일부 젊은이들이나 안정된 직원들에게 맞춤형 교육 기회를 주다. 훈련을 통해 그들이 훈련 지식을 습득했다는 것을 보여 주고, 기업의 희소한 인재가 될 수 있으며, 많은 직업 진급 공간이 있다. 사람마다 다른 잠재력을 가지고 있다. 진취적이지 않은 직원이 현재 직무에서 자신의 능력을 충분히 발휘하지 못할 수도 있기 때문에, 일자리가 번갈아 가는 방식을 취하여 직원들이 다른 일을 경험할 수 있게 하고, 자신의 흥미와 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 일자리를 만날 수 있는 기회를 가질 수 있다. 직원들이 도전적인 직업을 더 완전하고 적극적으로 선택할 수 있도록 하여, 업무 내용을 가로로 풍부하게 하고, 업무 내용을 세로로 넓힐 수 있도록 합니다. 이렇게 하면 일의 즐거움과 도전이 직장 자체의 직원에 대한 보상이 된다. 직원들의 직장에 대한 인식은 이미 여러 해 동안 직장의 신맛과 쓴맛을 과소평가해 사업과 회사에 대한 진취적인 생각을 하지 않고 있다.

그들의 동기 부여 문제를 해결하려면, 그들의 내면의 잠재적 수요를 보고, 그들이 수입, 발전, 또는 개인의 사회적 지위에 뚜렷한 수요가 있는지 확인한 다음, 그의 출력을 자극하여 진취적인 상태를 변화시키기 위해 그의 동기 부여 계획을 지정해야 한다. 이것은 많은 기업들의 통병이다. 결국 보급된 채널 공간은 제한되어 있다. 직원이 한 기업에서 2 년 3 년 이상 승진할 기회가 없을 때, 그는 일에 대한 열정을 잃기 시작하고, 지금은 진취적인 생각을 하지 않고, 기술을 창조하는 것 외에 채널의 이중 채널 노선을 관리한다.

또한 업무에서 더 많은 고난도 일자리를 창출하고, 중책을 위임하고, 충분히 권한을 부여하고, 아리의' 전문가' 와 일부 기업 고문 등 오래되어 보이는 직함 제도를 늘려야 한다. 관리자는 직원들에게 더 많은 긍정적인 의견을 주어야지, 그들을 비난하는 것이 아니다. 일반적으로 기업 경영진은 벌칙을 받는 것을 좋아하고, 직원들은 종종' 실수로 인한 관리 (소극적 관리)' 만 경험한다. 만약 우리가 이런 관리 방식을 바꾸고, 업무 성과에 더 많은 상을 주고, 직원들이 잘못을 저질렀을 때 적절한 지침을 준다면, 그들은 더욱 적극적이고 자신감을 가지고 책임을 지고 결정을 내릴 것이다.