가이드: 성과 관리에는 더 많은 에너지와 열정이 필요합니다. 우리는 어떻게 책임을 져야 합니까? 성과 관리가 어떻게 책임을 분석하는지 봅시다!

사실, 성과 관리는 기업의' 리더' 프로젝트이며, 그 성패는 필연적으로 제 1 책임자의 태도와 행동과 직결될 것이다. 1 위를 차지한 사람이 성과 관리를 할 가치가 있는 일이라고 생각하고 적극적인 행동 전략을 취하고 더 많은 에너지와 열정을 투입할 수 있다면 성과 관리는 성공할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 만약' 최고 책임자' 가 성과 관리가 가치가 없다고 생각하거나 할 가치가 있다고 생각하지만 적극적으로 행동하지 않고 항상 인적자원 관리자 뒤에 서서 긍정적인 홍보를 하지 않는다면, 성과 관리의 실패는 시간문제일 뿐이다.

필자의 체득은 많은 기업의 성과 관리가 오랫동안 양식 작성 단계에 머물러 있으며,' 공평함, 정의' 라는 근본 원칙에 기반한 성과 평가는 그 결과의 공정성과 공정성을 보장할 수 없고,' 직원 성과 향상' 에 기반한 성과 관리도 결국 직원 성과의 향상에 도움이 되지 않으며, 성과 관리의 이행은 기업 관리에 많은 부정적인 영향을 미친다는 것이다. 근본 원인은 기업 고위 지도자의 결정에 문제가 있다는 것이다. 즉, 성과 관리 방안의 실패에 대해 주된 책임을 져야 하는 것은 인적자원 관리자가 아니라 사장이다.

이 글은 필자의 업무 경험과 결합해 성과 관리 실패의 주요 원인, 즉' 리더' 의 책임을 분석하고, 이 글을 통해 기업의' 리더' 가 더 많은 지지와 중시를 불러일으키고, 성과 관리가 기업에서 더 잘 시행되고 보급되기를 바란다.

첫째, "최고 지도자" 책임 분석

성과 관리의 실패에 대해 기업의' 1 위' 는 다음 네 가지 방면에서 책임을 진다.

성과 관리는 1 및 "리더" 의 교과 과정 설정에 필수 과목으로 나열되지 않았습니다

평생 학습의 이념이 널리 인정받고 있는 오늘날 공부는 이미 기업 사장의 업무 외에 가장 큰 시간 투입이 되었다. 정교하게 장식된 책꽂이에는 각종 상업, 관리 서적들이 진열되어 있으며, 시중의 베스트셀러들은 일반적으로 정신용품과 충전 수요로 수록된다. 가르치고 나누는 것을 좋아하는 사장은' 잭 웰치 자서전' 과 같은' 제 5 규율' 과 같이 부하들에게 가치 있다고 생각하는 책을 자주 판다. 하지만 유감스럽게도 사장들이 추천한 성과 관리 방면의 책, 예를 들어 로버트 바크워스 씨가 쓴' 성과 관리-직원 성과 평가 방법' 은 성과 관리의 성서로 여겨지지만 아무도 언급하지 않았다.

아마도 사장들은 성과 관리를' 필수 과목' 으로 그들의 학습 계획에 포함시키지 않았거나, 그들이 고려해야 할 일이라고 전혀 생각하지 않았을 것이다.

그러나 사실 그렇지 않다. 사장의 업무가 얼마나 바쁘든, 배정된 시간이 얼마나 부족하든 간에 성과 관리 계획은 결국 그들의 승인 하에 기업에서 시행될 수 있기 때문이다. 계획 집행에 문제가 있을 때, 사장급 지도자에게도 보고해야 하며, 그들이 조율해야 한다. 이런 의미에서 사장의 지식체계가 성과 관리가 부족한 것은 비정상이다. 결국, 그들은 타고난 성과 관리 전문가가 아니며, 그들이 이해하고 습득한 성과 관리 개념도 반드시 정확하고 포괄적인 것은 아니다.

성과 관리는 기업의' 제 1 책임자' 프로젝트이지 인적자원부의 특허가 아니다. 따라서 기업 사장이 학습 계획에서 성과 관리 수업을 보완할 것을 건의합니다.

2, "최고 지도자" 성과 관리에 충분한주의를 기울이지 않습니다.

성과 관리에 대한 사장의 관심은 일반적으로 성과 관리 시스템 자체가 어떤 역할을 하는 것이 아니라 인적 자원 부서가 무엇을 하느냐에 초점을 맞추고 있으며, 성과 관리 워크플로우를 표면과 형식에 집중시킨다.

일반 사장은 성과관리를 인적자원부서의 일로 여기고, 결과야말로 기업평가부서와 직원의 성과에서 가장 중요한 것이라고 생각한다. 무엇을 평가하고 어떻게 평가하느냐는 인적자원 부서가 고려해야 할 일이다. 다른 모든 직선 관리자들이 해야 할 일은 인적 자원 부서와 협력하여 더 많은 일을 하지 않고도' 규정 조치' (양식 작성 및 채점) 를 완료하는 것이다.

이에 따라 시스템의 성과 관리는 암함 조작의 성과 평가로 해체되어 의식화된' 공연' 이 됐다. 실적' 이 끝나고 현실로 돌아오자 기업들은 이런 관행이 실효성이 없다는 것을 알게 되었다. 아마도 의식적으로 폐지를 한 무더기 만들었을 뿐, 인적자원부는 종종 다른 부문이 공격하는 목표가 되는 경우가 많다. "이 말썽만 부리는 부서가 폭발했다!"

인적자원 부서가 소란을 피우려는 것이 아니라 다른 부서를 도울 수 있는 조치를 취해 환영받고 존중받는 부서가 되고 싶어 한다. 성과 관리는 바로 이런 조치이다. 하지만 문제는 인사부가 결정한 것이 아니라는 것이다. 모든 것은 사장이 결정해야지, 인적자원부는 어떠한 결정도 할 권리가 없다. 사장들은 종종 성과 관리를 인적자원 부서의 일이라고 생각하지만, 새로운 성과 정책이 시행될 준비가 되면 그들의' 집행 의지' 가 결정적인 역할을 할 것이다. 따라서 성과 관리에 있어서 인적자원 관리자의 역할은 여전히' 고위 사무원' 으로 남아 있다. 그들은 사장의 명령에 따라 일을 처리한다.

인적 자원 부서의 권한이 다른 부서를 주문할 수 있을 만큼 크지 않은 경우, 성과 관리에 대한 사장의 중요도에 따라 기업 전체의 성과 관리 의사 결정 방향이 결정됩니다.

따라서 사장은 결과에 초점을 맞추는 동시에 성과 관리 과정에 더 많은 관심을 기울일 것을 건의한다. 사장이 성과 관리 프로세스의 중요성을 인식하고 충분한 관심과 지원을 베풀면 성과 관리의 성공이 가능해진다. 그렇지 않으면, 너를 기다리는 것은 불평과 비난일 뿐이다.

3. 좁은 의미에서 성공을 이해하다

많은 사장의 관점에서 성과 관리의 가장 큰 성공은 보상 분배 문제를 해결하고, 효과적인 평가 수단을 통해 정확한 평가 데이터를 얻어 보상 결정을 집행할 수 있게 하는 것이다. 이는 사장들이 성과 관리를' 할 가치가 있다' 고 생각하는 주요 원인 중 하나다.

이런 사상의 지도하에 사장의 지시는 종종 심사 방식에 집중해 성과 평가표 설계에 대한 큰 관심을 보이고 있으며, 시험표 조작성에 대한 추구는 극치라고 할 수 있다. 이에 따라 인적자원부의 업무 중심은 프로세스 개조와 제도 건설에서 심사 방법 연구로 옮겨져 사장의 지시에 수동적으로 대응했다.

성과 관리를 기업의 임금 지급 도구로 삼는 것은 포괄적이지 않고 심지어 잘못된 것이다. 이것은 성과 관리에 대한 좁은 이해이지 성과 관리의 전부가 아니다.

우리는 사실 성과 관리가 기업 전략 목표의 효과적인 구현을 위한 부스터라는 것을 알고 있다. 기업 전략의 각기 다른 차원의 분해를 통해 이를 구현하고 실행함으로써 직원의 개인 목표와 기업 목표를 효과적으로 결합하여 복합적인 역할을 할 수 있습니다. 이것이 성과 관리의 목적이다.

그러므로, 성과 관리의 "최고 지도자" 와 "지휘관" 으로, 제너럴 매니저는 실제적인 원근법에서 성과 관리를 보고 대우 하면 안 된다, 그러나 기업 전략의 수준에 집중 해야 한다, 직원의 성과 향상에서 시작 하 고 긍정적인 방향으로 성과 관리를 승진 시키는 것을 시도 하십시오.

4. 직선 관리자의 과도한 방종

사장이 성과 관리의 책임을 거의 모두 인적자원 부서에 떠넘길 때, 직선매니저는 성과 관리와 관련된 일을 거부할 이유와 자신감이 있다. 그들에게 더 많은 일을 하라고 요구하지 않았기 때문에, 그들은 단지 서류를 작성하고 있을 뿐이다. 양식이 완성되면 인적자원부는 그들에게 다시 물어볼 이유가 없다. 만약' 흥미가 없다' 는 인적자원 부서가 양식 작성 이외의 일을 하라고 하면, 그들은 인적자원 부서가 또 문제를 일으키고 있다고 큰 소리로 외칠 것이다. 이로 인해 직선 관리자는 성과 관리 시스템 외부에서 완전히 자유로워졌으며, 그 주체적 역할은 발휘되지 않고 어느 정도 부정적인 역할을 하여 성과 관리 구현을 위해 많은 어려움과 장애를 일으켰다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)

지나친 방종의 표현은 다음과 같다.

첫째, 직속 관리자에게 부하 직원의 성과 능력 향상을 도와달라고 요청한 적이 없습니다.

둘째, 성과 관리가 추가적인 업무량이라고 생각하여 직선 매니저의 시간을 지체했다.

셋째, 직선 관리자의 성과에 대한 효과적인 평가 조치는 없습니다.

넷째, 직선 관리자에 대한 관련 기술 교육은 없습니다.

5. 직선 매니저가 성과 정책 수립에 참여할 것을 요구하지 않는다.

사장에 대한 직선지배인의 방임은 성과 관리가 자신과 무관하다고 생각하게 하고, "성과 관리는 본래 인적자원 부서의 일" 이라고 생각하게 한다. 따라서 성과 관리 프로세스가 직선 관리자에게 흐를 때, 그들은 항상 수동적으로 대충대충 얼버무리며, 성과 관리가 형식으로 흐를 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)

둘째, 개선 제안

사장은 성과 관리 실패의 원인을 깊이 반성하고, 자신이 무엇을 해야 하는지, 어떤 행동 전략을 취해야 성과 관리를 성공시킬 수 있는지 깊이 생각해야 하며, 그런 다음 적극적으로 행동하고, 성과 관리를' 수업' 으로 배우고, 성과 관리 이론을 숙달하고, 자신의 인식을 정리하고, 방향을 명확히 해야 한다. 인적자원 관리자의 주관적인 능동성을 충분히 동원하여 성과 관리와 관련된 문제를 적극적으로 논의하고 이해와 인식에서 그들과 * * * 양해를 이루다. 이를 바탕으로, 그들은 성과 관리에 관한 회의에 더 쉽게 등장하고, 기업의 성과 관리 결정에 대해 의견을 발표하고, 직선 관리자 앞에 더 쉽게 나타나며, 성과 관리에 대한 관심과 지원을 표하고, 기업 성과 관리의 지속적인 발전을 촉진하기 위해 노력하고, 기업 경영진의 성과 관리 운영에 대한 상태 조사를 정기적으로 조직하고 적시에 조정하고, 성과 관리가 항상 올바른 궤도에서 효율적으로 운영되고, 적시에 개선되고 개선될 수 있도록 합니다.

을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다