평범한 사람이자 기업가이자 리더인 마츠시타 고노스케의 인생에서 가장 중요하고 유일한 테마는 발전이다. 그는 어렸을 때 고등교육을 받지도 못했고, 부유하지도, 매력적이지도 않았고, 의사소통 능력도 부족했습니다. 그러나 그가 시작하고 발전하고 발전한 것은 바로 이 위치에서였습니다. 당시 그는 아직 20대 초반의 청년이었다. 그는 종종 정신병을 앓고 있었고 건강도 좋지 않았습니다. 그러나 30세에 그는 50년이 지난 지금도 세계 최대 규모의 많은 기업에서 여전히 사용하고 있는 사업 방식을 창안했습니다. 불과 40세의 나이에 그는 비전을 지닌 리더이자 Panasonic Electric Company의 창립자가 되었습니다. 결국 파나소닉의 매출은 베들레헴스틸, 콜게이트, 질레트, 굿리치, 켈로그, 홀리, 스콧 페이퍼, 월풀의 매출을 합친 것보다 많았다.
제2차 세계대전 이후 그는 변화에 빠르게 적응하고 기술 혁신과 글로벌 통합을 지속할 수 있는 회사를 만들었습니다. 1970년대와 1980년대에 그는 작가, 자선가, 교육자, 사회 철학자, 정치인 등 다른 직업에 대한 열정을 키웠습니다. 그는 시간이 지남에 따라 배우고 변화해 왔기 때문에 회사가 쇠퇴하기 시작한 것도 1989년 94세의 나이로 사망하기 몇 년 전의 일이었습니다. 이 놀라운 발전은 그의 성취가 IQ, 카리스마, 특권, 행운 또는 우리가 일반적으로 큰 성공과 연관시키는 12가지 다른 요소가 아니라 그의 성격과 가장 밀접하게 관련되어 있음을 보여줍니다.
어떤 의미에서 마츠시타 고노스케는 기업가로서의 명성보다 더 많은 것을 성취했습니다. 그는 평생 동안 헨리보다 더 많은 돈을 벌었던 회사를 설립했습니다. 포드, 샘? 월튼과 레이? 그러나 크록컴퍼니는 혼다나 포드 같은 제품을 개발하지 않았기 때문에, 미국세기에 속한 미국인이 아니기 때문에, 외국 언론의 주목을 끌려고 한 적이 없기 때문에 일본 밖에서는 그렇지 않다. 정말 유명 인사라고 생각됩니다.
그의 비범한 업적은 수억 달러의 부를 창출했지만, 그는 그 부를 프랑스에 빌라를 짓는 데 사용하지 않았고, 대신 이를 노벨상식 시스템을 구축하는 데 사용했고, 행정 아카데미를 설립해 개혁했다. 일본의 정치 시스템과 기타 다양한 민간 관련 프로그램을 구현합니다. 말년에 그는 수십 권의 철학 책을 썼고 연구 그룹과 협력하여 인간 본성을 연구했으며 정부가 일반 사람들을 위해 더 많은 좋은 일을 할 것을 촉구했습니다.
자신보다 개인 재산이 더 많은 사람도 있고, 자신의 사업을 시작하거나 그만큼 국가에 기여한 사람도 있습니다. 그러나 모든 면에서 볼 때 이보다 더 뛰어난 20세기 기업가이자 경영자를 찾는 것은 어려울 것입니다. 누구도 그의 모범을 따를 수 없으며 영감을 주는 역할 모델이 될 수 없습니다. 그의 이야기는 다음과 같습니다.
마츠시타 고노스케는 8남매 중 중산층 가정에서 태어났다. 그의 아버지는 투기로 돈을 잃었기 때문에 그의 가족은 가난했고 그의 가족은 가난했습니다. 9살 유키노스케는 자전거 가게에 견습생으로 보내졌습니다. 결국 그는 오사카 전기 조명 회사에서 파트타임으로 일했습니다. 그것은 공기업이었고, 이 회사에서 그는 존경받는 직위인 검사관으로 승진했습니다. 그러나 그의 상사가 새로운 전구 소켓을 만들겠다는 제안을 받아들이지 않았기 때문에 그는 사임했습니다. 평생 동안 위험을 감수하려는 의지가 그를 이끌었습니다. 그는 제품을 직접 만들기로 결정했습니다.
마츠시타 고노스케는 1917년 아내 우메노를 비롯한 조수 4명의 도움으로 100엔을 저축해 사업을 시작했다. 다섯 사람 중 중등교육을 받은 사람은 아무도 없었고, 더 중요한 것은 그들 중 누구도 전등 소켓을 만드는 방법을 몰랐다는 것입니다.
파나소닉 '공장'은 그의 방 2개짜리 임대 주택에 위치해 있다. 일하고 생활하는 데 필요한 총 면적은 130평방피트에 해당합니다. 그들은 수입도 없고 자금도 제한되어 있었기 때문에 이 새로운 유형의 소켓을 만들고 싶어했습니다. 소켓 절연 기술은 그들에게 큰 문제가 되었습니다. 그들은 부족한 기술 지식을 보충하기 위해 일주일 내내 일합니다. 결국 오사카전기조명회사에서 함께 일했던 동료가 도와주러 왔다. 그의 동료들은 제품을 단열하는 방법을 알고 있었고 그 방법을 설명했습니다.
4개월 간의 작업 끝에 1917년 10월 중순에 그들은 여러 개의 신제품 샘플을 성공적으로 생산했습니다.
그러나 그러한 제품에 대한 도매업자의 태도는 노골적으로 무시하지는 않더라도 매우 냉담합니다. 이 걱정은 오늘날 기업가들 사이에서 흔히 듣는 것과 같다. “좋은 결과를 얻을 때까지 기다리세요. 몇 달 안에 사업이 파산할 수도 있고, 그 위험 때문에 나는 당신과 거래할 수 없습니다.” 제품이 하나만 있는 것도 문제입니다. 각 제조업체에서 제품을 하나만 구매하면 수천 개의 공급업체와 거래해야 하므로 나중에 다시 방문하는 것은 불가능합니다."
급히 필요한 자금을 확보하기 위해 마쓰시타 고노스케와 그의 아내 우메노는 옷과 기타 개인 소지품을 전당포에 담보로 삼았습니다. 그들은 불황의 사업에도 불구하고 여전히 열심히 일하고 있었습니다. 마쓰시타 고노스케는 플러그 디자인을 개선하고 다른 신제품 디자인에도 노력했습니다. 이 모험심이 강한 젊은이들을 매우 좋아했던 한 도매업자는 자신의 공급업체 중 하나가 문제에 직면했다는 사실을 알게 되었습니다. Sichuan North Electric Co., Ltd.는 과거에 팬 베이스로 세라믹 절연 패널을 사용했지만 이제는 석면 유사 소재로 만들어진 깨지지 않는 베이스를 사용할 계획입니다. 전기 회사는 새로운 기지가 절실히 필요했지만 공급원이 없었습니다. 도매업자는 파나소닉에게 전기 플러그 프로젝트를 중앙 집중화하고 절연판 1,000개를 생산할 것을 제안했습니다. 파나소닉은 주저 없이 동의했다. 도매업자는 배송이 빠르다면 추가로 4,000~5,000개의 주문을 받을 가능성이 높다고 말했습니다.
이 일은 노동집약적이어서 시간이 지나면 지루해집니다. 고노스케와 그의 아내 마이는 하루 18시간, 주 7일 근무했기 때문에 12월 말 이전에 물품을 배송했습니다. 회사 매출은 160엔이고 재료비와 금형비가 절반을 차지해 수익성이 매우 좋다.
1월 초, 마츠시타 고노스케는 쓰촨북부 관리자들이 이 제품을 좋아하고, 제품의 품질도 마음에 들고, 배송 속도도 마음에 든다는 말을 들었습니다. 따라서 Panasonic은 두 번째 주문을 받아 이번에는 200,000개의 단열 패널을 생산했습니다.
특이한 전략
품질과 고객 만족에 대한 강조로 인해 이 절박한 회사는 무적입니다. 그 이후로 마츠시타 고노스케는 경쟁사와 차별화되는 몇 가지 기업 전략, 즉 생산성과 저비용에 중점을 두었습니다. (마쓰시타 고노스케는 이상적인 신제품은 다른 제품보다 품질이 좋아야 하고30 표준 비용보다 저렴해야 한다는 것을 알고 있습니다30). 방법(판촉을 위한 무료 제품 제공), 애프터 서비스(고객 위험 감소를 통한 매출 증대)입니다.
1922년까지 회사는 거의 매달 한두 개의 신제품을 출시했지만 어느 제품도 눈에 띄는 성공을 거두지 못했기 때문에 마쓰시타 고노스케는 더 큰 기회를 찾기 시작했습니다. 1922년 초에 그는 발견되었습니다.
자전거 조명에 대한 수요는 엄청나게 늘어나고 있지만 시중에 나와 있는 모든 제품에는 심각한 결함이 있습니다. 촛불로 작동하는 자동차 조명은 종종 바람에 의해 꺼집니다. 아세틸렌 자동차 조명은 너무 비싸고 지속적인 연료 공급이 필요합니다. 배터리로 작동하는 자동차 조명은 2~3시간 동안만 사용할 수 있습니다.
마츠시타 고노스케는 자신의 회사가 몇 가지 중요한 개선을 한다면 배터리 구동 자동차 조명의 미래는 밝을 것이라고 확신합니다. 그는 조명의 구조를 더 단순하게 만들어 쉽게 깨지지 않고 경제적이기를 원했습니다. 즉, 배터리는 10시간 이상 지속되어야 했습니다. 3~4개월 후에 그는 전원 공급 장치를 변경해야만 완전히 새로운 구조를 설계할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 100개 이상의 샘플을 테스트한 후 그는 총알처럼 보이고 특히 귀여운 자전거 라이트를 디자인했습니다. 새로운 유형의 소형 전구가 시장에 출시되어 자전거 조명의 미래를 밝게 만듭니다. 마쓰시타 고노스케는 나중에 다음과 같이 썼습니다. "이 새로운 전구와 배터리 구조의 개선으로 인해 이런 종류의 자동차 조명은 30~50시간 동안 지속될 수 있다는 것을 알게 되었습니다."
샘플을 채취한 마쓰시타 고노스케는 개인적으로 예전에 전자제품을 판매하던 A매장에 "놀라움과 칭찬을 듣기를 바라는 마음으로 이 새 자동차 라이트의 장점을 설명하고 즉시 구매를 제안했지만 결과는 만족스럽지 않았습니다."라고 말했습니다. 가게 주인은 새 차에 거의 관심이 없었습니다.
그는 회사가 나쁜 평판을 얻고 있으며 소비자가 교체가 필요할 때 자전거용으로 설계된 배터리를 구입하는 데 어려움을 겪을 수 있다는 점을 우려하고 있다고 말했습니다.
마츠시타 고노스케는 놀랐지만 실망하지 않고 다시 다른 가전 판매점을 찾았다. 놀랍게도 대답은 어디에서나 동일했습니다. 파나소닉은 또 다른 판매 시스템인 자전거 판매 시스템을 시도했습니다. 논리는 간단합니다. 자전거 상점은 이 신제품의 가치를 더 잘 인식해야 합니다. 그러나 자전거 상점조차도 평판이 좋지 않은 제품을 판매하는 것을 꺼립니다.
비록 주문은 없었지만 파나소닉이 신제품에 자신감을 갖고 있었기 때문에 평소대로 생산을 이어갔다. 파나소닉은 투자를 줄이지 않았을 뿐만 아니라 새로운 마케팅 전략에 더 많은 투자를 하기로 결정했습니다. 오사카에서 그는 세 명의 판매원을 고용하여 모든 자전거 매장을 방문했습니다. 각 매장의 판매원은 샘플을 남겨두고 매장에 무료로 시연용 램프를 켜곤 했습니다. 그들은 소매점에 상품이 판매되고 매장에서 고객이 만족한 것으로 판단한 후에만 돈을 모을 것이라고 말합니다. 관심 있는 소매업체도 이에 동의합니다. 그들은 이전에 이런 일을 겪어본 적이 없으며 위험을 감수하지도 않을 것입니다.
어려운 생존
Panasonic 자전거 조명은 큰 성공을 거두었으며 많은 사람들이 기존 가스 램프를 대체하여 일상용으로 구매하기도 합니다. 파나소닉은 세계 일부 지역에서 GE나 코카콜라만큼 친숙한 브랜드인 내셔널이라는 데스크탑 램프를 생산하기 시작했습니다. 그러다가 회사는 대불황으로 타격을 입었습니다. 그러나 마쓰시타는 회사를 가족으로 생각했기 때문에 직원을 해고한 것이 아닙니다. 그는 단순히 생산량을 줄이고 공장 직원을 영업사원으로 전환했으며 회사가 빠르게 성장하는 것을 지켜보았습니다.
소비자들은 경제 상황에 놀라서 비필수 품목에 대한 지출을 삭감했습니다. 그리고 전자제품 판매자는 판매량이 감소하는 것을 목격하면 더 적은 수 또는 더 적은 수의 신제품을 구매하는 방식으로 대응합니다. 그 결과 파나소닉의 사업은 점점 더 심각한 영향을 받고 있다. 1929년 12월 1일까지 회사의 매출은 절반 이상 감소했습니다. 제품 잔고로 인해 창고가 늘어나기 시작하고, 갑자기 재정적 재앙이 현실이 될 수도 있습니다.
파나소닉 경영진 중 다수는 취할 수 있는 유일한 조치는 아마도 절반 정도인 많은 수의 직원을 해고하는 것이라고 믿고 있습니다. 기업 임원들은 대규모 해고만이 회사를 구할 수 있다고 생각하지만, 이는 또한 회사를 파산시킬 수도 있으며, 12년 동안 유지해 온 발전 모멘텀이 중단되고 좋은 노사 관계가 손상되며 회사의 추가 발전 계획이 중단될 수 있습니다. 보류되기도 합니다. 그리고 일본 경제가 계속 악화됨에 따라 해고된 직원이 다른 곳에서 일자리를 찾을 가능성은 거의 없으며 많은 근로자가 빈곤에 갇히게 됩니다. 겁에 질리고 좌절한 관리자들은 마쓰시타에게 어떻게 해야 할지 물었습니다.
마츠시타 고노스케의 명령은 이례적인 불황과도 같다. “지금부터 생산량을 절반으로 줄이되 직원을 해고하지 말라. 생산량을 줄이기 위해 노동자를 해고하지 않고 ( 반나절 동안 공장에서 일해요. 월급은 지금과 같을 거라 장담하지만, 회사에서는 모든 직원에게 남은 물품 판매에 최선을 다하라고 요구합니다.
일본에서는 노사관계에 있어서 유교와 봉건 전통 모두 어느 정도의 가부장적 배려를 강조했지만, 이러한 구체적인 사상은 1929년에는 매우 새로운 것이며, 회사의 불황에 대응하여 생산직에서 판매직으로 전환하는 관행이 생겨났습니다. 회사가 직원들로 가득 찬 방에 이 정책을 발표했을 때 사람들은 그 아이디어를 환호하고 환영했습니다. 왜냐하면 한 사람이 재고를 예전보다 절반으로 늘리는 데 많은 시간을 소비했기 때문입니다.
수천 개의 일본 기업이 직원을 해고하고 정체되는 동안 파나소닉은 모든 직원을 고용하고 라디오 제품 분야에서 새로운 사업을 창출했습니다. 자동차 조명 및 배터리 사업. 직원의 자질 향상을 위해 직원 채용 기준 개선에 더 많은 관심을 기울인다. 이때 마쓰시타 고노스케는 고객의 요청으로 천리종 중앙사를 방문했다.
비록 이 초대를 수락한 목적은 신자가 되기 위한 것이 아니었지만, 그는 명백한 금전적 이익에 동기가 없는 사람들을 믿는 사람들에게 깊은 감동을 받았습니다. 이번 방문은 마쓰시타 고노스케의 미래 인생 길에 영향을 미칠 새로운 기업 철학의 씨앗을 뿌렸습니다.
마쓰시타 고노스케는 사찰에서 이 거대한 조직의 사람들이 중소기업 외부에서는 보기 힘든 헌신적인 태도로 일하는 모습을 직접 목격했습니다. "기부받은 나무산에서, 신도들의 적극적인 헌신부터 성전 건축까지, 제가 보는 모든 것은 배울 만한 것이 있습니다." 일자리와 생산성이 증가할 것입니다.
두 달 후, 마츠시타 고노스케는 자신의 새로운 아이디어를 많은 직원들과 공유하기 위해 이례적인 회의를 열기로 결정했습니다. 1932년 5월 5일, 168명의 직원과 고위 관리자가 오사카 전기 시티 클럽 회의실에 모였습니다. 마쓰시타 고노스케는 개회 연설에서 그들의 공동 성과를 평가했습니다. 단 15년 만에 회사는 창립부터 현재까지 직원 1,100명, 연간 매출 300만 엔, 등록 특허 280개, 공장 설립 등으로 성장했습니다. 10개 지역. 그는 최근 텐리지 사원 방문에 대해 이야기하면서 회사에 대한 자신의 견해를 재검토하라는 영감을 받았습니다. 그런 다음 그는 현재 널리 유포되는 선언문을 만들었습니다. "제조업체의 사명은 빈곤을 물리치고 사회 전체의 불행을 없애고 이를 위해 부를 창출하는 것입니다." 물은 생산 및 판매 비용이 드는 중요한 제품입니다. 매우 낮기 때문에 거의 모든 사람이 감당할 수 있습니다. "기업가와 제조업체가 추구해야 할 목표는 수돗물과 같은 모든 제품을 만들고 돈을 절약하는 것입니다. 이 목표가 달성되면 15년 안에 빈곤이 지구에서 사라질 것입니다." 다른 사람들에게는 이 말이 그다지 신빙성이 없을 것입니다. 그러나 그의 발언은 회사의 사업 방식과 일치한다. 이 문장은 그가 회사에 대한 자신의 견해를 설명할 때 더 큰 키와 더 넓은 관점을 갖고 있음을 보여줄 뿐입니다. 이 새로운 사명은 회사의 목표를 인간의 근본적인 가치와 연결합니다.
마츠시타 고노스케는 매일 아침 모두가 함께 모여 직원 각자가 자신의 기업 원칙을 큰 소리로 읽도록 요구합니다. 일부 사람들은 이것이 관료주의라고 생각하고 이를 꺼리는 반면, 다른 사람들은 이것이 너무 인위적이고 인위적이라고 생각합니다. 그러나 마쓰시타 고노스케는 어떤 타협도 거부했습니다.
1932년 마쓰시타 고노스케가 연설을 했을 때 그의 회사는 헌신적이고 정력적인 인력을 보유하고 있었는데, 이는 부분적으로 이러한 온정주의적 인사 시스템 때문이었습니다(1920년 직원 조직은 수백 개의 문화, 오락 및 스포츠 행사를 개최했습니다). , 부분적으로는 회사의 남다른 커뮤니케이션 활동(회사 잡지가 1927년에 발행되기 시작함) 때문이기도 하고, 부분적으로는 창업자의 신뢰도와 모범적인 역할 때문이기도 합니다. 그러나 1933년 이후에는 정신적으로 의욕이 넘치고 단결된 직원 그룹이 회사의 주요 경쟁 우위 원천이 되었습니다. 회사는 점점 더 커졌지만 오랫동안 기업을 지원할 수 없다는 일반적인 감정이 있었습니다. 현상. 회사의 많은 사람들은 자신들이 고귀하고 정당한 대의와 연결되어 있다고 서서히 믿게 되었습니다.
다시 시작
제2차 세계대전 이후 파나소닉은 제2차 세계대전 당시 군용 군함과 항공기를 제작하면서 또 다시 어려움을 겪었다. 연합군 점령군은 마쓰시타의 전쟁 수행으로 인해 극도로 엄격한 제한을 많이 가했고, 마쓰시타 자신도 회사에서 거의 추방될 뻔했습니다. 그러나 그의 온정주의적인 정책은 장점을 보여주었습니다. 그가 키운 충성심 덕분에 회사 노조는 직원 15,000명이 서명한 청원서를 조직하고 마쓰시타 고노스케가 사장직을 유지하도록 요청했습니다. 제2차 세계대전 이후 마쓰시타는 고객, 배송 속도, 제품 품질, 협력 정신, 직원 권한 위임에 초점을 맞춘 적응력이 뛰어난 기업 문화를 개발했습니다.
전쟁 후 마쓰시타 고노스케와 그의 경영진은 회사를 재건하려는 계획을 시작했습니다. 그들은 회사 설립 당시에는 잘 작동했지만 제2차 세계 대전 중과 그 이후에 폐기된 비즈니스 방법과 개념을 사용했습니다.
그들은 더 발전된 기술을 찾기 시작했습니다. 회사는 큰 움직임을 보였으며 일본뿐만 아니라 전 세계로 사업을 확장하려는 야심찬 계획을 가지고 있습니다.
회사는 회사의 발전을 촉진하기 위해 제품 라인이 각 시장의 요구에 신속하게 대응할 수 있도록 하는 것을 목표로 1933년부터 부서 관리를 구현하기 시작했습니다. 전쟁 중에 이러한 시장은 점점 더 무의미해졌고 중앙 집중식 관리, 전체 공장 개발 및 규모의 경제에 초점을 맞추기 위해 시스템이 포기되었습니다. 1950년 마츠시타 고노스케가 집권한 후 부서 관리를 복원했습니다.
회사는 고노스케 자신, 사위 마쓰시타 마사하루가 이끄는 제품 그룹, 다카하시 아라타로가 이끄는 제품 그룹 3개를 구성했습니다. 최초로 무선 제품, 통신 장비, 전구, 진공관을 생산했습니다. 또 다른 그룹은 건전지 및 전기 히터와 관련된 특정 장비를 생산합니다. 세 번째는 배터리와 변압기를 재고로 판매하는 것입니다.
운용 이후 새 그룹 3개 중 2개는 손익분기점을 달성했고, 세 번째 그룹은 다카하시 아라타로가 이끌지 않게 됐다. 그는 당가오차오의 노동 생산성, 제품 품질, 생산 기술, 근로자의 기술 수준을 점검했을 때 이러한 측면에 여전히 개선이 필요하다는 사실을 발견했습니다. 하지만 마츠시타 고노스케와 수십 년 동안 함께 일해온 사람에게는 이러한 요소가 핵심 문제가 아닌 것 같습니다. 마지막으로 다카하시는 사단의 부진한 성과로 인해 마쓰시타를 성공으로 이끈 중요한 정책과 전략이 전쟁 전에 포기되었다는 사실을 인정했습니다.
다카하시는 노동자들을 모아 왜 이익을 창출할 수 없는지 여러 각도에서 연구했다고 말한 뒤 마쓰시타 고노스케와 같은 연설을 했다. 마츠시타 고노스케의 원칙을 따르라는 것입니다." 우리가 이러한 원칙을 따르고 이러한 원칙에 따라 작업을 검토하는 한 성공할 것입니다. 제품 품질이 좋지 않고 판매도 좋지 않으면 생산을 중단하고 품질이 떨어지는 제품을 생산하면 사회에 기여하지 않을 것입니다.
아침에 Takahashi는 경영진이 자신의 가치를 재평가하도록 했습니다. 그래서 전쟁 중에 버려진 고철을 모아서 판매하고, 작업을 시작하기 전에 공장을 청소하는 등 수십 가지 작업 방식을 변경하여 처음부터 제품 품질에 대한 연구를 진행했습니다.
단기간에 회사는 원래의 생산 트랙으로 돌아가 제품 품질과 생산 효율성을 개선했으며, 초기에는 고객 중심을 회복했습니다. 1951년, Matsushita Electric Co., Ltd.는 다시 한번 사업 확장을 준비하고 있었습니다. 1989년 Matsushita가 사망할 때까지 회사의 성장률은 놀라운 수준이었습니다.
시대를 초월한 예
우리는 수많은 경제 및 산업적 도전에 직면한 21세기를 기대하고 있습니다. 마쓰시타 고노스케의 이야기에서 우리가 배울 수 있는 잠재적으로 중요한 교훈은 무엇입니까?
앞으로 수십 년 동안 경쟁이 치열한 경제에서 기업은 파나소닉이 그랬던 것처럼 보여야 할 것입니다. 1920년대, 1930년대, 1950년대에는 고객이 왕이 될 것이며, 노동 생산성은 계속해서 향상될 것이며, 회사의 목표는 책임감을 갖게 될 것이며 제품 표준은 매우 높아질 것입니다.
성공하기 위해 극도로 조심해야 했던 20세기 중반의 전형적인 고위 관리자는 잊어버리세요. 그들의 영향력은 크게 줄어들고 때로는 고위 관리자가 원할 경우에만 상사를 기쁘게 할 수 있습니다. 경쟁이 치열하고 끊임없이 변화하는 환경에서 성공하려면 더 강한 위험 감수 감각을 갖고, 좀 더 리더처럼 되어야 하며, 좀 더 시스템 메이커처럼 되어야 합니다. 그들은 Konosuke만큼 고객과 생산 비용에 집중해야 합니다. 마쓰시타는 낙관적이고 합리적인 목표를 기꺼이 받아들이고, 그러한 견해를 널리 전파하며, 다른 회사가 최고 수준에 따라 행동하도록 돕습니다.
첫째, 학습, 직업 선택 및 개발에 대한 20세기 중반 모델 사용을 중단하십시오. 이런 추세가 계속된다면 앞으로 수십 년 동안 성공한 사람들의 이야기는 더 이상 5세에서 25세 사이에 교육을 받고 은퇴하기 40년 전에 그 지식을 실제 업무에 적용한 사람들이 아닐 것입니다. 성공한 사람들은 개발에 집중하고 의지를 갖고 있는 마츠시타 고노스케(Konosuke Matsushita)와 같습니다.