기업의 상업적 성공을 결정하는 전제는 얼마나 많은 경제적 이익을 창출했는지가 아니라 얼마나 많은 가치를 공헌했는지에 달려 있다.
소매업의 경우, 그 자체가 상품을 만드는 것이 아니라 소비자의 손에 상품을 배달하기 때문에 소매가 만들 수 있는 가치는 주로 비용 절감과 효율성 향상이라는 두 부분으로 구성됩니다.
월마트는 발전 초기에 비용을 절약하고 기업 경쟁력을 높이기 위해 매장을 도시 교외로 선정해 도시의 핵심 지역에 있는 소매점에 비해 임대료비용을 많이 절감할 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트)
뿐만 아니라, 월마트는 첨단 기술을 이용하여 컴퓨터와 위성으로 물류 데이터를 회사에 도입하여 상품의 회전 효율을 높이고 월마트의 비용을 모든 경쟁사보다 낮췄다.
이 모든 조치들은 월마트가 소비자들에게 동질적이고 저렴한 상품을 제공할 수 있게 해준다.
망그는 죽기 전에 비즈니스 모델이 얼마나 좋은지, 즉 비용과 효율성을 극대화해야 한다고 말했다.
월마트는 공급망에 654.38+0 만 4000 개 제품이 있어 코스트코 3000 개로 줄었다. 이렇게 하면 좋은 제품을 고를 수 있고, 다른 한편으로는 아이템의 구매 규모를 높이고 구매 비용을 낮출 수 있다.
가격 책정에서 Costco 는 매출 총이익을 엄격하게 통제합니다. 외부 상품의 가격이 아무리 비싸더라도 상품의 원가가격에 12% 를 각 상품의 판매가로 더한다 (최대 14% 이하).
코스트코 개척 사업은 수백만 명의 소비자들의 사랑을 얻었다.
포드는 자동차 공업을 경영할 때 많은 쾌거를 가지고 있다. 조립 라인을 도입하여 노동자 수입을 크게 올리고 자동차 가격을 끊임없이 낮춘다. 이러한 조치들은 기업을 도산하게 하는 것이 아니라, 오히려 포드가 경쟁에서 천하를 독차지하게 하여 매우 부유해졌다.
결국 포드는 고객을 위해 더 많은 가치를 창출하는 방법에 신경을 썼다. 그는 이렇게 말했습니다.
포드는 기업을 경영하는 과정에서 이윤을 부차적인 위치에 두고, 돈이 진정으로 일을 하는 곳에서만 역할을 할 수 있다고 생각한다. 그는 처음부터 돈을 벌려고 애쓰는 회사나 은행가와 금융가가 참여하는 회사에 가입하지 않겠다고 다짐했다. 공익을 목적으로 하는 기업을 세우는 것이다. 경영 과정에서 항상 세 가지를 둘러싸고 있다: 가격 인하, 생산 확대, 제품 품질 향상.
상업을 생각할 때, 그것의 상업적 전망이나 수익성을 이해하는 것은 중요하지 않다. 중요한 것은 상업의 원점으로 돌아가 그것이 고객에게 어떤 가치를 기여한 것인지, 그리고 더 나은 가치를 기여할 수 있는지를 관찰하고 생각하는 것이다.
끊임없이 배우고 혁신하여 고객에게 더 많은 가치를 창출하는 기업들만이 변화하는 비즈니스 상황에서 굳건히 설 수 있습니다. 가치 창출에서 벗어나 기업가의 자기야망을 목표로 하는 기업들은 대부분 시간이 지나면 닭털을 남긴다.
비야디에 투자하기로 결정했을 때, 버핏은 왕전복에게 물었다: 비야디의 경쟁 우위는 무엇인가?
왕전복은 동시통역을 통해 우리가 끊임없이 초월하고 있다고 말했다.
이 답이 버핏을 만족시키든 안 하든, 이 노련한 투자자가 기업 경쟁 장벽에 대한 중시를 알 수 있다.
1993 버핏이 주주에게 보낸 편지에서 그는 말했다.
상업 경쟁은 치명적이다. 완전히 경쟁하는 환경에서 기업은 이윤을 내기 어려울 뿐만 아니라 생사와도 관련이 있다.
따라서 기업들은 비즈니스 운영 과정에서 고객을 위해 어떤 서비스와 가치를 창출할 수 있는지, 그리고 비즈니스 운영 과정에서 경쟁 장벽을 세우고 해자를 넓히는 방법에 대해서도 생각해야 합니다.
레이 화학은 어떤 상업 프로젝트를 선택할지 결정할 때 네 가지 원칙을 제정했다.
1, 레이 화공은 기술적인 간단한 일을 하지 않는다.
2, 수직 통합이 가능하지 않으면 레이 화공은 아무것도 하지 않는다. 즉, 레이 화공은 반드시 연구, 개발, 제조 및 고객에게 제품을 판매해야 한다.
3. 레이 화공은 특별한 보호를 받을 수 있는 큰 기회가 없다면, 보통 특허 보호를 가리킨다. 그렇지 않으면 아무것도 하지 않을 것이다. 이런 일이 발생하지 않는 한, R&D 에너지는 한 프로젝트에 사용되지 않으며, 레이의 화학에 대한 전문성에 부합하더라도 주저하지 않고 희생할 것이다.
4. 목표시장이 무엇이든 시장 규모에 관계없이 레이화공은 시장 리더가 될 수 있다고 생각하는 신제품만 생산한다.
Wanhua chemical 부사장 huaweiqi 도 비슷한 느낌을 가지고 있습니다. 그가 말하길 앞으로 우리는 두꺼운 눈의 긴 비탈을 굴려야 한다. 경사로는 길어야 하고, 적어도 향후 50 년 동안 화공 재료의 시장 수요에 초점을 맞춰야 하며, 눈은 두꺼워야 한다. 우리는 국내 회사가 아직 하지 않은 핵심 기술을 만들어 미래의 국제 경쟁을 준비해야 한다. 그래야만 우리의 과학 연구 혁신이 미래에 충분한 이윤과 영향력을 보장할 수 있고, 눈덩이가 점점 더 커질 것이다.
기업의 성공에는 여러 가지 이유가 있다. 성공한 모든 기업은 고객에게 가치를 창출하고 독특한 경쟁 장벽을 세우는 것이다. 기업 실패의 원인은 똑같다. 경쟁을 피할 수 없다.
제품의 시장 잠재력을 이해함으로써 기업의 성장을 생각하는 것은 비교적 일방적이다. 기업이 성장하려면 가치관과 장벽을 바탕으로 해야 한다. 반면에, 큰 환경과 기업 자체에서 성장을 생각해야 한다.
기업의 경영 환경은 인간의 생산력이 제공됨에 따라 끊임없이 변화한다. 예를 들어 자동차가 출현한 후 소매업은 원래의 상업 형태에 의존할 필요가 없다. 월마트는 도시 교외에 가게를 여는 방식으로 고객에게 더 높은 가치를 창출할 수 있다.
정보와 물류가 극도로 발달한 오늘날, 사람들은 심지어 집을 나서지 않고 매우 낮은 가격으로 만족스러운 상품을 살 수 있다. 알리, JD.COM 등 전기상이 주류가 되면서 쑤닝, 국미 등 전통적인 소매 형식이 점차 쇠퇴하고 있다.
모든 기업이 조립 라인 생산이고 소비자 수요가 다양화되기 시작하면 검은색 승용차만 생산하는 포드는 거대한 상업제국을 지탱하기 어려울 것이다.
어떻게 하면 진정으로 변화하는 환경에서 성장할 수 있을까?
아마존의 성장 경험은 상업사의 전설이다. Bessos 는 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에서 무엇이 연속적인지 생각하는 장기적인 활동가이다. 그는 말했다:
아마존의 발전에 대해 이야기할 때, 그는 아마존이 진정으로 고객을 배려하고, 장기적인 안목을 가지고, 끊임없이 혁신적인 제품을 가져야 한다고 생각한다. 대부분의 회사들은 이것을 할 수 없습니다. 그들이 주목하는 것은 경쟁자이지 소비자가 아니다. 그들은 2 ~ 3 년 만에 이익을 낼 수 있는 업종에 종사하고 싶어한다. 단기간에 보답이 없다면, 그들은 다른 업종으로 전향할 것이다. 그들은 혁신가가 아니라 추종자가 되는 것을 좋아한다. 전자의 보험 계수가 더 높기 때문이다. 아마존 성공의 비결은 우리가 남달랐다는 것이다. 이 세 가지 조건을 갖춘 회사는 그야말로 희귀한 기린의 뿔이다.
전통 기업 반케 역시 이 세 가지 특징을 가지고 있다. 2008 년 금융위기 이후 부동산의 미래에 대해 반케 생각하는 것은 변하지 않는다. 팔디에게 공부한 후, 그들은 "능력 1 위, 기회 2 위" 를 결정했다. 3 불 정책을 제정하였다: 사재기하지 않고, 쟁반을 막지 않고, 부적절한 지왕을 확보하고, 자신의 부동산 업무 능력을 강화하는 데 집중하였다.
재무 레버가 낮은 경우 반케 발전이 매우 빠르며, 가장 중요한 이유는 반케 경영 능력이 뛰어나 높은 회전을 달성하는 동시에 주택 공급원의 품질을 보장할 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 업무능력이 뛰어나 많은 부동산업자들이 반케 협력 개발을 할 의향이 있으며, 막대한 자금을 반케 투자하지 않고도 많은 자원을 통제할 수 있다. 2008 년부터 반케 프로젝트의 80% 가 인수합병과 협력 개발을 통해 확보됐다.
왕석 본인은 매우 배우기 좋아하는 사람이다. 그는 부동산을 관리할 때 팔디에게 부동산 산업을 발전시키는 방법을 배우고 변화 과정에서 같은 것을 찾았다. 일본의 동행으로부터 공업화 생산 방법, 시공 품질을 통제하는 방법을 배우다. 소니에게 서비스를 잘 하고 부동산 서비스에 이념을 적용하는 방법을 배우다. 인터넷이 부상할 때, 심지어 인터넷을 이용하여 부동산 업무를 더 잘 발전시킬 수 있는 방법에 대해 적극적으로 생각하고 있다. 그는 또 애옥산에 가서 초귤을 방문하여 초귤로부터 장사 경험을 좀 배우기를 희망했다.
진정으로 성장하는 기업은 제품이 시장 잠재력을 가지고 있는 것이 아니라, 장기적인 변화 속에서 끊임없이 추구하고, 끊임없이 배우고, 끊임없이 초월하는 세 가지 특성을 가지고 있는지에 달려 있다.
(본문 끝)