많은 경우 작은 이야기는 큰 이야기보다 더 감동적이다. 이 10 1 의 우화에는 깊은 관리 원칙이 담겨 있다. 내용은 인사 관리, 조직 성장, 기업 발전, 의사 결정 등을 포함한다. 이 우화는 간단하고 심오합니다.

최초의 늙은 농부와 석두

늙은 농민의 농경지가 있는데, 큰 돌 하나가 있는 지 이미 여러 해가 되었다. 이 석두 조각은 노농의 쟁기 몇 자루를 깨뜨려 그의 경작을 손상시켰다. 늙은 농민은 이것에 대해 아무것도 할 수 없었고, 그 거대한 돌은 그가 경작할 때 지울 수 없는 마음의 병이 되었다. 어느 날 또 다른 쟁기가 망가진 후, 노농은 마침내 이 거대한 돌을 끝내기로 결심하고, 그것이 그에게 가져온 끝없는 고민을 떠올렸다. 그래서 그는 지렛대를 찾아 거석 밑에 놓았다. 그는 지하에 묻힌 석두 이 그가 생각했던 것만큼 그렇게 깊지 않다는 것을 알고 놀랐다. 조금만 노력하면, 그는 그것을 비틀어 들어 올리고, 망치로 부수고, 그것을 지하에서 치울 수 있다. 노농의 머릿속에는 여러 해 동안 거석에 시달리던 장면이 번쩍 떠올랐는데, 이런 두통에서 일찍 벗어날 수 있다는 생각에 뱅글뱅글.

관리 우화 1: 이 우화에서 우리는 기업 관리의 이치 중 하나를 이해할 수 있다. 문제가 생기면 즉시 근본 원인을 찾아내야 하고, 문제가 있으면 즉시 처리해야 하며, 지체해서는 안 된다. 기업관리활동에서 우리는 병을 두려워하면 반복되는 문제나 불량 현상을 자주 겪는다.

또는 지연이나 잔고는 기업에 어려움을 초래할 수밖에 없고, 심지어 기업의 생산경영 활동이 제대로 진행되지 못하고, 심할 때는 기업의 생존을 위협할 수도 있다. 따라서 기업 관리에서 자주 발생하는 문제에 대해서는 기피하지 말고, 낌새를 잡고, 제때에 조사하고, 근원을 추적하고, 문제를 해결할 수 있는 방법과 방법을 찾아야 한다.

두 번째는 오리가 아닌 독수리를 훈련시키는 것이다.

독수리와 오리 표면에는 많은 유사점이 있지만 본질적으로 완전히 다른 두 동물이다. 독수리는 노래를 잘 부르지 않는다. 그들은 하늘을 빙빙 돌며 주위를 두리번거리며 날카로운 눈빛으로 사냥감을 쫓고, 가장 빠른 속도로 사냥감을 잡는다. 오리는 물 위에서만 살 수 있고, 아무것도 쟁취할 능력이 거의 없다. 동시에 오리는 하루 종일 개굴개굴 울었다. 다른 말로 하자면, 그것은 삐걱거리는 것 외에는 아무것도 할 수 없다. 문제를 처리할 때, 이것은 좋은 방법이 아니다. 왜냐하면 이것은 공론일 뿐 실천이 없고, 집행력이 부족하고, 아무 소용이 없기 때문이다.

우화 관리 2: 회사에서 독수리와 오리를 구분하는 방법을 알아야 합니다. 딸랑딸랑 우는 오리는 대개 자신의 잘못과 무능을 감추기 위해 몇 가지 이유와 핑계를 찾는다. 비교적 좋은 오리는 문제를 반영할 수 있지만, 기본적으로 문제를 해결하는 좋은 방법을 제시하지는 않는다. 독수리가 다르다. 독수리는 능동적으로 문제를 탐구할 뿐만 아니라 가장 빠르고 효율적인 문제 해결 방법을 모색한다.

회사에 가장 큰 공헌을 하다. 따라서, 물건을 아는 사장에게 독수리 한 마리를 갖는 것이 10 마리 이상의 오리를 갖는 것보다 훨씬 낫다. (마하트마 간디, 독수리, 독수리, 독수리, 독수리, 독수리, 독수리, 독수리, 독수리)

셋째는 낙타 사냥이다.

한 아버지가 세 아이를 데리고 사막에 가서 낙타를 사냥하러 갔다. 그들은 목적지에 도착했다. 아버지는 상사에게 물었다: "당신은 무엇을 보았습니까? 클릭합니다 사장이 대답했다. "엽총, 낙타, 끝없는 사막을 봤어요." 아버지는 고개를 저으며 말했다. "아니요." 아버지는 둘째 아이에게 같은 질문을 하셨다. 둘째 아이가 대답했다. "아빠, 형님, 동생, 엽총, 사막을 봤어요." 아버지는 또 고개를 저으며 말했다. "아니요." 아버지는 또 세 번째 아이에게 같은 질문을 하셨다. 세 번째 대답은 "나는 낙타 만 보았다" 고 말했다. 아버지는 기뻐하며 말했다. "대답이 정확하다."

우화 관리 3: 목표 설정 결과 비결은' 명확하다' 라는 단어다. 성공의 목표는 명확해야 한다. 또한 목표는 구체적이고 정량화되어야합니다. 기업에 있어서, 한 시기의 전략적 목표는 반드시 명확하고 구체적이어야 한다. 한 팀에 있어서, 행동 목표도 명확하고 구체적이어야 한다. 그래야 모든 멤버들이 다음 노력의 방향을 분명히 할 수 있고, 모든 멤버들에게 큰 인센티브를 줄 수 있다. 구체적이고 구체적인 목표를 가지고, 구체적인 작업이 어떤 단계로 진행되든, 목표 달성 과정에서 어떤 돌발 상황이나 문제가 발생하든, 기업이나 팀 구성원이 자신의 업무와 노력의 방향을 조정하고, 자신이 시종 정해진 목표를 향해 전진할 수 있도록 보장할 수 있다.

네 번째 원숭이 실험

과학자들은 네 마리의 원숭이를 폐쇄된 방에 가두고, 매일 아주 적은 음식을 먹여 배가 고파서 삐걱거리게 한다. 며칠 후, 실험자는 방 위의 작은 구멍에 바나나 한 송이를 넣었고, 어지러운 큰 원숭이 한 마리가 달려왔지만, 바나나를 얻지 못했을 때, 미리 설정된 기관에서 뿌린 뜨거운 물에 온몸에 화상을 입었다. 원숭이 세 마리가 차례대로 올라가 바나나를 가지러 올라갔을 때 뜨거운 물에 화상을 입었다. 그래서 원숭이들은 바나나를 보고 한숨을 쉬어야 했다. 며칠 후 실험자는 새 원숭이를 바꿔 방으로 들어갔다. 이 새 원숭이가 배가 고파서 바나나를 먹으려고 올라가려고 하자, 그는 즉시 다른 세 마리의 늙은 원숭이에게 가로막혀 위험하다고 들었다. 절대 시도하지 마세요. 실험자는 다른 원숭이를 방으로 바꿨다. 이 새 원숭이가 바나나를 먹고 싶을 때 재미있는 일이 일어났다. 이번에 남은 두 마리의 늙은 원숭이가 성공했을 뿐만 아니라, 화상을 입지 않은 반신원숭이도 그것을 막으려고 시도했다. 실험이 계속되다. 모든 원숭이가 바뀌었을 때, 화상을 입은 사람은 하나도 없었고, 몸에 있는 온수기도 취소되었다. 바나나는 쉽게 구할 수 있지만, 그들 중 누구도 감히 즐길 수 없다.

우화 관리 4: 기업 금기는 왕왕 대대로 전해진다. 일이 바뀌고 환경이 바뀌었지만, 대부분의 조직은 여전히 선인의 실패 경험을 고수하고, 이유 없이 좋은 기회를 놓치고 있다.

나무통 제 5 법칙

한 통의 물의 양은 통 벽에서 가장 높은 판에 달려 있는 것이 아니라 통 벽에서 가장 짧은 판에 달려 있다는 것은 잘 알려져 있다. 사람들은 이 법칙을' 나무통의 법칙' 이나' 나무통 이론' 으로 요약한다. 이 핵심 내용에 따르면,' 나무통의 법칙' 에는 세 가지 추론이 있다. 첫째, 양동이 벽의 모든 널빤지가 충분히 높아야 통이 물을 채울 수 있다. 이 통에 한 덩어리만 있으면 통 속의 물이 불만을 담는다. 둘째, 모든 보드 중 가장 낮은 보드보다 높은 부분은 의미가 없습니다. 높을수록 낭비가 많아진다. 다시 한 번, 통의 용량을 늘리기 위해서는 맨 아래 판의 높이를 최대한 늘려야 한다. 이것이 가장 효과적이고 유일한 방법이다. 나무통의 법칙과 마찬가지로, 체인의 가장 약한 고리가 다른 고리와 마찬가지로 감당하기 때문에 체인이 길수록 약해진다는 체인 법칙이 있다.

관리 우화 5: 한 조직의 경우, 조직을 구성하는 부분은 종종 들쭉날쭉하고, 불량한 부분은 종종 전체 조직의 수준을 결정한다. "짧은 보드" 와 "가장 약한 링크" 는 조직에 유용한 부분이지만 다른 부분보다 약간 나쁩니다. 너는 그것들을 썩은 사과로 버릴 수 없다. 따라서 관리의 진정한 의미는 짧은 판을 보충하는 것이다.

여섯 번째 개구리 실험

19 년 말 코넬대학교에서 유명한 개구리 실험을 했다. 그들은 갑자기 개구리 한 마리를 끓는 기름솥에 던졌다. 그 운명이 걸린 결사전에서 개구리는 온 힘을 다해 뜨거운 기름솥에서 뛰어내려 냄비 바깥으로 뛰어내려 안전하게 위험에서 벗어났다. 30 분 후, 그들은 같은 냄비로 찬물을 가득 채운 다음, 살아남은 개구리를 솥에 넣고 숯불로 천천히 솥 바닥을 구웠다. 개구리는 물속에서 한가롭게' 따뜻함' 을 즐기고 있다. 무더위가 견디기 어려워 자신의 생명을 위해 발버둥쳐야 할 때는 이미 피곤할 겨를이 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인내명언) 개구리가 마비되어 결국 샤브샤브에 묻혔다.

우화 관리 6: 기업은 변화무쌍한 사회환경에 대처할 수 있어야 하고, 관리자는 깊고 예리한 통찰력을 가져야 기업이 시종 고도의 경쟁력을 유지하고, 무명할 수 없고, 일시적인 안일함을 피할 수 없다. 관리자와 기업이 환경 변화에 대해 높은 경각심을 갖지 못한다면, 기업도 결국 이 개구리와 같은 운명에 직면하게 될 것이다.

일곱 번째 매튜 효과

마스터 한 명이 출국하여 장거리 여행을 할 것이다. 떠나기 전에, 그는 그의 하인을 소집하여 그들에게 그의 재산을 맡길 것이다. 모든 사람의 능력에 따라 주인은 첫 번째 종인 오타란트, 두 번째 종인 두 타란트, 세 번째 종인 타란트를 주었다. 나는 타란트로부터 다섯 명의 하인을 얻어 사업에 쓰고, 다섯 개의 타란트를 벌었다. 마찬가지로, 그가 연달아 얻은 하인도 두 달란트를 벌었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 그러나 탑 냉통한 하인을 얻어 주인의 돈을 흙 속에 묻었다. 오랜 시간이 지난 후에 스승이 돌아와서 그들과 결판을 냈다. 나는 한 달란트에서 다섯 명의 하인을 데리고 다른 다섯 달란트를 데리고 내 주인에게 말했다. "주여, 당신은 나에게 다섯 달란트를 주셨습니다. 보세요, 저는 다섯 개를 더 만들었습니다. "잘 했어! 너는 많은 일에서 자신감 있는 사람이고, 나는 너에게 더 많은 일을 책임지게 할 것이다. 너의 땅을 즐겨라. " 마찬가지로, 그는 타란트로부터 두 명의 하인을 받았고, 다른 두 명의 타란트를 데리고 왔다. 그가 말하길, "주인님, 당신은 저에게 두 명의 재능을 주셨습니다. 봐, 내가 두 개 더 했어. " 사회자가 말했다: "잘 했어! 너는 어떤 일에 있어서 자신감 있는 사람이고, 나는 너에게 많은 일을 책임지게 할 것이다. 너의 땅을 즐겨라. " 마지막으로, 나는 인재로부터 하인 한 명을 얻었다. 그가 말하길, "스승님, 저는 당신이 강자가 되고 싶다는 것을 알고 있습니다. 일하지 않고, 일하지 않고, 얻지 않습니다. 나는 무서워서 돈을 지하에 묻었다. 저기 봐, 네 돈이 거기에 묻혀있어. 클릭합니다 대사는 그를 꾸짖으며 말했다. "게으르고 비도덕적인 사람, 내가 일하지 않고 얻는다는 것을 알기 때문에, 너는 너의 돈을 농가에게 맡겨라. 내가 돌아와서 본래를 돌려주면 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 돈명언)." 그런 다음 그는 돌아서서 다른 하인에게 말했다. "그 사람 중 한 명을 데려와서, 10 타련을 번 사람에게 주었다." (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언). " "하지만 그는 이미 10 가지 재능을 가지고 있다. 클릭합니다 네 모든 것을 그에게 주어 부유하게 하라 하지만 아무도 없다면 자신이 가진 물건조차도 빼앗길 것이다. "라고 말했습니다

관리우화 7:20 세기 60 년대에 저명한 사회학자인 모튼은 먼저' 가난한 사람이 점점 가난해지고 부자가 점점 부유해지는 현상' 을' 마태효과' 로 요약했다. 그래서 기업 자원 배분에서 매튜 효과는 우리에게 눈 속에서 숯을 보내는 것이 아니라 금상첨화를 해야 한다고 말했다. 이용할 수 있는 자원이 제한되어 있을 때, 당신은 당신의 시간, 에너지, 재능, 돈을 가장 유망한 전쟁터에 투자하여 이 분야에서 당신의 주도권을 확립해야 합니다.

다른 말로 하자면, 기업관리는' 약한 부강 억제' 의 원칙을 파악하는 것이다.

여덟 번째 갇힌 호랑이

산길에서 호랑이는 사냥꾼이 세운 올가미로 들어갔다. 오랫동안 발버둥친 후에, 그것은 발바닥을 꼬치에서 벗어나지 못했다. 사냥꾼이 한 걸음씩 다가오는 것을 보고 호랑이는 분노하여 갇힌 발바닥에서 필사적으로 벗어나 아쉬워하며 이 위험한 지역을 떠났다.

우화 관리 8: 호랑이가 발을 부러 뜨리면 자연스럽게 고통스럽지만, 목숨을 건지면 현명한 선택이다. 이른바' 단미생존' 이란 바로 이런 이치다. 미국 기이한 회사 전 CEO 윌슨은 업계 상위 두 곳에 있지 않은 많은 업무 부서를 폐쇄했고, 한 은행은 자산관리회사에 700 여억 위안의 불량자산을 매각했다. 이들은 모두 고통스러운 결정이지만, 전반적인 이익을 위해 경영자는 즉시 결정을 내려야 하며 용기와 박력이 있어야 한다.

아홉 번째 깨진 창 이론

미국 심리학자 자팔두가 재미있는 실험을 한 적이 있다. 똑같은 차 두 대가 서로 다른 두 블록에 주차되어 있다. 그 중 하나는 팔로알토의 중산층 공동체에 그대로 주차되어 있습니다. 다른 차는 번호판을 벗고 지붕을 열고 비교적 어수선한 브롱크스 지역에 주차했다. 결과는 어떻습니까? 중산층 동네에 주차된 그 차는 일주일이 지나도 온전하다. 천장을 연 지 하루도 안 되어 도둑맞았다. 나중에, Zhan Badou 는 멀쩡한 차에서 유리 조각을 박살 냈고, 몇 시간 만에 차가 사라졌습니다.

관리 우화 9: 이 실험에 근거하여 미국 정치가 윌슨과 범죄학자 린치가' 파창 이론' 을 제기했다. 그들은 누군가가 건물의 유리 한 장을 깨뜨리고 제때에 수리하지 않으면 다른 사람들은 암시적인 묵인을 받아 더 많은 유리를 깨뜨릴 수 있다고 생각한다. 시간이 지나면서 이 창문들은 사람들에게 어수선한 느낌을 주었다. 이런 무감각한 분위기 속에서 범죄가 만연하게 된다. "깨진 창 이론" 은 사회 치안의 종합지배와 반부패에서의 역할이 분명하며 기업 관리에서도 중요한 참고의의가 있다. 많은 사람들은 이것이 너무 간단하고, 너무 자질구레하고, 무의미하고, 격려할 필요가 없다고 생각한다. 기업 제품의 품질이 보장되는지 여부에 대한 중요한 표시는 생산 현장이 깨끗하고 깔끔한지 여부다. 이것은 기업 관리 분야에서 깨진 창 이론의 직관적인 표현이다. 아마도 더 중요한 것은, 기업의' 소간소악' 태도, 특히 기업의 핵심 가치에 어긋나는' 소간소악' 에 대해 소소한 문제를 크게 할 필요가 있다는 것이다.

열 번째 이웃의 아내

왕은 종종 이웃 나라를 노리며 항상 그것을 점령하고 싶어한다. 어느 날 국왕은 이웃 나라를 공격하기 위해 출병하여 대신들과 의논하기로 했다. 모두가 감히 반대하지 못하고, 단 한 명의 신하만이 하늘을 비웃었다. 왕이 물었다: "왜? 클릭합니다 그는 "어느 날, 내 이웃이 그의 아내를 보러 가는 길에 한 예쁜 여자가 밭에서 제초하는 것을 보고, 그는 그 제초하는 여자와 이야기하는 것을 참을 수 없었지만, 그가 그의 아내를 뒤돌아보았을 때, 그는 누군가가 그녀를 꼬시는 것을 발견했다. 이거 우스꽝스럽지 않아요! " 국왕은 이 말을 듣고 그의 뜻을 이해하고 이웃 나라를 공격할 생각을 포기했다. 얼마 지나지 않아 그는 적들이 그들 나라의 영토를 침범할 것이라고 들었다.

관리 우화 10 그래서 가장 좋은 방법은 자신의 상황을 주시하고, 자신의 기업의 실력을 공고히 하는 것이지, 남의 이익을 침해하기 위해 심혈을 기울이는 것이 아니다.

열한 번째 우물 안 개구리

우물 속에 개구리 한 마리가 살고 있다. 여기에는 대량의 물이 있다. 그는 자신의 생활에 매우 만족하여 매일 즐겁게 노래를 부른다. 어느 날 새 한 마리가 이곳으로 날아와 우물가에서 쉬었다. 개구리는 말했다: "안녕, 너 어디 출신이야? 클릭합니다 새가 대답했다. "저는 아주 먼 곳에서 왔습니다. 아주 먼 곳으로 가려고 합니다. 그래서 피곤합니다." 개구리는 놀라서 물었다. "하늘이 그렇게 크지 않나요?" 어떻게 멀리 말할 수 있습니까? 새가 말했다. "너는 평생 우물에 있었고, 우물만 그렇게 큰 하늘을 본 적이 있다. 바깥 세상을 어떻게 아십니까? 이 말을 듣고 개구리는 놀라서 새를 바라보며 망연자실하고 실의에 빠졌다.

우화 관리 1 1: 이것은 우리가 이미 잘 알고 있는 이야기이며, 당신은 매우 웃길 수 있습니다. 하지만 실생활에서는 우물 안 개구리들이 자기 만족의 좁은 영역에 도취되어 있는 것을 볼 수 있습니다. 경제 세계화가 도래함에 따라 기업들은 글로벌 경쟁에 직면하게 될 것이다. 기업경영자는 좀 더 거시적인 관점에서 이 사실을 직시하고, 자신의 능력을 적극적으로 향상시키고, 자신을 넓혀야 한다.

열두 번째 호랑이와 사냥개

한 동물원에서 사냥개 한 마리가 혼자 어슬렁거리며 그를 보자마자 두려웠던 동물을 바라보다가 지금은 우리 안에 갇혀 있다. 어쨌든, 그는 자신을 통제할 수 없었고, 교만도 억제할 수 없었다. 그는 호랑이의 우리 앞에 와서, 이것이 숲의 왕이라고 생각했지만, 지금은 여기에 갇혀 있다. 그는 온 정신을 집중하여 생각하다가 실수로 호랑이 우리에 빠졌다. 에워싸고 구경하던 사람들은 모두 사냥개가 죽은 줄 알고 사냥개는 절망적으로 울고 있었다. 기왕 도망갈 수 없으니 사냥개는 씁쓸하게 생각했는데, 어차피 이미 죽었으니, 그것과 싸우자. 그래서 이빨은 호랑이에게 시범을 보였다. 그런 다음 예상치 못한 일이 일어났습니다. 사람들이 보는 것은 위엄 있는 사냥개로, 한 걸음 더 나아가고, 날뛰며 발호하는 것이다. 그러나' 사나운' 호랑이는 오히려 움츠러들며 공포의 기색을 드러냈다. 그 광채는 이미 사라졌다.

우화 관리 12: 혹독한 환경과 치열한 경쟁에서 살아남기 위해서는 호랑이가 자신의 사냥 기교를 끊임없이 높여야 한다. 그러나 동물원에서 오래 키웠는데, 원래 발톱이었던 사냥개조차도 무서워했다.

기업으로서 일시적인 번화함에 현혹되지 마라. 아마도 번영의 표면은 우리가 알아차리지 못한 많은 작은 문제들을 덮었을 것이다. 자연의 객관적인 법칙은 번영의 배후에 불황이 있다는 것을 보여준다. 그러므로 위기의 존재는 필연적이고, 위기의 도래는 소리 없이 찾아온다. 이를 위해서는 기업들이 항상 고도의 위기감과 긴박감을 유지하고, 압력을 동력으로 삼고, 혁신을 끊임없이 변화시키고,' 사냥' 기술을 지속적으로 높여야 치열한 경쟁에서 무패의 땅에 설 수 있다.

13 마리의 꿀벌과 파리

벌 여섯 마리와 같은 수의 파리가 유리병에 넣어져 병 바닥이 창문을 향하고 있다. 꿀벌은 기진맥진하거나 굶어 죽을 때까지 병 밑에서 출구를 찾으려고 끊임없이 시도했다. 파리는 2 분도 안 되어 다른 쪽 끝에 있는 병목에서 탈출한다. 꿀벌은 세포 출구가 가장 밝은 곳에 있어야한다고 생각합니다. 그들은 끊임없이 이 논리 동작을 반복한다. 꿀벌에게 유리는 초자연적인 신비로, 자연계에서 이렇게 갑작스럽게 침투할 수 없는 대기를 만난 적이 없다. 그들의 지능이 높을수록 이런 이상한 장애를 받아들이고 이해할 수 없다. 사실, 꿀벌의 빛에 대한 사랑과 그들의 총명함 때문에 벌은 멸종되었다. 그 어리석은 파리들은 사물의 논리를 알아채지 못하고 빛의 흡인력을 완전히 무시하고 이리저리 날아다니다가 결국 행운을 놓쳤다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행운명언) 이 단순한 사람들은 항상 현자가 죽은 곳에서 구원을 받는다. 그래서 파리는 마침내 자신의 마음에 맞는 출구를 찾아 자유와 중생을 얻을 수 있었다.

관리 우화 13: 이 이야기는 디자인 혁신과 디자인 관리에 대해 이야기합니다. 성공적인 디자인 관행은 항상 실험과 우연성과 관련이 있습니다. 경직과 자유를 깨고, 느슨하고 개방적이며 활기찬 환경을 유지하는 것은 모든 우수한 디자인 관리의 정수이다. 모든 사람이 규칙을 지키면 창의력이 질식한다. 이곳의 규칙도 병 속의 꿀벌이 견지하는' 논리' 이고, 견지하는 결말은 죽음이다.

열네 번째 난쟁이의 힘

고대 그리스의 키프로스에서는 난쟁이들이 성에 살고 있었습니다. 그들은 끔찍한 주문으로 저주를 받았기 때문에 세상과 단절된 이 곳에 수감되었다고 한다. 그들은 도움을 청할 수 있는 사람을 찾을 수 없다. 음식과 물이 없으면 일곱 난쟁이가 점점 절망해진다. 난쟁이들은 이것이 신들의 시련이며 단결, 지혜, 지식, 협력에 관한 것이라고 생각하지 못했다. 난쟁이 중에서 아르키메데스는 수호신 아테나에서 꿈을 꾸는 최초의 사람이다. 아테나는 이 성에서 그들이 머물렀던 습한 저장실을 제외하고는 25 개의 다른 방 1 에 꿀과 물이 있어서 한동안 유지할 수 있다고 말했다. 다른 24 개 방에는 모두 석두, 그중 240 개의 장미 영석이 있다. 이 240 개의 영석을 모아서 원형으로 배열하면 무서운 주문이 깨져서 액운을 피하고 자기 집으로 돌아갈 수 있다. 다음날, 아르키메데스는 이 꿈을 다른 여섯 명의 파트너에게 간절히 알렸다. 그들 중 네 명은 앨리스와 소크라테스만이 그와 협력하기를 원한다고 믿고 싶지 않았다. 처음 며칠 동안 앨리스는 땔나무 선생의 불을 찾으려고 했는데, 이렇게 하면 따뜻함을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 방 안에 빛을 비출 수 있었다. 240 개의 영적 돌을 집어 들고 주문을 신속하게 해제 할 수 있습니다. 세 사람은 합의에 이르지 못하고 스스로 찾기로 결정했지만, 며칠이 지나자 세 사람은 아무런 결과도 얻지 못하고 오히려 기진맥진해 다른 네 사람을 웃게 했다. 그러나 세 사람 모두 포기하지 않았고, 실패는 그들이 연합해야 한다는 것을 깨닫게 했다. 그들은 결정했다. 먼저 불을 찾고, 먹을 것을 찾고, 마지막으로 영석을 함께 찾다. 이것은 효과적인 방법이다. 세 사람은 곧 왼쪽의 두 번째 방에서 꿀과 물을 많이 찾았다.

우화 관리 14: 분명히, 공통되고 명확한 목표는 모든 팀에게 매우 중요하다. 실제로 팀워크를 방해하는 여러 가지 요소가 있을 수 있습니다. 예를 들어, 생산 부서에서 생산하는 제품, 판매 부서에서 판매가 원활하지 않다는 것을 발견했습니다. 디자이너는 생산 부서의 어려움이나 시장 수요에 관계없이 새로운 장비의 개발을 요구할 수 있습니다. 조직 내부의 등급제도가 사장과 부하 사이에 마찰과 오해를 빚었다. 아랫사람은 사장이 그들의 문제를 전혀 알고 싶지 않다고 불평했고, 사장은 아랫사람에게 무관심하고 무관심했다. 따라서 기업은 명확한 목표를 가지고 조직 내에서 긴밀하게 협력하는 팀을 형성해야만 성공할 수 있다.

열다섯 번째 개구리와 토끼

개구리가 연못가에 진료소를 열었다. 어느 날 큰 토끼 한 마리와 작은 토끼 한 마리가 진료소에 왔다. 토끼가 입을 가리고 아파서 소리를 질렀다. 개구리가 토끼에게 이가 아프냐고 묻자 토끼는 그렇다고 했다. 개구리가 토끼에게 왜 치통이 있는지 물었다. 토끼는 잠시 생각하다가 나무를 깨물었기 때문이라고 대답했다. 개구리 의사는 즉시 토끼에게 진통제를 처방했다. 그는 또 토끼에게 앞으로 딱딱한 것을 씹지 말라고 말했다. 옆에 있는 큰 토끼가 토끼를 데리고 진찰을 받으러 왔다. 그는 하하 웃었다. 큰 토끼는 "우리 토끼의 앞니는 계속 길어질 것" 이라고 말했다. 이를 갈지 않으면 입을 다물 수 없다. " 토끼는 이가 아픈 것은 이를 가는 데 익숙하지 않기 때문이다. 진통제만 주면 됩니다. 이를 갈게 하지 마라. 그것은 그것에 해롭지 않습니까? 네가 의술이 높지 않다고 들었는데, 과연 이렇다! 그렇지 않으면 너는 어떻게 자신의 다리도 치료할 수 없니? \ "개구리 침묵!

관리 우화 15: 개구리 토끼 문제는 우리 기업 관리에서 자주 발생하는 문제이다. 많은 경우, 우리는 관리의 진정한 핵심을 연구하는 것이 아니라 주관적인 판단에 근거하여 결정을 내린다. 결정화 문제는 해결되지 않고 오히려 계속 악화되었다. 결론적으로 기업관리의 문제는 복잡하기 때문에 개구리 박사처럼 맹목적으로 토끼를 진단하는 것이 아니라 회사의 목표를 달성하기 위해서는 심도 있는 발굴이 필요하다.

16 은 안일함을 포기하는 것이다.

어느 날 돼지 한 마리가 마구간에 가서 그의 좋은 친구 마로를 방문하고 거기서 밤을 지낼 예정이다. 날이 어두워졌으니 자야겠다. 돼지는 건초더미에 들어가 편안하게 누워 있다. 그러나, 오랜 시간이 지난 후에도 말은 여전히 꼼짝도 하지 않고 거기에 서 있었다. 돼지가 말에게 왜 잠을 자지 않냐고 물었다. 말은 이렇게 서 있어도 이미 잠을 자기 시작했다고 대답했다. 돼지는 이상하다고 생각하고 말했다: "어떻게 서서 잘 수 있니? 전혀 불편해요. " 말은 대답했다: "편안함은 당신의 습관입니다. 말로 우리는 벤츠에 익숙해졌다. 그래서 잠을 잘 때에도 우리는 항상 달리기를 준비하고 있다. "

우화 관리 16: 기업 관리자들에게는 처음부터 편안함과 벤츠 준비를 선택하는 것이 중요하다. 현실에 안주하는 기업은 초기 단계에만 머무를 수 있을 뿐, 큰 발전은 없을 뿐만 아니라 도태될 수도 있다.

열일곱 번째 제비와 새

제비 한 마리가 매년 여행을 해야 하기 때문에, 그는 식견이 넓고, 많은 현지 이외의 일을 알고 있기 때문에 제비는 종종 어떤 일이 발생할 것을 예견할 수 있다. 어느 날 제비는 점액을 분비할 수 있는 나무를 발견했는데, 이 점액은 매우 끈적해서 새가 그 위에 멈추기만 하면 단단히 달라붙는다. 그래서 제비는 후환을 피하기 위해 부근의 새들에게 나무의 씨앗을 모두 먹으라고 호소했다. 그러나 새들은 제비의 말을 진지하게 받아들이지 않았다. 봄이 오니, 온 산의 묘목이 모두 푸르러졌다. 제비가 새들에게 말했다. "아직 늦지 않은 틈을 타서 묘목이 다 뽑히면 결과는 상상도 할 수 없다." 그러나 제비의 말에는 여전히 아무도 주의하지 않는다. 날이 갈수록 어린 묘목은 큰 나무로 자라며 향기를 풍기며 많은 벌레를 끌어들였다. 새가 제비에게 말했다: "봐! 다행히 우리의 선지자 대사와 어리석은 선지자는 처음에 너의 말을 듣지 않았다. 그렇지 않으면 우리는 맛있는 식사를 놓쳤다. " 제비가 듣고 한숨을 쉬었다. "왜 이해가 안 돼?" 재앙이 일어날 지 정말로 모르십니까? \ "웃음 소리 속에서 제비가 여기를 떠났다. 곧 모든 나무가 접착제를 분비하기 시작했다. 나무의 맛있는 사냥감을 보았을 때, 새들은 환호하며 잇달아 정글로 날아갔다. 제비가 예상한 바와 같이 이 새들은 나무에 달라붙어 고통스럽게 발버둥치고 있다. 그래서 비극이 일어났습니다.

우화 관리 17: 많은 경우 우리는 그 새처럼 경험이 부족하거나 다른 이유로 기업이 임박한 위험에 속수무책이다. 문제나 위험의 발생은 조금씩 발생하고, 성공한 관리자는 조금 더 있을 때 발견하고 치울 것이다. (존 F. 케네디, 성공명언) 이 시점에서 판단하기 어렵다면 전문가와 상담해 가능한 한 문제를 싹트게 해야 한다.

제 18 조 "강아지 경제" 와 "얼룩말 경제"

동물세계에서 강아지 세 마리가 큰 얼룩말 한 마리를 공격했고, 강아지 한 마리가 얼룩말의 코를 물었고, 두 번째 강아지가 얼룩말의 엉덩이를 물었고, 세 번째 강아지가 얼룩말의 다리를 물어뜯고 얼룩말이 마침내 쓰러졌다. 강아지 세 마리가 큰 얼룩말 한 마리를 잡아먹는 비결은 여덟 글자에 있다. 분업이 명확하고 긴밀하게 협조하는 것이다.

관리 우화 18: 어딘가에 수천 개의 오토바이 부품 생산업체가 있는데, 기본적으로 가족기업이나 가족공장이다. 그들의 분업은 매우 세심하여, 어떤 기업이나 가정은 심지어 하나의 나사만 생산한다. 천가구들이 연합할 때, 전체 지역은 초대형 오토바이 생산그룹이 되었다. 이' 단체' 는 효율이 높고, 비용은 많은 대형 오토바이단보다 30% 낮다.

다른 많은 대기업 그룹에서는 본사가 모든 지사와 작업장을 통일적으로 관리한다. 방대한 관리 체계를 세우고, 관리비용이 어느 정도까지 오르고, 자원의 잠재력은 어느 정도 낭비된다. 이런 경제 형식은' 얼룩말 경제' 라고 불린다. 강아지 경제' 의 모든 가정과 기업은 하나의 동력을 가지고 있지만, 그 대기업들은 단 하나의 동력만 가지고 있다. 이에 따라' 강아지 경제' 의 동력은' 얼룩말 경제' 의 100 배 또는 1000 배다.

19 는 프록터 앤 갬블의 부상이다.

프로스트는 오하이오에 있는 작은 가게의 점원으로, 그는 자신의 나라를 배신했다. 그는 식료품점 주인 게이임과 같은 성질이다. 그들은 자주 서로 방문하여 커피를 마시고 이야기를 나눈다. 한여름 어느 날 프로스트는 건물 앞에서 커피를 마시며 이야기를 나누며 옷을 빨고 있었다. 프로스트는 갑자기 게이임 부인이 거친 검은 비누로 그녀의 희고 섬세한 두 손과 뚜렷한 대조를 이루고 있는 것을 발견했다.

불쌍하다. 그는 울음을 참지 못했다. "이 비누는 정말 역겨워! 클릭합니다 프로스트와 킴은 하얗고 향기로운 비누를 만드는 방법에 대해 토론했다. 당시 비누를 사용하는 것은 흔한 일이었지만 치밀한 프로스트는 창업의 생각을 싹트게 했다. 그와 Gaim 은 P, 엄마, 아들, P, G 라는 비누를 전문으로 하는 작은 회사를 열기로 결정했기 때문에 회사 이름은 PG 회사였다. 프로스트는 그의 형제 윌리엄을 기술자로 고용하여 하얀 아름다운 비누를 개발했다. 1 년간의 세심한 연구 끝에 흰색 타원형 비료가 만들어졌습니다.

비누가 그들 앞에 나타났다. 프로스트와 킴은 미친 듯이 기뻐했다. 갓 태어난 아기처럼, 우리는 그것에 어떤 좋은 이름을 지어야 합니까? 프로스트는 심혈을 기울여 밤낮으로 깊이 생각했다. 일요일에 프로스트는 교회에 가서 새 비누에 이름을 붙이려고 목사님의 찬송가를 들었다. "당신은 상아 궁전에서 왔고, 당신의 모든 옷은 가슴 설레는 향기로 가득 차 있습니다." 프로스트는 마음이 따뜻해요. "맞아요! 상아 비누라고 불립니다. 상아 비누는 옥처럼 하얗고, 그 이름은 찬송가를 말하는데, 영혼의 더러움을 씻을 수 있다. 외적인 먼지는 말할 것도 없다. " 아름다운 제품, 거룩한 이름, 누가 사랑하지 않을 수 있습니까? PG 는 이를 위해 특허를 출원했다. 이 제품을 판매하기 위해 프로스트와 게이임은 광고로 방향을 바꾸었다. 그들은 유명 대학의 저명한 화학자를 초빙하여' 상아비누' 의 화학성분을 분석해 가장 설득력 있고 매력적인 데이터를 골라 광고에 교묘하게 삽입해 소비자들에게 상아비누의 우수한 품질을 믿게 했다. PG 는 매우 빨갛고, 그들은 성공했다!

우화 관리 19: 품성을 만드는 것은 처음에는 정말 쉽지 않다. 기술, 광고 등 다양한 지원이 필요하지만 가장 중요한 것은 자신의 브랜드에 대한 자신감과 열정이 있어야 한다는 것이다. 프랑스 속담은 "태도가 결과를 결정한다" 고 말했다. 브랜드를 할 때, 내가 몇 년 동안 원가를 회수할 수 있는지 먼저 고려할 수 없고, 브랜드는 나의 관리 하에 얼마나 성장할 수 있는지 생각해 볼 수 없다. 이 문제를 진지하게 고려한 후에, 우리는 다시 원가 회계에 갈 것이다. 관리자는 먼저 회계가 아니라 전반적인 상황을 통제하는 사람이다.