리자의 분석 능력과 전략적 의사 결정 능력을 향상시킬뿐만 아니라, 미래 지향적 인 관점에서 문제를 보는 데 도움이되며, 비즈니스 활동 간의 관계를 더 깊이 이해하고, 비즈니스 단위와 비즈니스 관리자 간의 의사 소통을 강화하고, 비즈니스 포트폴리오를 적시에 조정하고, 위축된 비즈니스를 수확 또는 포기하고, 더 유망한 비즈니스에 대한 투자를 늘리고, 발전 가능성이 없는 비즈니스에 대한 투자를 강화하는 데 도움이됩니다.

그러나 동시에 이런 방식의 한계를 봐야 한다. 이런 방식은 두 가지 이상의 서비스의 균형을 동시에 병행하기가 어렵다.

따라서 보스턴 매트릭스 방법을 사용할 때는 가능한 한 많은 자료를 살펴보고, 방법의 결함으로 인한 오류를 피하기 위해 자세히 분석해야 한다.