대오의 규모는 부단히 확대되고, 전체 실력은 부단히 증강되었다.
다년간의 노력 끝에 우리나라의 전문 기술자 총수는 이미 5550 여만 명으로 우리나라 인재 총수의 45.6% 를 차지했다. 고, 중, 초급 전문 기술자의 비율이 1, 654,38+0: 36: 53 에 달하고 대학 학력이 68.6% 를 차지하며 구조가 지속적으로 최적화되고 있다. 특히 최근 5 년간 전문 기술자 860 만명, 박사후 연구원 약 6 만명, 해외 유학자 654.38+0.0557 만명, 전문 기술 자격자 945.6+0.538+0.5 만명이 추가돼 팀 발전 기반이 강화됐다.
전문 기술 인재 팀 건설은 높은 수준의 지도를 견지하고, 높은 수준의 혁신 리더를 끌어들이고, 양성하고, 많은 수의 고급 혁신 리더를 창출하며, 전문가 팀은 부단히 성장하고 있다. 현재 전국 양원 원사10.500 여 명, 탁월한 공헌을 한 청년 전문가 5600 여 명, 국무원 특수수당 전문가10/0.67 만명을 누리며' 국가 백만 인재 공사' 인원 4500 여 명으로 선정돼 주도적 역할을 강화하고 있다. 혁신 능력으로 볼 때, 1 만 명의 노동력 R&D 인력당 42.3 명/년, 2020 년 가까운 계획 목표를 달성했다.
인적자원과 사회보장부 특수기술처 책임자에 따르면 중앙의 통일된 배치와 요구로 각지의 각 부처가 실제와 결합해 전문 기술 인력 팀 건설을 크게 강화하고 있다. 전국 전문 기술자 대열의 규모는 끊임없이 확대되고 구조는 끊임없이 최적화되고, 초보적으로 규모가 크고, 구조가 합리적이며, 자질이 우수하며, 일정한 개척 혁신 능력을 갖춘 전문 기술자 팀이 형성되었다.
정책 조치를 혁신하고 개선하여 인재 환경을 날로 최적화하다.
지난 5 년 동안 전문 기술자의 과학 발전을 촉진하기 위해 국가는 정책 혁신과 체제 개혁의 힘을 강화했다.
인재 계획 개요를 실시하기 위해 국가는 전문 기술 인재 팀 건설과 박사 후, 유학 귀국자 두 가지 특별 업무 계획을 반포하여 18 개 경제사회 발전 중점 분야 인재 계획을 발표했다. 전국에 이미 29 개 성 () 시가 각자의 전문 기술 인재 계획을 반포하여 전문 기술 인재 계획 체계를 끊임없이 보완하였다.
한편, 국가는 사업 단위 인사관리조례를 반포하고, 사업 단위 직무 성과임금제도를 꾸준히 추진하며, 직함제도 개혁을 심화시키고, 초중고교교사 직함제도 개혁 시범을 전면적으로 전개하고, 직업자격허가와 인정을 줄이고, 중요한 성과를 거두었다.
고급 인재 선발 양성 제도 개선 방면에서 국가는 특수수당제도와 박사후 제도를 더욱 개혁하고, 기업 박사후 과정을 강화하고, 원사제도,' 국가 100 만 인재 공사' 중소년 전문가 제도, 특수수당 전문가 제도를 주체로 하는 국가급 전문가 선발제도를 초보적으로 세웠다.
지식경제 시대가 도래함에 따라 기업 간의 경쟁은 인재의 경쟁으로 두드러졌다. 미국' 비즈니스위크' 는 2000 년 특집지' 2 1 세기 회사' 에서 "2 1 세기 경제는 창조경제이고 창의성은 부와 성장의 원천이다" 고 지적했다. 창의력은 어디에서 오는가? 창의력은 천부적인 재능에서 나온다. 시장 경쟁에서 기업은 시장 지향적이고, 정확하고, 효과적으로 인재를 확보하고, 인재를 양성하고, 인재를 보존하고, 인재의 역할을 충분히 발휘해야 한다. 그래야만 기업이 시장 경쟁에서 무패의 땅에 설 수 있다.
첫째, 재능의 특성
1. 기업 인재들은 일반적으로 상응하는 전문 특기와 높은 개인적 자질을 가지고 있다. 그들은 종종 더 높은 학력과 기타 능력을 가지고 있다. 그들은 전문 지식뿐만 아니라 더 많은 기업 관리 지식도 가지고 있다. 그들은 최신 전문 기술을 신속하게 흡수하고 이러한 신기술을 이용하여 부를 창출할 수 있다. 부를 창출하는 방면에서 인재정신노동의 가치는 육체노동보다 훨씬 크다. 인재의 노동 특징은 노동 과정에서 무형이며 시간과 공간에 구애받지 않고 정해진 과정과 규칙이 없어 팀워크가 필요하다는 것이다. 노동의 열매는 종종 팀 지혜의 결정체이다.
2. 기업인재는 자기가치에 대한 수요가 높고 성취감이 강하다. 기업 인재의 고용은 더 이상 부의 수요를 충족시키는 것을 최종 목표로 하지 않는다. 그들은 자신의 업무 요구에 대해 명확한 방향을 가지고 있어 비교 우위를 가지고 있다. 그들이 기업에서 일하는 것은 고임금을 받기 위해서가 아니라, 자신의 전문성을 발휘하고, 사업의 성공을 추구하며, 자기 가치의 실현에 열중하고, 사회의 인정을 받기 위해서이다. 미국의 저명한 심리학자 매슬로는 인간의 수요에는 생리적 수요, 안전 수요, 사회적 수요, 존중 수요, 자기 실현 수요의 5 단계, 낮음에서 높음까지 포함된다. 기업 인재의 수요는 종종 높은 수준이며, 매슬로우의 수요 계층 이론에서 존중과 자기 실현의 수요이다. 이런 강박적 수요는 일에서 수동적으로 임무를 완수하는 것에 만족하지 않고 도전적이고 창조적이고 성취감을 가진 일을 기꺼이 감당하고, 완벽한 결과와 뚜렷한 성과를 추구하고, 어려움을 극복하는 것을 도전으로 삼고, 자기 가치를 반영하는 방식으로 높은 칭찬과 사회, 정치, 정신적인 영예를 기대합니다.
둘째, 두뇌 유출의 원인
1. 인재의 개인적 요소. 인재 자체는 일반적으로 고등 교육을 받았으며, 학습 능력과 새로운 것을 받아들이는 능력이 강하고, 성취욕이 높고, 자신의 지식의 획득과 향상, 그리고 개인의 발전 전망을 중시한다. 기업의 우수한 인재는 개인의 성취와 발전에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 직원들이 이 기업에서 오랫동안 경력 계획 목표를 달성할 수 없다는 것을 알게 되면, 자신의 발전에 더 적합한 기업으로 이직하고, 새로운 지식을 배워 자신의 가치를 높이고, 인적 자본의 부가가치를 실현할 수 있을 것이다. 이것은 기업 인재 자체의 특징이다.
2. 기업 요인. 기업은 인재가 가치를 창출해야 하고, 인재는 기업이 발전 플랫폼을 제공해야 하며, 인재가 기업 목표를 실현하는 과정에서 자신의 목표를 실현하고, 기업 발전과 인재 발전의 윈윈을 실현할 수 있도록 해야 한다. 인재가 기업이 적절한 발전 플랫폼을 제공하지 않는다는 것을 알게 되면 불만으로 이직할 수 있다. 기업에 존재하는 각종 인재 성장과 발전에 불리한 문제는 인재 유출의 주요 원인이며, 구체적으로 다음과 같이 나타난다.
(1) 지원자의 업무 경험에 맹목적으로 관심을 기울이다. 기업은 인재를 채용할 때 업무 경험을 지나치게 강조하며 지원자의 가치관이 기업의 가치관과 통일되는지, 과학적 인재 선발 절차가 부족한지, 기업이 단기간에 필요한 인재를 확보할 수 있도록 하는 경우는 드물지만 장기적으로는 직원의 이직률을 높인다.
(2) 맹목적으로 고학력 인재를 추구하다. 기업은 고학력 인재를 보유하고 있는데, 이는 기업에 전략적 의의가 있다. 그러나 고학력 인재가 너무 많고 인재가 쌓이면 기업은 인재와 더 적합한 일자리를 제공할 수 없고, 직원들이 자신의 전문성을 발휘하는 데 불리하며, 기업의 인재가 정당한 역할을 할 수 없게 되고, 결국 인재를 유지할 수 없게 된다.
(3) 기업 교육 관리 오류. 기업 교육의 목적이 명확하지 않고, 기업은 교육 수요를 체계적으로 분석하지 않고, 기업의 미래 발전에서 교육 프로그램의 역할과 교육 프로그램이 기업의 인적 자원 자질과 능력을 향상시키는 정도를 잘 알지 못한다. 기업은 현재와 미래의 임무에 따라 직원의 자질과 역량의 차이에 따라 교육 프로그램을 설계하지 못했고, 그 결과 교육 부족이 발생하고, 직원의 능력 교육이 적절한 수준에 이르지 않아 기업 교육 비용이 무효가 되었습니다. 반면에 훈련은 너무 높다. 직원들이 교육을 받은 후 기업은 지식 기술을 충분히 발휘할 수 있는 일자리를 제공할 수 없어 직원들에게 시전 플랫폼이 없어 이직 생각을 하게 된다.
(4) 기업은 인재 경력 계획이 부족하다. 기업 인적자원 관리가 낙후되어 인재 경력 계획을 기업 인재 관리에 통합하지 않았다. 기업 인적자원 관리는 아직 저급한 파일 관리 단계에 있다. 인적자원 관리 주관은 인재 경력 관리 의식이 없고, 기업 고위 간부들은 인재 경력 관리의 투자 가치를 볼 수 없다. 이들은 기업이 인재 경력원 관리, 인재 기술 향상, 구직능력 향상, 인재 유출을 악화시켜 기업이 큰 위험을 감수할 수 있도록 우려하고 있다. 반면 기업 인재들은 자신의 발전 전망과 승진 기회를 보지 못하고 점차 일과 * * * 에 대한 흥미를 잃고, 기업의 흡인력이 급격히 떨어지면서 인재 유출을 초래하고 있다. 인재가 전문적인 원천 관리가 부족해 직원 인재 개발이 기업 발전과 단절되는 것을 알 수 있다.
(5) 급여 제도가 불합리하다. 기업의 불합리한 분배는 형평성이 부족하며, 주로 두 가지 측면에 나타난다. 한편으로는 내부 불공정, 즉 직원의 수입이 개인의 일자리, 능력, 공헌의 크기를 반영하지 못하고, 기업 내 소득 격차도 노동 격차와 노동 성과의 크기를 반영하지 못한다. 기업 우수 인재의 절대적 상대적 수입은 그 가치를 반영할 수 없고, 우수 인재에 대한 장기 업무에 대한 인센티브가 부족해 우대 정책을 누리지 못한 인재들이 적극성을 잃는다. 다른 한편으로는 외부 불공정, 즉 기업 직원들이 다른 업종이나 기업에 비해 동등한 노력을 기울였지만 낮은 물질적 대우를 받는 것이다. 인재의 경제수입이 매우 낮거나 경제수입이 개인의 가치를 반영하지 못할 때, 인재유출은 필연적이다.
(6) 좋은 작업 분위기와 작업 환경이 부족합니다. 기업이 효율성과 효과를 강조하며 직원들의 적극성을 동원하기 위해 단일하고 전통적인 방법을 채택한다면, 즉 이익과 장려를 연결하거나 소위 고임금으로 인재를 붙잡는다면, 이런 조치의 효과는 갈수록 약해질 것이다. 오늘날의 인재들은 기업 가치 지향과 자신의 관점의 통일을 갈망하며, 기업이 지식을 존중하고 인재를 존중하는 기업 문화 분위기를 조성하고, 직원들이 서로 관심을 갖고 조화롭게 소통하는 작업 환경을 형성하며, 인재의 총명함과 지혜를 발휘하는 데 도움이 될 것으로 기대하고 있다. 양호한 기업 문화 분위기는 인재 축적과 유지의 생명선으로 여겨진다.
또한 기업 리더십의 인센티브 메커니즘, 발전 전망, 성격 특성, 행동 방식, 리더십 스타일, 업무 능력 등도 인재 유출에 영향을 미치는 요인이다.
기업 인재의 사회적 수요는 사회 공급보다 큽니다. 시장경제사회에서 시장 경쟁은 결국 인재의 경쟁이다. 기업은 충분한 자금과 물질적 자원을 보유하고 있는 동시에 전문 지식 인재, 관리 인재, 특히 우수한 전략적 관리 인재와 비절차적 의사결정 인재를 보유하고 있다면, 기업은 계속 경영하고 장기적으로 고속 발전을 유지할 것이다. 인재의 경쟁은 금세기 기업간의 근본적인 경쟁이 될 것이고, 인재는 기업의 생존을 결정하는 핵심 요소이며, 이는 기업간 인재 경쟁으로 이어질 수밖에 없다. 이는 기업에 일반 직원보다 훨씬 많은 직업 기회를 제공할 것이다.
셋째, 인재 유실 대책
1. 인재의 유입부터 시작하여 좋은 인재를 모집할 것을 보증한다. 인재 선발은 기업과 개인 간의 정보 소통이다. 정보 비대칭을 최소화하려면 각 방면의 일치가 필요하다. 적절한 인재를 채용하기 위해 기업은 다음과 같은 점을 해야 합니다. 첫째, 포괄적이고 정확한 직책 설명을 개발해야 합니다. 둘째, 채용은 여러 채널, 다형식, 공개화, 사회화, 짝짓기 성공 확률을 높여야 한다. 기업 인재의 성공적인 채용은 주로 두 가지 측면에서 나타난다.
(1) 성공적인 채용은 업무 경험과 이 일에 종사하는 연한만 강조해서는 안 되며, 경험과 잠재력, 학력과 능력, 일자리, 재능을 종합해 다양한 수준의 인재를 다양한 수준의 일자리로 채용해 대재 소용을 방지하고 인재 낭비와 인재 유출을 방지해야 한다.
(2) 채용부터' 인재' 와' 기업' 의 일치에 중점을 두고 고학력의 맹목적인 추구를 피한다. 우선 직원들의 가치관, 직업적 관심, 종합적인 자질, 잠재력, 도덕적 책임 등의 요인과 회사의 문화적 가치에 집중해야 하며, 기업의 발전은 서로 맞아야 한다. 둘째, 회사의 급여 체계, 교육 기회, 개인 발전 전망 및 직위의 도전은 채용된 인재의 기대와 일치해야 하며, 이는 직원의 미래 업무 성과와 기업에 대한 충성도를 결정한다.
인재와 직위의 합리적인 일치를 이루다. 기업은 인재 채용 업무를 잘 수행하는 동시에 인재와 직위의 합리적인 일치에 초점을 맞추고, 서로 다른 계층의 인재를 사용하여 서로 다른 임무를 완수해야 인재의 역할을 더 잘 발휘하고, 잠재력을 발굴하여 기업을 위해 봉사할 수 있다. 합리적이고 과학적인 인재의 일치는 인재가 재능을 다할 수 있을 뿐만 아니라, 인재가 전문성을 발휘하고, 일에 흥미를 불러일으키고, 일에 대한 자신감을 높이고, 그들이 적극적이고 열정적인 태도로 일하며, 높은 품질로 기업 목표를 달성하고, 직원의 자기 가치 실현을 만족시킬 수 있게 한다. 또 기업의 발전에 따라 인재 자체도 성장하고 있다. 기업은 인재와 직무의 정적 일치와 동적 일치를 결합하여 계획적으로 조정해야 한다. 고학을 통해 인재의 종합적인 자질과 업무 능력을 향상시킨다면 기업은 제때에 더 높은 수준의 일자리에 맞춰 인재의 역할을 더 잘 발휘해야 한다.
3. 내부 교육을 실시합니다. 기업 인재 내부 양성, 내부 승진, 직접 외부 인재가 지불하는 인재 전략 비용보다 낮아 효과가 두드러진다. Chuck Lussier (보스 애륜 명예 수석 부사장), Rob Squitt (보스 애륜 암스테르담 글로벌 부사장), 감사 (보스 애륜 글로벌 부사장 겸 중화구 사장) 등이 2005 년 9 호' 인적자원 개발 및 관리' 에 발표한' 주주 급진주의가 확산되고 있다. 기업 내부에서 키우는 인재가 외부에서 채용한 인재보다 유리하다는 것을 알 수 있다. 기업 내에서 인재를 양성하는 방법 중 하나는 기업 교육으로 비용이 많이 들 것으로 예상된다. 이를 위해서는 기업이 교육의 목적을 명확히 하고, 적절하고 유연한 직원을 선택하여 교육을 하도록 하고, 기업 교육의 내용과 방식을 직원 교육의 직무 요구 사항에 적응시키고, 직원을 위한 개인 경력 개발 목표를 설정하고, 교육을 받은 후 직원의 능력이 너무 빨리 향상되는 것을 방지하며, 자질이 원래 직위의 요구 사항에 미치지 못하도록 해야 합니다. 직원들이 원래 부서에서 더 이상 안심할 수 없게 하거나, 심지어 두 번째 방식도 기업 생산 경영 과정에 있습니다.
4. 설계 인재의 개인 발전 계획, 즉 인재의 경력 계획. 인재에 대한 기업의 경력 계획은 인재를 유지하고 안정성을 유지하는 데 긍정적인 의미를 갖는다. 인재경력 설계란 직원이 입사한 후 개인조건, 학력, 이력에 따라 직원과 기업이 서로 협의해 경력 목표를 세우고, 직원을 위한 발전 계획을 세우고, 직원들이 다양한 지식과 기술을 개발할 수 있도록 돕는 것을 말한다. 직원들이 개인 경력 설계가 자신의 발전 요구 사항을 균형 있게 고려할 수 있도록 하고, 직원의 기업 발전 방향을 명확히 하고, 직원들에게 개인의 전문성을 실현할 수 있는 기회를 제공하고, 직원과 기업 간의 상호 작용을 형성하고, 직원을 승진시킬 수 있도록 하는 것이다 따라서 관리자는 직원 개발 계획을 회사의 생존과 성장에 필요한 투자로 여겨야 하며,' 인재' 의 개인 발전과 만족이 회사 발전의 기초이자 보장이라는 것을 인식해야 합니다.
합리적인 급여 시스템을 구축하십시오. 임금복지는 기업이 인재를 끌어들이는 중요한 요소이며, 물질적 이익은 인간 생존의 기본 조건이며, 일의 기본 동력이다. 대부분의 사람들이 와서 보수는 가장 효과적인 인센티브이며, 보상 체계를 합리적으로 운용하면 인재를 효과적으로 보유할 수 있다. 기업은 노동에 따른 분배, 효율성 우선, 공평성의 원칙에 따라 인재의 시장 가치를 바탕으로 인재의 보수를 결정해야 한다. 임금제도는 종종 기업의 성과관리와 밀접하게 연계되어 있고, 성과평가는 임금인센티브와 연계되어 있다. 이는 합리적인 임금제도를 세워야 하며, 노동의 질과 노동 성과 사이의 격차를 반영해야 할 뿐만 아니라, 이런 격차를 적당한 범위 내에서 유지해야 한다. 기업 인재가 장기적으로 적극적으로 일하는 역할을 충분히 발휘하다. 임금제도의 설계는 기업 각 부서, 각 부서 직원의 의견과 건의를 광범위하게 청취하여 합리성과 직원의 참여감을 높여 직원들이 자신의 수입의 근거를 알 수 있도록 해야 한다. 또한 각종 급여 인센티브를 채택하는 것도 기업이 인재를 유치하고 유지하는 중요한 방법이다.
좋은 작업 분위기와 조직 환경을 조성하십시오. 첫째, 좋은 인간관계를 구축한다. 좋은 인간관계는 집단의 응집력의 기초이며, 응집력은 집단의 업무 효율성의 전제조건이다. 인간관계는 종종 직원들의 행동에 긍정적이거나 부정적인 영향을 미친다. 좋은 인간관계는 직원들 간의 상호 존중, 신뢰, 지원, 이해를 촉진하고, 집단 내 개인이 정서적, 도덕적 만족을 얻고, 긍정적인 업무 열정을 갖고, 업무 효율성을 높일 수 있게 한다. 이런 열정은 감정과 도덕이 높아짐에 따라 증강될 것이다. 둘째, 원활한 의사 소통을 실현하고, 직원들이 서로 의사 소통할 수 있는 기회와 동력을 늘리고, 직원 상하와 동료 간의 의사 소통의 기회와 동력을 늘리고, 상호 이해와 관심을 높이고, 기업이 조화로운 분위기를 조성하도록 독려하고, 직원들이 사교와 접촉을 통해 관계를 심화시키고, 자신감과 협력을 강화하고, 일의 재미를 높이고, 인재에게 저압적이고 편안한 환경을 조성하고, 업무 만족도를 높이고, 다시 한 번, 기업 인재들에게 여러 가지 중대한 문제에 대한 토론에 참여할 수 있는 기회를 주고, 기업의 중대한 문제에 대한 결정에 참여하고, 그들이 기업의 핵심 멤버이자 주인이라고 느끼게 하고, 기업의 핵심 가치관과 경영 이념에 대한 정체성과 소속감을 느끼고, 그들의 더 큰 업무 열정을 불러일으키도록 해야 한다.
기업의 인재 유출을 방지하고 인재 유실률을 낮추기 위해, 상술한 일을 잘 하는 것 외에 기업은 기타 효과적인 조치를 취할 수 있다.
(1) 핵심 기술이 한두 명의 직원에 의해 독점되지 않는 등 인재 백업을 수행합니다. 첨단 기술직 중 적어도 두세 명은 자격이 있으며, 개인 백업 업체는 내부 백업과 외부 백업 두 가지로 시작할 수 있다. 합리적인 인재 비축과 적당한 견제와 균형 메커니즘은 기업 인재의 협력 정신을 키우고, 기업이 인재를 채용하는 비용을 절감하고, 인재 비축 능력을 강화하고, 인재 유출로 인한 손실을 줄일 수 있다.
(2) 평판 관리는 인사에게 성실성 제약, 좋은 직업 명성은 인재가 시장에서 흥정하는 자본이며, 직원들이 좋은 직업 명성을 유지하도록 촉구하고, 이직해도 기업 비밀을 지켜준다.
(3) 기업 내에서 좋은 내부 경쟁 메커니즘을 세우고, 논자 서열의 사상에서 벗어나, 원활한 내부 선발 채널을 구축하고, 좋은 회사 내부 환경을 조성하고, 직원의 사상 감정을 효과적으로 소통하고, 직원의 이상, 신념, 정서를 융합한다. 결론적으로, 기업 인재 관리 기관은 인재 유출을 막기 위한 대책을 끊임없이 탐구하고, 자원 개발에 기반한 현대 인재 관리 방식으로 전통적인 노동 계약 인사 관리 제도를 대체하고, 인재를 위한 좋은 업무, 생활, 발전 환경을 조성하고, 점차 구조적 조화, 계층 일치, 인재 안정의 팀을 형성해야 한다.
기업의 발전 목표는 무엇입니까? 기업의 발전 목표는 반드시 돈을 버는 것이다.
돈을 벌지 못하는 기업은 도산할 것이다.
사장은 자선가가 아니다.
회사 발전 전략?
우리 회사는 시종' 인성, 과학 기술, 학습' 의 핵심 가치관을 고수하고, 시종 시장 지향을 고수하고, 과학 기술을 지지하며, 성실하고 신용을 근본규범으로 삼고, 끊임없이 기술 실력을 향상시키고, 고객에게 최고의 전력 솔루션을 제공하고, 국내 일류, 국제적으로 유명한 전력 공급자가 되기 위해 노력하고 있습니다. -응?
"우수성 추구, 완벽 창조" 의 기업정신을 발양하고, "사람 중심, 영속적 경영" 의 경영 이념을 견지하며, "단결과 조화, 공동 발전" 의 인재 전략을 견지하고, 생산 R&D 기술 수준을 높이고, 관리 제도를 개선하여 비용 선두의 전략적 우위를 형성한다. 명확한 제품 시장 포지셔닝, 안정적인 마케팅 채널, 독특하고 효율적인 영업 관리 시스템을 통해 차별화된 경쟁 우위를 구축합니다. -응?
회사 발전 계획?
회사의 전략적 목표를 달성하기 위해 향후 3 년 동안 회사는 항상 세계화 전략을 핵심으로 브랜드 전략, 정교한 마케팅 전략, 기술 혁신, 인재 전략 및 정보 전략을 지원하고 고객 구조를 최적화하고 다국적 기업의 글로벌 산업 체인에 통합하기 위해 노력할 것입니다. 회사는 계속해서 적극적인 마케팅 전략을 채택하고 시장 개발에 초점을 맞추고 전국적인 판매 네트워크를 형성할 것이다. 과학 연구 투자를 지속적으로 늘리고, 각종 인재의 도입과 양성, 신제품, 신공예의 연구 개발을 늘리다. 향후 3 년간 회사는 65,438+00 건이 넘는 발명 특허를 보유하고 있으며 20 건이 넘는 발명 특허를 출원 중일 것으로 예상된다. R&D 의 투자는 지금보다 두 배로 증가하여 판매 수입의 5% 에 이를 것이다. -응?
1, 전반적인 목표?
중급제품을 꾸준히 하고, 하이엔드 브랜드 발전 노선을 걷고, 지속적으로 업계 지위를 높이고, 마케팅 네트워크 규모를 확대하고, 대형 그룹 네트워크, 체인점 네트워크, 국제무역네트워크의 멀티 채널, 다단계 종합 마케팅 네트워크 시스템을 구축하고, 시장 점유율과 시장 지위를 높이고, 브랜드 가치와 채널 효과를 극대화하고, 회사를 중국 전력업계의 선두 기업과 세계 전력업계의 경쟁력과 영향력을 지닌 기업으로 발전시키다. -응?
2. 브랜드 목표?
기존 회사 브랜드를 바탕으로 미드레인지급 제품을 만들어 하이엔드 브랜드를 만든다. 장기 브랜드 전략 목표는 국제적 영향력을 지닌 전력 기업이 되는 것이다. 매년 새로운 돌파구, 새로운 발전, 산업에 대한 새로운 공헌을 쟁취하여 장기적인 브랜드 전략 목표를 달성하다. -응?
3. 마케팅 네트워크 목표?
3 대 분야 (대형 그룹 네트워크, 체인점 네트워크, 국제 네트워크) 를 핵심으로 하는 멀티 채널, 다단계 통합 마케팅 네트워크 시스템을 구축합니다. -응?
4. 관리 목표?
정량화 관리 기반 관리 시스템을 단계적으로 도입 및 구현하고 기존 평가 방법을 지속적으로 개선하며 브랜드 관리, 채널 관리, 터미널 (서비스) 관리, 조직 관리, 제품 개발, 인적 자원 관리 6 대 표준 정량화 관리 시스템을 구축합니다.
대추장 관광의 발전 목표는 산정, 화룡장 저수지, 송아지를 잡는 것이다. 이것도 더욱 완벽해지고 있다.
추근 공업의 발전 목표는 무엇입니까? 목표는' 중국 최고의 통합 공급망 서비스 공급자' 가 되는 것이다.
전문 인재 계획이 제시한 발전 목표의 두드러진 특징은 무엇입니까? 전반적으로, 세 가지 두드러진 특징이 있다.
매우 교육적이고, 매우 고무적입니다. 계획은 20 15 년까지 세계 일류의 장점을 지닌 혁신적인 인재를 건설하여 세계 과학 기술의 최전선에서 활동하는 전문가 팀을 양성할 것을 제안했다. 2020 년까지 "세계 최고 수준의 과학자와 엔지니어들이 쏟아져 나왔다." 이 목표의 설정은 팀 건설에 대한 계획의 지도와 선도의 의미를 충분히 반영한 것으로, 매우 고무적이다.
--미래 지향적 인, 적당한 진보. 기획 1 * * * 8 개의 데이터 세트를 제시하고, 여러 각도와 측면에서 전체 팀의 발전을 설계하고, 그에 따른 요구 사항을 제시했습니다. 예를 들어, 2020 년까지 과학 기술 진보에 대한 인재의 기여율은 60% 이상에 달했다. 현재 이 지표는 중국에서 40% 에 불과하다. 10 년 인재가 과학기술 진보에 기여하는 기여율이 비약적인 성장을 이룰 수 있을지는 각 방면의 공동 노력이 필요하다. 그러나 팀 건설의 장기 계획이기 때문에 목표 설정에서는 앞을 내다보고 적당히 앞서야 한다.
-합리적이고 실현 가능합니다. 계획에 따르면 R&D 에 종사하는 과학자와 엔지니어 수는 20 15 년까지 200 만 명, 2020 년에는 250 만 명에 이를 것으로 예상된다. 우리나라 이 고위급 기술인재 팀의 규모는 2000 년 69 만명으로 2008 년 654.38+0.59 만명으로 치솟은 것으로 집계됐다. 인재 발전세와 내외 환경 요인에 따라 각각 20 15, 2020 년까지 200 만, 250 만 명을 달성한다는 목표가 확정됐다. 우리는 팀 건설 규모 등 주요 지표에 합리적인 목표를 세우고, 맹목적으로 추수하는 것이 아니라 논증을 반복해서 측정하고, 실현될 수 있도록 하는 것을 견지한다.
중소기업의 발전 목표는 어떻게 설정합니까? 1. 중소기업도 기업 전략이 필요합니다.
목표가 있어야 동력이 생길 수 있다. 웹 사이트 사용자' 배우고 우측시' 는 전략이 지도적이고 실현 가능하다고 판단하며 중소기업이 현재 있는 시장 환경과 결합해 실행 가능한 전략 계획을 세우고 있다. 위험과 안정성도 전략의 특징 중 하나이지만 외부 환경과 내부 역량의 변화에 따라 약간의 조정이 가능합니다.
발전 전략을 세울 필요가 있다. 개발도상국으로서 기업 발전의 전략적 준비의 관점에서 문제를 보는 것이 아니라, 정상적인 경영뿐만 아니라 기업의 미래 발전 방향과 목표에 대한 구체적인 인식과 고려가 필요하다.
둘째, 생존 이후의 발전에 대해 이야기한다
사실 중소기업은 진정한 퇴로가 없다. 결국 중소기업은 사람이 적고, 계급이 적고, 관계가 평등하며, 직위와 분업의 장벽이 없다는 것을 의미한다. 따라서 대부분의 업무 교류와 발전 토론은 직접적으로 이루어지며 순수한 사상, 비전, 사명에 대한 교류는 거의 없다.
물론 중소기업이 발전 방향에 관심을 가질 필요가 없다는 뜻은 아니다. 중소기업은 반드시 일정한 정력으로 미래에 집중해야 하며, 적어도 업계 내 벤치마킹을 찾아 그들의 동향과 언어에 끊임없이 주의를 기울여 자신의 기업의 방향을 판단하고 검증해야 한다.
핵심 인재 팀을 만드는 방법은 한 조직의 10% 정도를 차지한다. 조직의 자원은 제한되어 있으므로, 사람에 대한 투자는 균등하게 발휘될 수 없고, 선발, 사용, 훈련, 인센티브, 보존을 포함한 핵심 인재 관리에 집중해야 한다. 인재가 주도하는 기업들에게는 경쟁사에 비해 핵심 인재 건설에 앞장서며 우위를 점하고 있어 비즈니스 경쟁의 토대를 마련했다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 국제 모범 사례와 비교해 볼 때 우리나라 대다수 기업은 핵심 인재 건설 방면에서 체계화 제도화, 제도화, 단편적인 행동이나 이념을 지도하지 않고 있다. 예를 들어, 일부 단위는 평가 센터 기술을 사용하여 예비 간부를 선발하지만 선발 후 시스템 교육이 부족하여 비교육만 사용합니다. 다른 기관들은 많은 상담비를 리더십 모델로 쓰지만, 고각에 얽매여 실제 업무에 모델을 적용하는 경우는 거의 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 핵심 인재 팀 건설의 기초 업무는 능력 행동주의이다. 핵심 인재팀 건설 과정에서 해야 할 일이 많지만 가장 기본적인 일은 능력 행동주의다. 핵심 인재의 능력 기준은 추상적인 일반화가 아니라 구체적이고 명확한 행동 지표로 설명해야 한다는 얘기다. 만약 한 기업이 성실을 핵심 인재의 필수 자질로 삼는다면, 성실이 무엇인지 모두에게 알려야 한다. 사람마다 머릿속에 자기만의 심리사전이 있는데, 실제로는 성실한 행동이 무엇인지에 대해 서로 다른 이해를 가지고 있고, 높은 수준의 성실한 행동이 무엇인지에 대해서도 서로 다른 이해를 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 정직명언) 따라서 기업은 자신의 역량을 정의해야 하고, 능력을 정의하는 가장 좋은 방법은 정의가 아니라 행동이다. 행동주의는 두 가지 수준의 능력을 가지고 있다. 첫 번째 레벨은 가장 기초적이며 5 ~ 6 개의 행동 지표로 능력을 설명합니다. 두 번째 수준은 더욱 세밀하고 심층적인 정의이며 핵심 인재 팀 건설이 잘 된 기업이 모두 이 단계에 들어섰다. 이 두 단계의 차이점을 설명하는 두 가지 예가 있습니다. 능력 행동주의 (제 1 계층) 예: 계획 및 조직능력: 필요한 준비, 정확한 우선 순위, 모든 자원의 효과적인 활용 보장, 합리적인 일정, 비상시 유연한 조정, 다양한 작업 모니터링 프로그램 사전 계획 및 스케줄링, 작업 및 목표 달성 보장, 사전 예측 및 자원 할당 문제 제기. 규칙, 절차, 구조에 지나치게 의존하면 직장에서의 인간적인 고려를 무시할 수 있으며 유연성이 떨어질 수 있습니다. 빠른 변화에 적응하는 능력 행동화를 핵심 인재 선택이 중요하다. 어떤 능력과 자질은 훈련을 통해 향상되기 어렵고, 선발 시 과학적 평가에 의존하는 것이 더 많다. 예를 들면 체계적인 사고이다. 이는 단기간에 배양할 수 없는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 또 다른 예로, 어떤 사람들에게는 낙관적인 태도로 어려움을 바라보는 것은 쉽지 않다. 한 번에 한 단계씩 개선할 수 있는 특별한 물건이지만, 본질적으로 바꾸기 어렵다. 핵심 인재를 뽑을 때, 모든 사람의 마음속에는 통일된 선발 모델이 아니라 자신의 모델이 있다. 이 경우 모두가 합의에 이르지 못하거나 누군가의 주관적 기준에 따라 사람을 잘못 선택했을 가능성이 높다. 직위 분석 후 지원자가 필요로 하는 핵심 역량을 명확히 하는 것이 관건이다. 필요한 핵심 역량을 명확하게 정의하려면 위에서 설명한 다양한 수준의 행동 지표를 설명해야 합니다. 그래야만 평가자가 후보의 역량 여부를 평가할 때 명확한 잣대를 참고할 수 있다. 한편 행동지표의 대비를 통해서만 면접이나 시나리오 시뮬레이션 테스트에서 수험생의 행동을 분류하고 수험생의 능력이 어느 수준에 도달했는지 추론할 수 있다. 능력의 행동주의와 핵심 인재의 개발이 중요하지만, 그렇다고 사람이 배양되지 않았다는 뜻은 아니다. 반대로 인재를 양성하고 발전시키는 것은 핵심 인재 팀 건설의 핵심 임무이다. 선발된 인재는 어떤 일에 종사할 가능성이 있을 수 있지만, 그들이 완벽하고 변화할 만한 것이 없다는 것을 의미하지는 않는다. 환경이 변화함에 따라, 사람의 능력 요구가 갈수록 높아지고, 자신의 행동 패턴을 살피지 않고 그에 따라 변화하기 때문에, 환경의 요구에 적응하기 어렵다. 따라서 조직은 핵심 인재를 양성하는 데 큰 힘을 기울여야 한다. 능력의 행동화는 핵심 인재가 행동 묘사에 따라 자신을 돌아보고 자신의 경력 개발 목표에 따라 자신의 행동 노력의 방향을 선택할 수 있게 한다. 예를 들어, 정직성의 경우, 어떤 사람들은 등급별 행동 묘사가 없을 때까지 자신이 충분히 잘했다고 생각하지만, 4 급 묘사를 비교해 보면 자신이 2 급에 불과하다는 것을 알 수 있다. 3, 4 학년의 묘사는 그가 노력하는 방향을 지적하고, 그가 도착하면, 그도 자신을 평가할 것이다. 능력 행동화를 통해서만 조직은 목표 체험식 교육을 설계할 수 있어 학생들이 시나리오 시뮬레이션 실습에서 자신의 능력 수준을 드러낼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 능력, 능력, 능력, 능력) 따라서 강사의 목표는 학습자가 자신의 수준을 인식하고 새로운 목표를 설정하는 것입니다. 유능한 특징행동주의의 출발점은 조직의 전략과 문화로, 조직의 핵심 가치관을 반영하며, 필연적으로 많은 유능한 특징행동주의에 영향을 미칠 것이다. 학습과 혁신을 장려하는 조직은 당연히 계획적인 모험을 장려할 것이다. 이것도 그 단체가 제창한 것이다.