중국의 많은 뛰어난 기업을 살펴 ​​보겠습니다. 기술적으로 대부분은 여전히 ​​​​외국 기술 도입 및 소화에 따른 혁신 단계에 있으며 R&D 투자 수준에 제한이 있습니다. 따라서 대다수의 중국 기업은 여전히 ​​혁신 단계에 있으며, 기술은 외국에 대한 의존도를 벗어나지 못하고 있으며, 핵심 기술에 대한 독립적인 지적 재산권을 보유한 기업은 거의 없습니다. , 막대한 기술이전료와 특허료를 지불해야 합니다. 그러나 이제 일부 유럽과 미국 기업이 자국 시장을 보호하기 위해 중국 기업에 특허권을 판매하는 것을 꺼리는 상황이 발생했습니다. 그들의 견해에 따르면, 중국 제품은 특허 비용을 포함하더라도 시장 가격이 여전히 유럽 및 미국 제품보다 낮고 여전히 경쟁이 치열하므로 중국 기업에 권리를 부여하지 않습니다. 특허를 사용합니다. 뿐만 아니라 중국에도 특허를 출원하고 있어 중국 기업이 상대방 시장은 물론 현지 시장에도 진출하는 것을 막고 있다. 따라서 최근 몇 년간 일부 중국 기업에서는 머리에 걸린 빡빡한 저주를 풀기 위해 정부의 지원을 받아 중국 기술 표준을 제정하기 시작했으며 궁극적인 목표는 다른 나라에서 인정하는 표준이 되는 것입니다. 세계에서.

브랜드와 기술의 격차와 더불어 후진적인 관리도 중국 다국적 기업의 우수성 진출을 제한하는 중요한 요인이다. BearingPoint 중화권 지역 사장 Huang Hui는 오늘날 다국적 기업 간의 경쟁이 실제로는 경영 모델의 경쟁이라고 믿습니다. 떠오르는 스타 델이 휴렛패커드, IBM 등 기존 컴퓨터 대기업을 물리칠 수 있었던 것은 원스텝 경영 덕분이었다. Beijing Xion Management Consulting Company의 Jiang Ruxiang은 Dell의 핵심 경쟁력을 고객에게 최고의 솔루션을 제공할 수 있는 것으로 요약했습니다. Dell은 Intel이나 Microsoft와 같은 최고의 기술을 보유할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 따라서 고객은 Dell의 두뇌를 사용할 수 있습니다. 다양한 시장 부문으로 나누어 고객에 따라 다양한 경쟁 전략을 채택하여 고객을 경쟁사로부터 단계적으로 확보합니다. 대부분의 중국 기업은 여전히 ​​국제 표준에 맞춰 경영을 통합하는 단계에 있습니다. BearingPoint Greater China의 Huang Hui 사장은 중국과 인도의 소프트웨어 회사를 비교한 결과 중국 소프트웨어 회사 간의 주요 격차는 기술이 아니라 경영에 있다는 사실을 발견했습니다. .그래서 국제경쟁력이 부족합니다.

그래서 Huali Group의 Wang Licheng 회장은 중국 기업의 국제화 경로에 대해 이야기했을 때, 그는 국제화 과정에서 중국 기업이 직면한 가장 큰 문제는 중국 기업이 아직 국제화 역량을 갖추지 못했다는 것이라고 믿었습니다. 지역 간, 국가 간, 문화 간, 국가 간 직원 팀과 회사를 관리하는 능력. 실제로 중국에서의 사업은 이미 매우 훌륭하지만, 세계의 다른 지역에서도 똑같이 훌륭할 것이라는 보장은 없습니다. 이 둘은 단순히 번역될 수 없습니다. 그 중에서도 사업방식과 경영의 적응성이 가장 중요하다. 유럽, 미국, 일본 및 기타 국가의 다국적 기업은 국제화 과정에서 발생하는 "적응" 문제를 피하기 위해 이와 관련하여 상당히 성숙한 관리 시스템을 구축했습니다. 예를 들어, 중국 시장에서 성공할 수 있었던 중요한 요인은 현지화, 즉 중국화에 대한 강조였습니다. 모토로라는 항상 '좋은 중국 시민'이 되어야 한다고 주장해 왔으며, 도시바도 도시바(중국)를 뿌리 깊은 회사로 만들기를 희망하고 있습니다. 중국에서는 중국 기업을 일본 기업으로 간주하지 않습니다. 그러나 겉보기에 단순해 보이는 이 '현지화' 전략은 실행하기가 쉽지 않습니다. 이를 위해서는 기업이 제도화된 관리 시스템을 구축해야 할 뿐만 아니라, 국가와 문화를 뛰어넘는 관리 역량을 갖춘 수많은 세계화 전문가가 필요합니다. 그것. 이러한 종류의 국제적 인적 자원은 현재 중국 다국적 기업에 가장 부족한 부분입니다.

중국 다국적 기업 간의 경영 격차는 기업의 지속 가능한 경쟁 우위 구축을 무시하는 데에도 반영됩니다. 해외 기업과 비교했을 때 중국 기업의 가장 큰 경쟁 우위는 저렴한 비용에 있습니다. 더욱이, 이 극도로 치명적인 경쟁 도구는 실제로 중국 기업에서 많은 "세계 최초"를 획득했습니다. Galanz의 Sturm und Drang이 가장 좋은 예입니다. 그러나 이런 종류의 저비용 경쟁은 중국 기업이 지속 가능한 경쟁 우위를 확보하기 어렵습니다. 왜냐하면 중국 경제가 지속적으로 발전함에 따라 인건비가 점차 상승하고 있기 때문에 중국 기업이 항상 이러한 저비용 이점을 누릴 수는 없기 때문입니다. 그러나 중국 기업의 실제 위기는 여기에 있는 것이 아니라 지속 가능한 경쟁 우위 구축을 무시하는 데 있을 수 있습니다.

우리 모두 알고 있듯이, 성숙한 다국적 기업은 비교 경쟁 우위에 부합하는 핵심 경쟁력 구축을 중요시해야 합니다. 즉, 기존 핵심 사업을 통합하고 발전시키는 것에만 집중할 것이 아니라 기존 경쟁 우위를 극대화하는 것에도 중점을 두어야 합니다. 향후 10년, 심지어 20년 후에도 시장 경쟁에서 선두 위치를 차지할 수 있는 새로운 비즈니스를 구축하는 데 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 이를 통해 기업은 기존 것을 흡수하고 새로운 것을 통합하면서 지속 가능한 발전을 유지할 수 있습니다. 그러나 현재 중국 기업의 상황으로 볼 때 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하기 위해 미래 지향적인 비즈니스 개발을 최우선 과제로 생각하는 기업은 많지 않습니다. 많은 기업은 기존 비즈니스가 더 이상 발전을 지원할 수 없을 때만 사업을 시작하는 경우가 많습니다. . 그들은 미래지향적인 사업을 시작하기로 결심하기 시작했지만, 이때 세계적 수준의 동료들은 이미 이러한 사업 영역에서 넘을 수 없는 벽을 구축했을 수도 있습니다.

부분적인 돌파구와 지속적인 기반

중국의 다국적 기업과 세계적 수준의 기업 사이의 격차는 매우 크다고 할 수 있습니다. 그러나 적절한 추격 전략을 찾고 과학적인 도약 전술을 수립할 수 있다면 격차를 완전히 좁힐 수 있습니다. 중국의 경제적, 기술적 강점을 활용하고, 유리한 자원을 집중하며, 세계 선진 수준을 목표로 하고, 일부 핵심 분야에 대한 투자를 늘리고, 지역적 돌파구를 달성하기 위해 노력하는 것은 아마도 중국 다국적 기업이 시도해야 할 발전 모델일 것입니다. 물론, 부분적인 돌파구를 마련하는 것은 중국의 다국적 기업이 성숙하기 위한 첫 번째 단계에 불과합니다. 세계적 수준의 기업이 되기 위해 노력하는 중국 기업은 경쟁사를 불안하게 만들 뿐만 아니라 경쟁사의 존경을 받고 상록수로 거듭나야 합니다. 그렇지 않으면 그것은 단지 팬 속의 플래시일 뿐입니다.