첫째, 회사 주식의 일부를 그어 핵심 인재가 주식을 보유하게 하고, 그들이 심리적으로 기업을 자신의 아이나 집으로 생각하도록 한다. 누가 자기 자식이나 집을 쉽게 포기할 수 있을까? 둘째, 서비스 기간이 긴 고용 계약 계약을 체결하고 기업 영업 비밀, 기술 특허, 핵심 경쟁력에 대한 보호를 상세히 규정하고 이러한 핵심 인재의 유실 비용을 높여야 한다. 동시에 회사 내에 지식 관리 체계를 구축하고, 업무를 분해하고, 핵심 인재의 기업 정보 및 기술 통제를 줄이고, 그 흐름에 따른 위험을 최소화할 수 있습니다. 셋째, 관건인' 후계자' 양성을 조기에 계획하여 수시로 인재 비축을 잘 한다. 넷째, 제때에 그의 의도를 이해하고, 제때에 소통하고, 그가 떠난 진짜 원인을 이해한다. 기업이 인재를 유지하기 위해 할 수 있는 비용을 측정하고, 2 차 소통과 만류를 진행하다. 대외적으로, 핵심 인재의 정보를 잘 보호해야 하며, 경쟁자나 헤드헌터에게' 담장을 파다' 는 기회를 주지 말아야 한다. 기업은' 벽 파고' 라는 정보를 얻을 때 가능한 한 적극적인 조치를 취해야 한다. 어떻게 선발, 교육 및 유지합니까? 천진천지엽위 디지털 기술유한공사 사장인 데이린은 관계 소프트웨어 기업의 절실한 이익의 관건이 되었습니다. 천진에서 가장 큰 소프트웨어 기업 중 하나인 우리는 이미 10 여 년 연속 대졸 졸업생과 우수한 사회인재를 채용했으며, 이 과정에서 점차 독특한 인재 보존과 양성 방법을 형성하였다. 어떻게 소프트웨어 실무자를 끌어들일 수 있습니까? 우선 인재를 유지하고 물질과 정신을 병행하는 원칙을 파악하는 것으로 요약할 수 있다고 생각합니다. 소프트웨어 산업에 종사하는 인재는 대부분 젊은이들이며, 그들은 여전히 경력의 시작 단계에 있다. 따라서 경쟁력 있는 대우를 제공하는 것은 보존 전략의 최우선 순위에 두어야 하며, 이는 그들이 안정된 생활과 열심히 일할 수 있도록 보장하는 기초이기도 하다. 다음으로, 경력 개발을위한 충분한 공간을 제공해야합니다. 2 ~ 3 년간 근무하는 직원의 경우 더 높은 직위와 넓은 업무 발전 공간을 제공하여 전문성을 충족시켜야 합니다. 회사는 고급 기술 인재를 위해 기술과 관리의 이중 발전 노선을 세웠다. 행정 등급 외에도 엄격한 기술 직함 평가가 있어 관리 방향에 관심이 있고 기술에 집중하는 인재를 위한 충분한 공간을 제공합니다. 그런 다음 남는다는 느낌으로 기업의 문화와 특색으로 직원의 높은 인정을 받는다. 기업 문화 건설을 통해 직원들이 일하는 여가 문화 생활을 위한 광범위한 플랫폼을 제공한다. 매년 연말 친목회에서, 우리는 그 해에 두드러진 직원들에게 물질과 정신에 대한 상을 주고, 자동차, 주택 계약금, LCD TV 등을 설립합니다. , 직원의 적극성과 기업의 인지도를 크게 높였다. 한 회사가 장족의 발전을 이루기 위해서는 많은 우수한 인재가 기업 발전의 기초이다. 우리는 항상 기업과 직원의 관계가 서로 협력하는 관계라고 생각한다. 협력이기 때문에 서로 지지하고 이해해야 하며, 이런 조화로운 분위기를 바탕으로 기업과 직원들의 공승을 달성해야 한다. 장은 국내 기업 직원 경력 계획 및 훈련 분야 최초의 개척자이다. 직원 경력 개발의 관점에서 전문 전문가의 연구에 따르면 업무의 가능한 목표는 경제 목표, 사회 목표 및 심리적 목표입니다. 이 연구결과는 일과 사람의 내적 수요 사이의 관계를 명확하게 설명했다. 경제적 보상과 물질적 수요의 만족은 사실 더 낮은 수준의 수요이며, 급여가 계속 높아지면서 회사는 장려상 딜레마에 직면해 있다. 상여금이 적으면 인센티브가 없다. 상금이 많아 회사 비용이 급등했다. 돈은 사람에게 정말 중요하며, 우리 사회가 강소강 단계에 있는 사람들의 공통된 소망이지만, 돈이 모든 것을 대표할 수는 없다. 따라서 제한된 보너스와 직원 수요 충족을 결합하여 더 큰 역할을 하는 방법은 회사 인센티브 정책의 관건이 되어야 합니다. 회사 리더는 경제 수준 (성공의 증거), 사회 수준 (직원과 그 가족의 사회적 지위), 심리적 수준 (자기 긍정 및 자기 효능감) 의 세 가지 수준에서 직원의 요구를 파악하는 법을 배워야 합니다. 사회심리학 연구에 따르면, 돈으로 직원을 격려한다면, 비판과 장려를 위한 행동을 명확히 해야 한다. 상은 수상자에게 큰 의미가 있다. 당첨자는 당첨된 후 신속하게 상품을 받을 수 있다. 이 중' 상은 수상자에게 큰 의미가 있다' 는 것이 관건이다. 직원들의 요구에 더 가깝기 때문이다. 때로는 이 상들이 회사에 대한 특별한 공헌을 인정하는 상징적인 경우도 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 수상자, 수상자, 수상자, 수상자, 수상자, 수상자) 사실, 우리는 일상생활에서 이런 상징적인 방법을 자주 볼 수 있다. 예를 들어, 똑똑한 여학생은 남자 친구에게 선물을 줄 때 면도기나 넥타이를 선택하는 경우가 많기 때문에 남자 친구에게 자신에 대한 배려와 관심을 일깨워 준다. 회사에게도 직원들이 회사의 자상함과 배려를 자주 느끼게 하여 상호 신뢰를 쌓고 공승을 이룩할 수 있도록 하는 것도 마찬가지다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 회사 경영진이 진지하게 고려해야 할 문제일 수 있다. 진지평은 소프트웨어 엔지니어링 유한회사의 수석 부사장이 직원을 보유하는 세 가지 주요 단계인 식별, 교육 및 인센티브를 가지고 있습니다. 이 세 단계는 상호 연관되어 있습니다. 어떤 노드라도 끊어지면 직원들은 불만을 품고 이직할 수 있다. 먼저 감정이라고 하는데, 주로 세 가지가 있다. 우선 각 직원의 장단점을 이해해야 한다. 회사는 모든 직원의 장점을 발휘하여 가능한 한 빨리 그들의 짧은 판을 메우기를 원한다. 둘째, 직원의 경력 개발 목표와 방향을 파악해야 합니다. 직원들이 명확한 목표를 가지고 있으면 열정을 불러일으키기 쉽기 때문입니다. 마지막으로, 적절한 교육 프로그램을 개발할 수 있도록 현 단계 직원의 역량을 이해해야 합니다. 감정 잘 하면' 훈련' 단계에 쉽게 들어갈 수 있다는 점도 3 점으로 나뉜다. 첫 번째는 1 ~ 2 년 동안 직원들이 필요로 하는 기술을 개발하여 단기간에 기여할 수 있도록 하는 것입니다. 둘째, 하드 스킬 외에도 소프트 스킬을 개발해야 하며, 직원들의 발전이 제한되는 것은 소프트 스킬의 부족으로 인해 하드 스킬이 제한되는 경우가 많습니다. 셋째, 회사 가치에 대한 직원들의 인식을 높여야 한다. 직원들은 회사의 가치관에 동의하지 않아 아무리 우수한 인재도 남길 수 없다. 처음 두 단계는 이미 완료되었으며, 다음에는 세 번째 단계인' 동기' 를 진행해야 하며, 또 세 가지 요소를 파악해야 한다. 첫째, 인센티브의 적시성은 매우 중요하며, 구식 인센티브는 쓸모가 없다. 둘째, 인센티브의 적시성을 파악하기 위해 직원들의 실적을 지속적으로 점검해야 한다. 셋째, 인센티브는 직원들이 잠재력을 극대화할 수 있도록 돕는 것이다. 그들의 잠재력이 클수록 성취감이 커지고, 현재 회사를 떠날 가능성이 적다. 많은 경우 직원들이 회사를 떠나는 것은 성취감을 찾지 못해 다른 곳으로 가서 발휘할 공간을 찾아야 하는 경우가 많다. 이들은 좋은 직원을 유지하는 3 부작으로, 각 단계마다 세 가지 핵심 포인트가 포함되어 있다. (이 기사는 프로그래머 잡지 0908 호에서 온 것입니다)