다음 정보는 귀하의 참고를 위해 복제되었으며, 구체적인 질문이 있는 경우 추가로 논의해 드리겠습니다.

성과 파트너 아이디어는 성과계획에만 반영되는 것이 아니라, 성과소통처럼 성과관리 전 과정에 걸쳐 실행된다. 소통은 파트너로서 이루어져야 하며, 성과파트너 간의 관계를 유지하고 발전시키며, 직원의 성과를 지속적으로 향상시키기 위해서는 상호보완적이며 필수적입니다. 또한, 성과파트너는 관리자와 직원간뿐만 아니라 인사관리자와 라인관리자간에도 반영됩니다. 성과 관리 정책 입안자이자 양식 도구 제공자로서 HR 관리자는 라인 관리자의 성과 파트너 역할을 하여 그들이 성과 관리의 아이디어, 방법 및 도구를 지속적으로 숙지하도록 돕고 구현 프로세스 동안 질문에 답해야 합니다. 성과 관리 기술을 지속적으로 향상시키고 회사의 성과 관리 정책을 더 잘 이해하고 실천할 수 있도록 성과 파트너십을 개발합니다.

절대적으로 완벽한 성과 관리 시스템은 없으며, 개선이 필요하지 않은 성과 관리 시스템도 없다고 단언할 수 있습니다. 이를 위해서는 지속적인 개선을 성과 관리에 대한 아이디어로 도입해야 합니다. 지속적으로 결과를 얻고 개선하여 기업 전략의 촉진제가 될 수 있습니다!

성과 관리 자체는 훌륭한 경영 아이디어입니다. 이는 관리자의 경영 활동을 성과로 통합하고, 관리자가 직원 성과에 더 많은 관심을 기울이도록 돕고, 직원 성과를 회사의 성과와 더 잘 통합하여 지속적으로 개선합니다.

성과관리는 지속적인 개선, 즉 직원의 성과를 지속적으로 개선하여 기업의 성과를 향상시키는 것을 추구하며, 이 과정에서 성과관리 시스템 자체도 지속적으로 개선될 수 있어 더욱 적합하게 됩니다. 현재 상황은 관리자가 더 환영하고 사용하며 더 큰 역할을 합니다.

직원은 관리 대상이 아니며 단순히 평가 및 등급 지정 대상도 아닙니다. 실제로 직원은 자신의 업무 분야에 대해 가장 잘 알고 있으며 무엇을 가장 잘 알고 있는지 알고 있습니다. 열심히 일하는 방법은 기업의 요구 사항에 부합하고 기업 발전에 더 큰 기여를 할 수 있습니다. 따라서 관리자로서 귀하의 책임은 직원의 잠재력을 탐색하고, 적절한 성과 목표를 설정하고, 이러한 목표를 달성할 수 있도록 다양한 지원을 제공하여 직원의 능력이 지속적으로 향상될 수 있도록 하는 것입니다!

성과관리는 방법이나 도구라기보다는 성과관리는 하나의 아이디어이자 철학이라고 말하는 것이 낫습니다. 방법과 도구로서의 성과관리는 관리자에게 직원 관리 및 평가의 편의성을 제공하여 성과평가 결과를 더욱 공정하게 만들 수 있으며, 아이디어와 철학으로서의 성과관리는 기업이 보다 과학적인 의사결정을 내릴 수 있도록 돕고, 경영진이 경영업무를 수행할 수 있도록 돕습니다. 보다 효율적이고 전문적으로 직원들이 자신의 업무와 경력을 더 잘 계획할 수 있도록 돕습니다.

성과 관리에서 다음 5가지 아이디어는 주목할 가치가 있습니다.

체계적인 통합 아이디어

성과 관리는 무엇보다도 과학적인 관리 시스템입니다. 시스템은 5가지 중요한 구성요소로 구성됩니다: 1. 성과 계획 - 성과 목표 설정, 2. 성과 커뮤니케이션 및 코칭, 3. 직원 성과 파일 설정, 4. 성과 평가 및 성과 진단 및 개선.

성과관리는 널리 알려진 성과평가와는 분명히 다릅니다. 일반적으로 성과 평가는 두 부분으로만 구성됩니다. 하나는 성과 평가 척도를 설계하는 것이고, 다른 하나는 평가 양식을 작성하는 것입니다. 이것은 시스템이라고 볼 수도 없고, 물론 시스템이라고 부를 수도 없습니다. 많은 사람들은 성과 평가를 성과 평가 시스템이라고 부르기를 좋아합니다. 성과 평가는 기껏해야 시스템이 될 수는 없습니다. 성과 관리 시스템의 연결 및 구성 요소로만 간주됩니다. 어떤 사람들은 성과 평가를 성과 평가 관리 시스템이라고 부르기도 합니다. 성과 관리와 성과 평가는 순서가 명확하고 되돌릴 수 없기 때문에 이 역시 부적절합니다.

성과관리를 운영할 때 상여금 지급, 직원을 3등급, 6등급, 9등급으로 나누는 것, 직원의 성과를 향상시키는 것 등 목적이 무엇이든, 처음부터 시작해야 합니다. 이러한 관점에서 성과관리를 이해하고 처리합니다. 먼저, 성과 관리를 하나의 시스템으로 취급하고, 이 시스템과 그 중요한 구성 요소의 의미를 깊이 이해하고, 이를 바탕으로 성과 관리에 대한 의사결정을 시작하십시오.

직원이 자신의 성과의 주인이라는 생각

이 아이디어는 세 가지 측면에서 이해될 수 있다고 생각합니다. 첫째, 직원의 성과는 평가로 결정되지 않습니다. 셋째, 직원 성과는 관리자의 지도에 따라 직원이 독립적으로 창출합니다.

먼저 첫 번째 점부터 말씀드리겠습니다. 평가와 관련하여 많은 관리자들은 성과가 평가에 의해 결정된다는 오해를 가지고 있습니다. 직원들의 게으름, 편의 추구, 일 기피 사고방식을 갖고 있기 때문에 평가의 '큰 막대'를 들고 직원들이 성적이 좋지 않으면 엄격한 평가 정책을 도입해야 한다는 것이 이들의 사고 논리다. , 직원들이 두려움을 느끼면 더 열심히 일하고 직원의 성과가 향상됩니다. 이것이 실제로 사실입니까? 모든 직원 뒤에 호랑이를 둔다면 그들이 류샹이 될 수 있을까? 분명히 그렇지 않습니다. 어떤 조치를 취하더라도 직원의 능력이 향상되지 않고, 직장에서 효과적인 지도와 도움을 받지 못한다면, 직원들이 할 수 있는 일은 남 앞에서 이 일을 하고 남 앞에서 저 일을 하고, 척만 하는 이중적인 행동밖에 할 수 없기 때문입니다. 기껏해야 이러한 종류의 평가 조치는 직원이 조치를 취하도록 만들 수 있을 뿐입니다. 조치를 취한 결과는 자명합니다.

두 번째로 말씀드리겠습니다. 여기서 내가 말하는 것은 관리자가 모든 것을 스스로 하기를 좋아하고, 심지어 모든 일을 개인적으로 하기를 좋아하며, 때로는 직원이 해야 할 일을 자신의 권한을 넘어서는 경우도 있습니다. 표면적으로는 직원이 자신의 책임 범위 내에서 모든 업무를 완료했으며 성과 평가에서 높은 점수를 받아야 하는 것으로 보입니다. 그러나 실제로 직원들은 이로 인해 어떠한 개선이나 진전도 얻지 못했습니다. 소위 고성능이라는 것은 표면적인 환상일 뿐이다.

세 번째 사항에 대해서요. 이것이 이 아이디어의 핵심이다. 직원의 성과는 관리자의 지도와 도움을 받아 스스로의 노력을 통해 독립적으로 창출됩니다. 이 과정에서 직원들의 성과역량도 향상되었으며, 더 높은 성과목표에 도전할 수 있는 능력도 갖게 되었습니다. 이때 관리자는 직원들이 지속적으로 성과관리를 경험할 수 있도록 직원들이 보다 도전적인 업무를 설정하도록 도와주어야 합니다. 소유권.

지속적인 개선의 이념

성과관리에는 시작만 있고 끝은 없습니다. 성과 관리는 일단 궤도에 오르면 멈출 수 없습니다. 이는 회사의 전략에 따라 계속해서 개선되고 개선될 것입니다.

이는 성과관리 시스템의 마지막 구성요소인 성과진단과 개선에서도 확인할 수 있다.

성과 진단 및 개선은 두 성과 관리 주기를 연결하는 가교 역할을 하며, 이전 주기를 진단하여 기존의 문제점과 부족한 점을 파악하고 개선 계획을 수립하여 실천할 수 있습니다. 순환하고 개선하는 등 끝이 없습니다.

지속적인 소통이라는 개념

시스템 구조가 확립된 후에는 어떻게 구현하나요? 네 단어: 지속적인 의사소통.

미국의 성과관리 전문가인 로버트 백월(Robert Backwall)은 성과관리를 다음과 같이 정의합니다. "성과관리는 직원과 직속 상사 간의 합의에 의해 보장되는 지속적인 커뮤니케이션 프로세스입니다. 회사에서 명확한 목표와 향후 업무에 대한 이해를 완료하고 달성합니다. 합의하고 이익을 얻을 수 있는 조직, 관리자, 직원을 성과관리 시스템에 통합하는 것입니다. "이 정의를 한 문장으로 요약하면 "성과관리는 지속적인 커뮤니케이션 프로세스입니다." '소통'이라는 경영이념은 성과기획 - 성과목표 설정부터 성과진단 및 개선까지 성과관리 전 과정에 걸쳐 실행되어야 하며, 성과관리체계 전반에 걸쳐 이루어져야 합니다. 기업의 모든 구성요소는 소통과 분리될 수 없으며 소통을 통해 달성되어야 합니다. 관리자와 직원 간의 의사 소통.

또한, 블랙박스 운영이 특징인 성과평가와 달리 성과관리에서의 의사소통은 양방향으로 이루어지며, 직원들의 대응과 참여가 필요합니다. 전문가들이 성과 관리가 무엇인지 설명할 때 흔히 말하는 것 중 하나는 "성과 관리는 관리자가 직원에게 무언가를 하는 것이 아닙니다." 이는 실제로 성과 관리는 관리자의 전유물도 아니고 직원을 위한 도구도 아닙니다. 관리자는 직원을 처벌합니다. 관리자와 직원은 동일한 이해관계를 가지고 있습니다.

성과 관리 활동에 있어서 관리자와 직원은 항상 '같은 배에 서 있다'는 평가가 언뜻 '잔인하다'는 평가도 새로운 의미를 부여하며 긍정적이라는 시각이 생겼다. 고충을 찾아보고 총결산을 하는 것은 물론, 거울 속 뒤를 돌아보기보다는 관리자와 직원들이 함께 성공과 발전을 논의할 수 있는 기회입니다. 이 모든 것은 관리자와 직원 간의 지속적인 양방향 커뮤니케이션을 통해 달성됩니다.

지속적인 소통은 성과관리의 중요한 아이디어로서 관리자가 진지하게 고민하고 긍정적인 변화를 만들어 내는 것이 마땅합니다.

파트너의 생각

나는 여전히 로버트 박왈 씨의 정의를 인용합니다. 정의에서 박왈 씨는 성과 관리 프로세스가 “직원과 직속 상사에 의해 구성됩니다. 그들 사이에 도달한 합의는 완료를 보장하며, 합의를 통해 명확한 목표와 향후 업무에 대한 이해가 달성됩니다." 이러한 관점에서 직원 성과 목표의 결정은 관리자와 직원 간의 합의의 결과여야 합니다. 이 결과는 인사부에서 내리는 업무도 아니고 관리자의 지시도 아니며, 일정 기간 동안 직원의 성과 목표에 대해 관리자와 직원 모두가 논의하고 궁극적으로 합의에 도달하는 과정이어야 합니다. 미래. 이는 성과 파트너로서의 평등과 참여의 개념을 구현합니다.

과거 성과평가의 일반적인 관행은 먼저 인사부에서 표준화된 성과평가 양식을 설계한 후 이를 관리자에게 보내 작성하고 인사부로 돌려보내는 방식이었다. 보관용. 이 접근 방식의 결점은 평가 목표와 표준에 대해 직원의 의견이 요구되지 않기 때문에 직원은 이에 대해 전혀 인식하지 못하고 심지어 알지 못할 수도 있다는 것입니다. 직원의 업무 부서에 대해 잘 알고 있기 때문에 이러한 평가 양식은 대상이 지정되지 않고 직원의 직위에 맞게 설계된 개인화된 양식이 없는 경우가 많으므로 직원이 수행한 업무가 공정하게 평가 및 평가되지 않으며 이는 직원의 열정을 동원하는 데 도움이 되지 않습니다. 또한, 라인 관리자가 성과 목표 설정에 참여하지 않으면 업무를 완료하기 위한 것이라고 생각하여 단순히 대처하기 때문에 평가 결과의 신뢰성이 크게 떨어집니다.

성과관리에 있어서 시스템의 첫 번째 구성요소로서 성과계획의 수립과 성과목표 설정은 인사부서나 관리자 단독으로 하는 것이 아니라 관리자와 직원들이 함께 수행합니다* ** 동시에 완료되었습니다. 이 과정에서 관리자의 역할은 더 이상 위엄 있고 접근하기 어려운 리더의 역할이 아니라 직원의 성과 파트너로서 직원 앞에 도우미이자 상담자로 나타나며, 성과 파트너로서 직원과 함께 일하는 것입니다 **함께 목표를 설정합니다. 그리고 합의에 도달합니다.