회사 재정예산은 회사 경영의 핵심 부분이다. 흔히 좋은 재정예산은 회사의 재무지표 완성도의 절반이라고 말하지만, 재정예산의 책정은 매우 전문적인 문제다. 참고로 몇몇 회사에서는 예산을 상향식으로 작성하고, 상사는 각 부서의 관리자와 직원에게 내년 계획을 세우도록 합니다. 이에 대한 아이디어는 다음과 같습니다. 직원들이 내년에 자신의 업무를 파악하면 이 목표를 달성할 수 있어야 합니다. 상사는 머리를 두드릴 필요가 없습니다. 어떤 회사는 위에서 아래로 예산을 짜는데, 사장은 시장과 고객에 대한 자신의 이해를 바탕으로 높은 목표를 설정하고, 그 이상은 자신의 주관적인 소망을 바탕으로 직원들에게 요구하는 것은 목표가 달성될 수 있는지 여부에 대해 논의하는 것이 아닙니다. .그러나 이 목표를 달성하는 방법. 일반적으로 직원들은 상사가 설정한 목표를 인식하지 못하더라도 상사에 대한 존경심으로 목표를 달성하지 못하더라도 소극적으로 받아들이는 경향이 있다.

이 두 가지 접근 방식의 동일한 결과는 회사가 정당한 성장 기회를 잃는다는 것입니다.

첫 번째 접근 방식의 문제점은 명백합니다. 일반적으로 직원과 부서 관리자는 미래가 과거와 근본적으로 달라야 한다는 점을 고려하지 않고 과거에서 미래를 바라봅니다. 그들의 논리는 대개 '올해 100명의 고객이 있고, 내년에 20명의 고객을 추가하고, 내년에 잃을 고객 10명을 빼고, 나의 10명의 성장이 결정된다'입니다. 신제품이 나오면 어떻게 될까? 판매 모델이 바뀌면 어떻게 될까? 등 더 근본적인 변수와 조건을 고려하는 경우는 거의 없다. 가격이 인상됩니까? 판매 채널이 늘어나면 어떻게 됩니까? 사무실을 추가하는 것은 어떻습니까?

그러나 과거의 관행을 바탕으로 미래를 계산하는 것은 확실히 보수적이고 잘못된 목표이다. 진정한 미래는 과거의 관행을 바꾸는 데 있습니다. 제가 인터뷰에서 답해야 했던 '제로베이스 예산 편성' 질문은 바로 이 문제에 관한 것이었습니다. 제로 베이스라인은 예산을 짤 때 단순히 과거의 숫자를 미래에 매핑하는 것이 아니라 과거의 모든 것을 뒤집어 처음부터 다시 시작하여 이런저런 조건(제품, 인력, 모델 등)이 있는지 스스로에게 묻는 것을 의미합니다. ), 우리는 무엇을 할 수 있나요? 어떤 목표가 달성되나요?

두 번째 접근 방식의 문제점은 명확하지 않습니다. 많은 상사들의 논리는 다음과 같습니다. 100을 요구하는 것이 비현실적이라는 것을 알지만, 100을 요구하고 마침내 50을 달성하면 직원이 제안한 20보다 훨씬 낫습니다. 그러나 사실은 상사가 원하는 50%의 성장을 얻지 못할 뿐만 아니라, 그가 달성할 수 있었던 20%의 성장도 얻지 못한다는 것입니다. 나는 이것이 수년 동안 많은 고객에게서 사실임을 발견했습니다.

이런 상사는 예산 과정에서 가장 중요한 부분, 즉 예산에 관련된 모든 사람이 예산을 믿고 예산 이면의 논리를 이해하게 만드는 부분을 무시합니다. 상사가 만든 예산에 누구도 동의하지 않기 때문에 누구도 이를 진지하게 실행하지 않을 것이다. 소위 목표는 목표가 아니라 농담입니다. 일반적으로 상사조차도 그러한 목표를 믿지 않으며 이 목표에 따라 인력을 늘리거나 기타 투자를 하는 등 해당 자원을 할당하지 않습니다. 투자 없이는 예산 목표를 달성할 수 없습니다.

적절한 예산을 위해서는 회사가 위에서 아래로, 아래에서 위로 여러 주기를 완료해야 합니다. 환생 뒤에는 회사의 미래에 대한 진지한 논의가 펼쳐져 있다. 상사의 의견뿐만 아니라 직원의 의견도 중요합니다. 이 토론과 토론을 통해 사장의 주관적인 생각이 수정되었고, 사장의 전진적인 생각으로 직원의 한계가 깨졌습니다. 최종 결과는 모두가 최대한 수용할 수 있는 실현 가능한 예산이었습니다. 모든 사람이 실현 가능하고 인식하는 경우에만 그러한 목표를 달성할 수 있습니다.

손자 못지않게 유명한 무술의 대가 오자는 “승리한 군인이 먼저 이기고 전쟁에 나간다”고 말했다. 예산 과정은 사실 이기고 싸우는 과정이다. 경영은 승리하고 싸우는 것입니다.