1.R&D 직원의 성과 평가는 결과 평가를 위주로 하고 능력 평가와 행동 평가를 보완해야 합니다.

성과 평가 지표 설계의 첫 번째 원칙은 성과 평가 지표가 기업의 전략 목표와 긴밀하게 결합되어야 하고, 전략 목표 계층을 분해하고, 조직 및 직무 성과 목표를 설정하고, 주요 성과 지표를 추출해야 한다는 것입니다. 연구 개발 직원의 성과 평가 지표 설계도 예외는 아닙니다. 결과를 지나치게 강조하면 R&D 직원은 종종 회사의 조직 규율과 질서를 간과한다. 행동을 지나치게 강조하면 R&D 직원은 능력에 중점을 두고 직원들이 일하는 방식에만 집중하도록 유도하고 R&D 인력과 같은 R&D 결과는 무시하게 됩니다. 회사 제도를 준수하지 않고 성격이 좋은 R&D 직원은 종종 회사 R&D 부서에 더 나은 아이디어를 제시하고, 회사를 위한 새로운 프로세스를 설계하며, 여러 가지 발명 특허를 획득하는 경우가 많습니다. 행동에 따라 행동하는 다른 R&D 인력은 회사에 새로운 발명품을 제공할 수 없으며 회사에 실질적인 기여가치를 제공하지 않습니다. 위의 두 가지 유형의 R&D 인원의 행동과 결과를 보면 R&D 인원에 대한 실제 평가에서는 결과 평가를 위주로 하고 행동 평가를 보조해야 한다는 것을 알 수 있다.

2.R&D 인사 성과 평가 시스템 구축은 시기 적절하고 실용적이며 구현하기 쉬워야 합니다.

많은 기업들이 R&D 인력의 성과 관리 시스템을 구축할 때 R&D 인력의 모든 업무를 평가하고, 10 이상의 성과 평가 지표를 설계하고, 다양한 차원에서 더 많은 지표를 설정하는 경우가 많습니다. 그러나 실제 운영에서 너무 많은 성과 평가 목표는 목표가 없는 것과 유사하여 유도성 목표가 강하지 않다. 따라서 R&D 직원의 성과 평가 시스템을 설계할 때, 너무 많은 양식이 아니라, 성과 지표의 수가 합리적이고 실용적이며 구현하기 쉬워야 합니다. 또한 성과 평가 목표는 R&D 직원의 업무 포지셔닝을 명확히 해야 하며, 성과 평가 목표를 설계할 때 가장 중요한 두세 가지면 충분합니다.

성과 평가 시스템의 설계는 가능한 한 객관적이어야합니다.

성과 평가 지표를 설계할 때, 성과 지표의 출처는 기업의 전략과 연간 계획에 기초해야 하며, 성과 지표는 수량, 품질, 시간, 비용 등의 차원에서 추출할 수 있으며, 주관평가 (주로 행동과 태도 포함) 를 피하고, 인위적인 평가로 인한' 안녕하세요, 안녕하세요, 안녕하세요' 와' 돌아가며 앉는다' 는 것을 피해야 한다.

4. 직원의 성과를 높이고 촉진하는 것을 목적으로, 심사를 목적으로 하지 않는다.

성과 평가의 목적은 조직이 기업의 전략적 목표와 계획을 완성하도록 유도하는 것이다. 성과 계획을 설계할 때 인센티브의 관점에서 직원을 명확하게 해야 합니다. 성과 관리를 구현하는 주요 목적은 업무 목표를 달성하는 것입니다. 근로자에 대해 설정된 목표는 어느 정도 도전적입니다. 직원들이 도전적인 상태에서 적극적으로 일할 수 있도록 합니다. 따라서 성과 관리를 실시할 때는 상벌이 아니라 직원의 업무 성과와 효율성 향상을 촉진하는 것을 목표로 해야 합니다. 이렇게 하면 직원들이 성과 평가에 저촉될 수 있습니다.