("파라쿼트 정보 포트" 에서 문장)
1, 위대한 임정비
1980 년대에 성장하다가 나중에 중국에서 가장 유망한 기업가가 되어 중국의 여러 가지 중대한 사회 변화를 거쳐 경제와 정치의 틈새에서 여유를 가질 수 있게 되어 결국 성과가 탁월해졌다. 그는 매우 재능 있고, 정력이 왕성하며, 지식이 해박하다. 그는 화웨이 19 년을 열었고, 때로는 진보가 빠르고, 때로는 정장을 하고 출발을 기다리고 있다. 그는 국내 강호에서 독보적으로, 외국에서' 늑대' 와 함께 춤을 춘다. 화웨이의 성공은 임임의 이해력, 인간관계, 안목, 중국 사회의 특수한 시기의 성격 특성에 크게 달려 있다.
많은 대표작, 예를 들면' 화웨이의 겨울' 은 많은 기업, 특히 IT 계가 기업 관리의 본보기로 삼고 있다. 10 여 년의 노력 끝에 화웨이를 중국 IT 업계의 벤치마킹기업으로 만들어 수많은 명문 대학생들이 직업을 선택하는 선호 기업 중 하나로 국제 유명 기업과 함께 이름을 올렸다.
국가는 강력한 지원을 제공합니다.
화웨이의 성공은 국가의 지지와 불가분의 관계에 있다. 화웨이 총재임은 "화웨이가 태어나자마자 자기 집 앞에서 국제 경쟁을 당했다" 고 감개했다. 경쟁사들은 모두 수백 억 달러의 자산을 보유한 세계적으로 유명한 회사이다. 국가 정책 보호와 지지가 없으면 화웨이는 쉽게 파괴될 수 있다. " 1995 기간 동안 국가는 민족통신산업의 발전을 지원하는 일련의 정책을 잇달아 내놓았다. 국가는 정책적으로 줄곧 현지 기업을 매우 선호해 왔다. 등록자금이 24,000 위안에 불과한 민영기업은 국가의 지원이 없다면 짧은 10 년 동안 조금씩 축적해 이런 성적을 얻을 수 없다.
주요 산업이 국제로 나아가는 과정에서 각국은 국가 전략 안배를 통해 중요한 다국적 기업이 국가 전략 산업에 대한 국가 간 경쟁, 경쟁, 게임 및 협력 기능을 효과적으로 맡을 수 있도록 해야 한다. 통신업계는 국가 전략업계에 속하며 화웨이가 운수되어 생겨났다. 에릭신과 노키아를 포함한 자신의 회사를 통해 자신의 국가 전략을 실천하지 않는 나라는 세상에 없다. (아리스토텔레스, Nokia, Nokia, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
화웨이의 오늘의 성공은 정부의 지원 덕분이다. 1995 기간 동안 화웨이는 생산 규모를 확대하려는 시도로 자금 병목 현상을 겪었고, 국가 지도자들이 적시에 방문해 화웨이를 괴롭혔던 은행 대출 문제를 해결했고, 지방정부의 지지력도 강화됐다. 65438+ 1 1996 년 6 월, 주키 국무부 부총리가 화웨이를 시찰하면서 국산 스위치가 국제시장에 진입하기를 희망하고 정부가 구매자의 신용을 제공하겠다고 약속했다. 가장 중요한 발전기에 정부가 다시 한 번 도움을 주면서 국내 시장의 속박에서 벗어나 국제시장에 진출하려는 화웨이에게 가장 큰 격려와 도움이 될 것이다. 그 후 국가 지도자를 통해 방문하여 화웨이를 출국시켜 러시아, 이집트 등의 시장을 열었다.
3. 기회를 잡다
화웨이의 성공은 특별한 역사적 기회에 의해 만들어졌다. 화웨이는 매우 운이 좋게도 개혁개방의 조류를 만나 중화민족의 천년만남의 발전 기회를 만났다. 임도 화웨이의 과거 성공에는 더 많은 기회가 포함되어 있음을 인정했다. 그는 "화웨이는 글로벌 정보산업이 가장 빠르게 성장하고 있는 시기, 특히 중국이 낙후된 네트워크에서 세계적 수준의 선진 네트워크로 전환하고 있다" 고 말했다. 화웨이는 나뭇잎 같고, 운 좋게도 이 조류의 큰 배에 떨어졌다. 그것은 큰 배에 누워 오늘 파도에 따라 흐른다. 클릭합니다 따라서 화웨이의 성공은 품질과 기술보다 더 큰 기회가 되어야 한다.
4. 탁월한 전략적 사고
전략 관리의 대가인 마이클 포터는 전략의 본질이 선택, 균형, 적절한 위치라고 생각한다. 예를 들어, 전략은 영화를 찍는 것과 같습니다. 모든 영화에는 상황이 있어야 합니다. 이 상황을 통해 관객들은 영화의 끝에서 어떤 결과를 경험할 수 있습니다. 전략적 사고는 이와 매우 유사합니다. 기업이 달성하고자 하는 이상적인 결과를 먼저 내다보고, 설정된 목표를 달성하는 방법에 초점을 맞추고, 그 다음에는 차근차근 노력하는 방법에 초점을 맞출 수 있어야 하기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전략명언)
5. 독특한 조작 메커니즘
화웨이는 이익 추진 메커니즘, 권력 추진 메커니즘, 성취 추진 메커니즘, 이상적인 추구, 가치 중심 메커니즘 등 자체 발전에 적합한 기업 관리 메커니즘을 탐구했다. 회사의 가치 평가 체계와 가치 분배 체계는 화웨이 성공의 관건이자 화웨이 경영진의 가장 뚜렷한 특징이다. 그 주요 내용과 특징은 노동, 지식, 기업가, 자본이 회사의 모든 가치를 창출한다는 것이다. 회사의 성과, 전체 직원의 사기와 회사에 대한 소속감은 가치 평가의 기준이다. 재능, 책임, 공헌, 업무 태도, 위험 부담은 가치 분배의 기초입니다. 조직 권력과 경제적 이익은 가치 분배의 대상이다. 기회, 직권, 임금, 보너스, 지분, 보너스, 복지 등 인사대우는 모두 가치 분배의 형식이다. 지식을 자본으로 바꾸고 지식형 시스템을 실현하는 것은 화웨이의 혁신이다. 그것은 지분과 주식 지분 분배에 나타난다. 지분 분배는 자본에 기반을 둔 것이 아니라 지식자본에 기반을 두고 있다. 즉, 지식수익의 일부를 주식으로 전환한 다음 지식자본 지분을 통해 수익을 얻는다.
한편 화웨이의 독특한 운영 메커니즘은 화웨이 모델을 복제할 수 없거나 복제하기 어렵다는 것이다. 지금까지 화웨이의 세계화 전략은 비교적 성공적이라는 것을 인정해야 한다. 시장 개척이든 자체 연구개발이든 화웨이는 단계적 세계화 목표를 달성했다. 그러나 화웨이 발전의 초기 조건은 쉽게 얻을 수 있는 것이 아니라 특히 발전 초기에 국내 통신시장의 대규모 건설을 만나 충분한 경험, 자본, R&D 체계를 축적해 중요한 발전 기반을 형성한 것을 분명히 해야 한다. 결론적으로 화웨이의 발전은 자신의 명확한 전략적 선택과 없어서는 안 될 특별한 역사적 기회의 결과이다. 오늘날 글로벌 경쟁은 이미 충분히 전개되어 국내 기업들이 국내 시장의 보호 아래 원시 자본과 기술의 축적을 얻기가 어렵다. 많은 기업들이 처음부터 글로벌 경쟁에 직면해야 경쟁력을 쌓을 수 있다. 그래서 화웨이의 발전 경로와 모델은 복제하기 어렵다.
6. 인재 전략
고품질 인재는 하이테크 기업의 발전을 보장합니다. 화웨이는 인재가 자본이라고 생각하는데, 돈보다 더 중요하기 때문에 자질, 개척성, 헌신적인 인재를 모집하고, 좋은 인재를 끌어들이고, 보존하고, 활용할 수 있는 메커니즘을 만드는 데 여념이 없다. 현재 1000O 직원 중 85% 이상이 학사 학위를 보유하고 있습니다. 고임금으로 400O 여 명의 기술 R&D 인재를 채용했는데, 그중에서도 박사후 박사 석사 등 고급 연구인재가 70% 를 차지했다. 화웨이는 인적자본 부가가치 목표가 금융자본 부가가치 목표보다 우선한다고 강조했다. 회사는 자유고용제도를 기초로 인적자원관리제도를 수립했을 뿐만 아니라 경쟁과 선발 메커니즘을 도입하여 내부적으로 노동시장을 설립하고 내부 인재의 합리적인 흐름을 촉진시켰다. 인재 유동 방면에서 화웨이는 중급간부의 강제 회전을 강조하여 그들이 중책을 맡을 수 있는 종합적인 자질을 키우고 향상시켰다. 초급 직원에게는 자연스러운 유동성을 제공하고, 한 가지씩 일을 하며, 특정 분야의 관리나 기술 전문가가 된다. 화웨이는 매달 평균 200 여 명이 이직하며, 누구나 자신에게 맞는 일자리와 직위를 선택하거나 경쟁할 수 있다.
화웨이의 인재 전략은 출신을 묻지 않고 인재를 근본으로 한다. 이일남의 전설적인 경험은 화웨이의 인재 전략을 반영한다. 이일남 15 세 화중과학기술대 소년반, 2 1 세 화웨이에 입학했다. 이틀 동안 엔지니어를 승진시키고, 반 개월 동안 수석 엔지니어를 승진시키고, 반년 동안 중앙연구부 부사장을 승진시켰다. 2 년 안에 화웨이 총엔지니어 겸 중앙연구부 사장으로 승진하고, 27 세에 화웨이 부사장으로 취임한 뒤 신속하게' 화웨이 기술' 부회장이 되었다. 그는 임정비의 가장 유능한 조수이자 당시 화웨이의 목소리가 가장 높은 후계자였다. 2000 년 말, 이일남은 화웨이 가치 10 만원의 설비를 가지고 북경으로 북상하여 베이징항만네트워크유한회사를 설립하여 화웨이 기업망 제품 고급 판매상으로서 혼자 난동을 시작했다. 한 무리의 사람들을 화웨이에서 멀리 이끌고 화웨이의 최고 인재를 모아 화웨이를 상대로 징벌하는 것은 임용을 화나게 한다. 직원들이 나가서 창업하도록 독려하는 것은 잘 알려져 있지만, 이런 방식은 별개의 일이다. 화웨이와 항만의 완전한 적의 도화선은 2002 년 홍콩의 한 통신업체 업무에 대한 쟁탈이다. 이런 상황에서 Harbor 는 대리점의 지원을 받아 화웨이와 직접 무대에 올라 화웨이와 Harbor 의 전쟁을 터뜨렸다. 그 이후로 화웨이는 항구를 죽이기 시작했다. 전문 프로젝트 팀을 설립하여 항구에서 제품을 파고, 프로젝트를 파고, 인원을 파다. 당시 이 프로젝트 팀은 화웨이에서' 홍콩 사무실' 이라고 불렸다. 단지 항구의 사업을 타격하기 위해서이다. 2006 년 6 월 화웨이가 공식적으로 Harbor 를 인수하자 화웨이와 Harbor 의 다년간의 원한이 끝났다. 화웨이는 주요 제품 라인, 지적 재산권, 재고 제품, Harbor 직원 대다수를 포함한 Harbor 를 인수했습니다. 같은 해 9 월 1 1, 이일남이 화웨이로 돌아왔다. 그의 직위는 부사장 겸 수석 통신 과학자로 주로 전략과 시장부를 담당하고 있다.
7. 선도적인 기술
화웨이는 설립 이래 줄곧 국제 선진 수준을 목표로 세계를 선도하기 위해 노력해 왔다. 그들은 현대 컴퓨터와 집적 회로의 첨단 기술을 바탕으로 과감하게 혁신하여 일련의 돌파구를 만들었다. Dell 은 매년 매출의 10% 를 과학 연구 개발에 투입하고, 정교한 개발 장비와 테스트 장비를 갖추고 있으며, 국내외 유명 대학, R&D 기관 및 중점 실험실과 장기적이고 광범위한 협력 교류를 맺고 있으며, 국제 유명 회사 및 공급업체와의 안정적인 협력 관계를 맺고 있습니다. 기술 선도, 화웨이는 CAC08-STP 디지털 프로그램 제어 스위칭 장치를 제공할 수 있는 세계 소수의 거물 중 하나입니다. 모바일 스마트 네트워크, STP, 모바일 게이트, GPRS 등 핵심 네트워크에서 선두를 달리고 있습니다.
8. 마케팅 철군
화웨이는 중국 IT 계의 기적이며, 발전 속도가 놀랍고, 더욱 귀중한 것은 그 마케팅 담당자이다. 화웨이 마케팅 인원의 수, 질이 높고 분포가 넓고 수입이 높은 것은 중국 기업 역사상 유례없는 일이다. 화웨이는 6000 여 명의 영업팀이 있어 화웨이 전체 직원의 33% 를 차지한다. 이들은 대부분 국내 명문대 졸업생으로 화웨이의 악마 훈련을 거쳐 시장 일선에 투입됐다. 화웨이 마케팅 담당자의 급여는 매우 매력적이지만, 일선 시장의 수명은 보통 3 년밖에 되지 않는다.
화웨이의 사장은 이렇게 말했다. "화웨이의 제품은 최고가 아닐 수도 있지만, 그래서요? 핵심 경쟁력이란 무엇인가? 너를 선택하는 대신 나를 선택하는 것이 핵심 경쟁력이다. " 화웨이에서 시장은 핵심 경쟁력이고 시장은 일선 전사가 쟁취한 것이다. 국내에서 화웨이는 삼류 기술로 일류 시장을 팔았고, 화웨이는 아시아-아프리카 전역을 타고 태평양 건너편의 미국에 불을 질렀다. 기술은 화웨이의 핵심 경쟁력이 아니라 화웨이의 핵심 경쟁력은 마케팅이고 화웨이 마케팅의 핵심은 화웨이의 마케팅 철군이다.
화웨이의 성공은 주로 마케팅에서의 장점에 달려 있으며, 화웨이의 마케팅 우세 중 1 위는 화웨이 마케팅 팀의 장점이다. 화웨이의 마케팅 철군은 어떻게 단조했습니까? 화웨이가 자신의 마케팅 철군을 만드는 데는 주로 다섯 가지 조치가 있다: 첫 번째 수단:' 늑대'' 실실' 을 형성하는 기업 문화 두 번째 트릭, 좋은 인재 선택; 세 번째 트릭, 악마 훈련; 네 번째 조치는 고용 제도화이다. 다섯째, 효과적인 인센티브.
"늑대" 와 탄탄한 기업 문화는 화웨이의 기초이다. 화웨이의' 늑대성' 은 타고난 것이 아니다. 현대사회는 직원들의 팀워크 문제를 기업에 맡기고 기업은 잘 해결해야 생존과 발전의 기회를 얻을 수 있다. 화웨이의 늑대에 대한 집착은 외부인이 이해하기 어렵다.
물질적, 정신적 인센티브는 화웨이의 마케팅 팀이 전쟁터에서 영원히 활기차고 전투력이 충만함을 보증한다. 늑대성 배양에서 늑대성 유지,' 말' 에서' 하는 기업 문화' 에 이르기까지 화웨이 마케팅 담당자는 자신의 발전 경험으로' 늑대성' 과' 할' 이 희귀하다는 것을 증명했다. 화웨이 마케팅 팀의 건설은 중국 본토의 선견지명이 있는 기업에 모범을 보였다. 화웨이는 성공적인 마케팅 철군을 만들기 위해서는 마케팅 팀을 늑대성으로 가득 채워야 하며 중국 본토 기업들에게 늑대성을 키우는 것이 가능하다고 말했지만, 이 과정은 매우 힘들었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 성공에는 지름길이 없다. 인재 채용, 인재 양성, 인재 사용, 마지막으로 인재 격려에 이르기까지 기업의 노력이 필요하다.
전문적인 채용과 체계적인 훈련이 없다면 화웨이는 자신의 판매 철군을 형성할 수 없을 것이다. 전체 영업팀의 사상을 통일할 수 있는 방법도 없고, 완벽한 체계도 없고, 화웨이의 영업팀 관리는' 근거가 없다' 고 할 수 없다. 엄격한 평가가 없다면 화웨이의 시스템은 의미가 없습니다. 공평하고 효과적이며 완벽한 인센티브가 없다면, 기업의 영업 팀은 죽은 물처럼 동력이 없을 것이다!
9. 우수한 기업 문화
화웨이의 기본법은 자원이 고갈되고 문화만 끊이지 않는다고 말했다. 화웨이 기업가는 독특한 선견지명으로 화웨이 기업문화가 탄생한 날부터 정성을 다해 육성하고, 의식적으로 이런 독특한 문화를 기업의 경영관리 활동에 주입해 엄청난 문화관리 효율성을 창출했다. 문화와 관리의 관계는 토양과 농작물의 관계와 같다. "문화는 화웨이의 발전을 위한 토양을 제공하는 것이다. 그 임무는 토양을 더욱 비옥하고 푸석하게 만드는 것이다. 관리는 농작물을 재배하는 것이다. 그 사명은 더 많은 식량을 얻는 것이다."
군대가 영혼이 없다고 가정하면 순식간에 붕괴될 가능성이 높다. 영혼이 있는 군대는 일시적인 어려움이 닥쳐도 이 군단은 전쟁터에서 재건되고 다시 확립될 수 있으며, 기업의 팀 건설에도 마찬가지일 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 영혼명언) 기업 문화는 기업의 영혼이다. 중국에서는 기업 문화를 진정으로 이해하고 기업 문화 전략을 실행할 수 있는 기업이 많지 않다. 화웨이가 그 중 하나다. 기업 문화는 기업 발전의 부드러운 환경이다. 화웨이의 기업 문화는' 화웨이 정신' 을 구현했다. 기업문화는 화웨이가 없어서는 안 될 물건이다. 화웨이의 기업 문화는 단결, 직업, 학습, 혁신, 효과, 공평이라는 몇 글자로 요약할 수 있다. 화웨이 기업 문화의 또 다른 특징은 실용주의이다. 화웨이의 기업 문화는 하나의 구호일 뿐만 아니라, 일종의 실제 행동이다.
"늑대" 와 탄탄한 기업 문화는 화웨이의 기초이다.
화웨이는' 늑대' 를 매우 제창하는데, 늑대는 세 가지 특징이 있다. 하나는 후각이 좋다는 것이다. 둘째, 빠른 반응; 셋째, 사냥감의 집단 공격을 발견하였다. 화웨이는 늑대가 기업 학습의 본보기라고 생각한다. 늑대에게서 배우면 늑대는 영원히 시대에 뒤떨어지지 않는다.
"이기면 잔을 들어 축하하고, 지면 네가 죽고 살아라" 는 화웨이의 늑대성의 표현이다. 화웨이에서는 이런 늑대성의 배양이 줄곧 존재한다. 줄곧 저조했던 화웨이는 내부 직원들의 신경을 곤두세우고 있다. 화웨이의 겨울부터 화웨이의 붉은 깃발까지 얼마나 걸립니까? "화웨이의 긴박감, 미래에 대한 걱정, 팀워크가 필요하며 늑대를 잃어서는 안 된다. 화웨이 사람들은 그래야만 화웨이가 겨울의 솜저고리를 찾을 수 있다고 생각한다.
사나운' 늑대문화' 는 의심할 여지 없이 화웨이 문화의 전형적인 축소판이다. 임초부터 줄곧' 늑대성 문화' 를 선전해 왔다: 예민하고 진취적이며, 모든 것을 돌보지 않고, 팀워크. 기업 내에서 군사화된' 철권' 을 임용하여 기업을 다스리는데, 여기에는 매우 높은 노동 강도, 엄격한 관리 제도, 잔혹한 내부 우승열제 메커니즘이 포함된다. 국내 통신 시장의 포화와 화웨이의 지속적인 성장과 국제화로 화웨이가' 늑대문화' 를 실시하는 환경이 달라졌다. 기업이 일정 규모로 발전할 때, 특히 좀 더 개방적인 마음으로 국제시장에 진출할 때 과도한 응집력은 국제화의 시행을 방해할 수 있다. 화웨이의 오랜 기업 문화 건설은 화웨이의 빠른 발전을 촉진하는 동시에 오히려 회사의 발전을 가로막았다. 진정으로 국제화회사가 되려면 우선 모든 것을 포용하는 기업문화, 즉 하이에나와는 다른 코끼리 문화가 있어야 한다. 문화가 동력의 원천이라는 것을 깨달을 수 있어야 기업이 시장경제의 맥박을 잡을 수 있고, 시대와 함께 전진하고, 혁신을 개척하고, 장점을 살리고, 단점을 피하고, 순세를 따라 발전하고 성장할 수 있다.
10, 국제 전략
중국 기업은 국제화 전략이 부족하지 않고, 부족한 것은 국제화 전략에 대한 견지이다.
일반 회사는 중국 지역을 고려하고, 화웨이는 전 세계를 고려하고 있다. 몇 년간의 탐구를 통해 화웨이는 개발도상국에서도 브랜드 건설 과정이 상당히 길다는 것을 발견했다. 유럽과 미국 등 선진 시장에서는 자체 브랜드를 만드는 것이 더 어렵고 비용도 더 많이 든다. 이에 따라 화웨이는 자체 브랜드와 파운드리 생산과 동시에 해외 판매 시장을 확대하는 것을 고려하고 있다. 화웨이는 1998 부터 모토로라, 롱슨 등 여러 국제 유명 통신사와 OEM 협력을 협상하기 시작했지만 협상이 결과가 없거나 협력이 만족스럽지 못했다. 이때 화웨이는 글로벌 운영을 포기하고 국내 시장 사업이 위축되기를 기다리고 있다. 아니면 가장 어려운 자주세계화 발전 전략을 선택하세요. 결국 후자를 마음대로 선택하였다.
화웨이의 국제화는' 누차 패전' 과정에서 배양된 것이지, 외국의 대리상이나 파트너에게 완전히 전달된 것은 아니다. 이런 국제화 전략은 효과가 느리지만 투입은 단계적이고 전반적인 위험은 적다. 예를 들어, TCL 은 유명 브랜드 인수를 통해 국제 시장에 진출하는 방식을 통해 일시적인 파문을 일으킬 수 있지만 기업의 국제화 운영 수준이 낮기 때문에 통합을 완료하기 어려우며 위험은 자연히 크다. 국제시장에서 화웨이의 진입은 기본적으로 로우엔드 진입 전략을 따른다. 로우엔드 시장에서, 국제 거물들은 어쩔 수 없이 이익을 얻지 못하고' 자발적' 퇴출을 원한다. 화웨이는 비용 이점 때문에 가능한 한 빨리 국제시장에서 이윤을 내고 지속적인 투자를 할 수 있으며, 국내 시장이 침체된 상황에서 국제시장에서 새로운 성장점을 얻을 수 있다. 이것은 또한 하이얼 선후의 어려운 전략과는 다르다. 통신업계의 산업 사슬이 복잡하고 규제가 엄격하며 기술 장벽이 높기 때문에 가장 어려운 시장을 선택하는 것은' 자살' 과 다름없다. 이는 가전업과는 다르다. 통신업계에 적합한 국제화로를 선택하는 것이 화웨이의 성공의 또 다른 원인이다.
한 제품의 추종자와 모방자, 기술 및 시장의 전면적인 혁신가에 이르기까지 화웨이의 변화는 세계화 운영의 광범위한 비전 덕분이다. 국내 몇 안 되는 주류 제품 분야에서 글로벌 산업 거물들과 대적할 수 있는 중국 기업으로서 화웨이는 지난 10 년 동안 통신업계의 성패를 면밀히 연구하고 분석할 가치가 있다. 한편 화웨이는 왜 경쟁이 치열한 통신업계에서 확고한 입지를 다지고 발전할 수 있을까? 한편, 화웨이는 어떻게 전 세계적으로 자원을 통합하여 R&D 능력을 향상시킬 수 있습니까?
국제화의 과정에서 화웨이는 비교적 견고하고 효과적인 것으로 간주될 것이다. 화웨이는 실리콘 밸리 연구원, 달라스 연구원, 스웨덴 연구원, 인도 연구원, 러시아 연구원 등 해외 기관, 화웨이 기술 (심천에 본사를 두고 있음), 베이징연구원, 상해연구원, Xi 안연구원, 청두연구원, 항주시 연구원, 남경연구원 등 여러 연구소를 국내외에서 설립했다. 화웨이는 글로벌 경쟁의 관점에서 자신의 세계화 전략을 끊임없이 생각하며 발전의 주동권을 끊임없이 추구하고 유지한다.
화웨이는 전방위 국제화를 실시한다. 화웨이는 세계 시장에서 힘든 탐구와 포위 공격을 했다. 화웨이 경영진은 기업의 세계화 운영이 시장뿐만 아니라 제조, R&D, 인재의 세계화, 특히 관리와 자본의 세계화가 화웨이의 세계화 운영의 핵심 가치라고 보고 있다.
화웨이는 확실히 국제화 방면에서 풍성한 성과를 거두었다. 2004 년 말 현재 해외 시장은 전 세계 65,438+000 여 개 국가, 그 중 70 개로 확대됐다.
개발도상국뿐만 아니라 미국, 일본, 한국, 싱가포르, 브라질, 프랑스, 독일, 영국, 스페인, 포르투갈 등 12 서구 선진국도 많이 포함돼 있다. "아시아 최고의 통신 장비 공급업체" 라는 칭호를 받았다. 화웨이 CDMA2000 제품은 이미 40 개국의 52 개 사업자에 진출해 2004 년 해외 매출이 4 억 달러를 넘어섰다. 화웨이는 전 세계에 8 개 지역 부서, 55 개 대표처, 기술 서비스 센터를 설립했으며, 판매 및 서비스 네트워크는 전 세계 50 대 통신 사업자 중 22 곳을 포함한 300 여 개 사업자를 서비스하고 있습니다. 인적 자원 방면에서 화웨이는 24,000 여 명의 직원을 보유하고 있으며, 그중 외국인 직원은 3400 명이 넘는다. 2005 년 화웨이의 해외 시장 수입이 처음으로 중국을 추월했다. 2006 년까지 화웨이의 연간 판매 수입은 656 억 위안 (84 억 5 천만 달러 할인) 으로 해외 판매 비중이 65% 를 넘었다.
1 1, 기술 혁신
화웨이의 성공은 먼저 기술 혁신에서 비롯된다. 우리 모두 알고 있듯이, 기업의 국제 경쟁력은 두 가지 측면에서 비롯된다. 하나는 비용 우위이고, 하나는 기술적 이점이지만, 기업의 국제 경쟁력에 있어서는 결국 기술적 우위에 달려 있다. 이는 변하지 않는다. 화웨이는 이를 깨닫고 핵심 기술 혁신을 기업의 생명선으로 보고 있다. 현재 국내 많은 민영기업들이 비용 우위를 잃어서 크게 고민하고 있지만 화웨이는 국내 수출 자주브랜드의 하이테크 기업이 됐다.
화웨이는 왜 기술 혁신에서 성공을 거둘 수 있을까? 관건은 화웨이가 과학적이고 실행 가능한 자주기술 혁신 전략을 형성했다는 것이다. 화웨이는 기술 혁신을 기업의 생사를 결정하는 생명선으로 보고 있으며,' 기술 구국론' 이 마음에 뿌리를 두고 있다. 그리고 기술 혁신의 돌파구를 과학적으로 선택하여 핵심 기술을 혁신 중심으로 하는 기술 혁신 노선을 형성한다. 화웨이가 하이테크 산업에 종사하고 있기 때문에 화웨이는 줄곧 기술 혁신의 초점을 핵심 기술의 혁신에 집중해 왔다. 예를 들어, 화웨이는 WCDMA 제품의 국제경쟁력에서 자신의 핵심 기술이 없으면 사람들에게 제약을 받는다는 것을 알고, 큰 위험을 무릅쓰고 자신의 ASIC 프로젝트를 시작하여 기술 돌파를 성공적으로 실현하여 이와 관련하여 강력한 국제경쟁력을 갖추고 있다. 또한 화웨이는 기술 기금에 대한 투자를 중시하고 지속적으로 확대하고 있으며, 기술 혁신에 대한 자금 지원을 강화하기 위해 온갖 수단을 동원하여 독특한 기술 혁신 자금 지원체를 형성하였다.
12, 핵심 기술
점점 더 많은 핵심 기술을 습득함으로써 화웨이는 이미 세계 통신 시장에서 다국적 기업과 경쟁할 수 있게 되었다. 통신업계의 특징 중 하나는 핵심 기술을 습득한 사람이 시장 경쟁의 전략적 고지를 장악했다는 것이다. 핵심 기술에 서야 무패의 땅에 설 수 있다. 회사가 막 설립되었을 때 화웨이는 의리적으로 대량의 자금을 투자하여 연구개발을 진행했다. 20 년 후 화웨이는 마침내 중국 과학기술의 자랑이 되었다.
일반 회사는 상품으로 시장을 확대하는 것을 고려하고 화웨이는 R&D 로 시장을 추진할 것이다. 화웨이는 매년 그해 매출의 10% 를 소비한다.
R&D 에 투자하고 80% 는 소프트웨어에 투자한다. 심지어 화웨이가 중국 최대 소프트웨어 기업이어야 한다고 생각하는 사람들도 있다. 화웨이의 기술, 특히 핵심 기술에 대한 투자가 계속 증가하고 있으며 특허 출원은 100% 이상의 연간 성장률을 유지하고 있습니다. 2002 년 화웨이는 R&D 에 거의 30 억원을 투자했고 특허 신청만 해도 10 여만원을 썼다.
13, 시장 전략
화웨이의 마케팅 전략은 홍보에서 판촉, 마케팅, 관리에 이르기까지 여러 차례 변화와 도약을 겪었다. 오늘날, 그들도 기술로 시장을 바꾸는 전략을 채택하여 국제 시장을 개척하고 있다. 화웨이는 전략적 마케팅 관리 인재와 국제 마케팅 인재를 발견하고 양성하는 것을 매우 중요시하며, 우수한 영업 사원, 엔지니어 및 마케팅 현장 관리자 팀을 양성하고 있습니다. 현재 마케팅 및 기술 서비스에 종사하는 인원은 총 직원 수를 차지한다.
35%, 모두 본과 이상 학력을 가지고 있으며 전국에 33 개 마케팅 영업사무소와 35 개 고객서비스센터를 설립했다. 마케팅 전략의 성공으로 화웨이의 판매 수익은 연평균 100% 로 증가했다.
선진적인 관리 이념.
화웨이 총재임은 이렇게 화웨이의 관리 경험을 총결했다. "관리는 화웨이의 핵심 경쟁력이다. 화웨이의 과거 성공의 관건은 기술, 인재, 자금 뿐만 아니라 관리와 서비스였다. " 화웨이의 전면적인 서구화 및 관리 시스템 업그레이드 과정을 검토하고 R&D, 공급망 등 백엔드 비즈니스 프로세스부터 시작하여 인적 자원 관리 등의 보조 단위를 점진적으로 늘리고, 결국 마케팅 프런트 엔드 비즈니스와 관련된 조직 아키텍처 및 프로세스에서 국제와 접목합니다.
일찍이 1997 에서 화웨이는 하이와 합작하기 시작했다.
그룹 (he yi group) 은 인적 자원 관리 개혁을 위해 협력합니다. 이후 화웨이는 5000 만 달러로 IBM 컨설턴트를 영입해 제품 개발에 컨설팅을 했다. 재무 및 품질 관리 방면에서 화웨이는 프라이스워터하우스쿠퍼스 및 FhG 를 고문으로 초빙했다. 2005 년부터 화웨이는 Hay 와 협력하여 리더십을 키우고 발전시켜 리더십의 자질 모델을 구축하고 회사의 글로벌 발전을 위한 리더를 양성하였다.
기업이 일정 규모로 성장하면 관리가 복잡하기 때문에 관료조직의 위기에 진입하는 경우가 많다. 화웨이가 이 위기를 극복하는 방법은 문화적 관점에서 직원 내에서 고객 행동 지향적 의식을 형성한 다음 제품 개발 프로세스를 통합하여 제품 개발의 시장 지향을 실현하고 소프트웨어 기업 역량 성숙도 모델의 인증을 통해 조직 역량을 성숙으로 끌어올리는 것입니다. 대부분의 국내 소프트웨어 기업이 능력자에 의존하는 초급 단계에서 벗어나 국제기업과 능력에 보조를 맞추는 단계로 접어들다.
화웨이의 관리 모델은 매트릭스 관리 모델이다. 매트릭스 관리는 기업 내 각 기능 부서가 서로 협력해야 하며, 모든 문제는 상호 지원 네트워크를 통해 신속하게 응답할 수 있습니다. 그렇지 않으면 매트릭스 관리의 가장 큰 약점이 드러날 것이다: 긴 관리, 임무가 불분명하다. 화웨이 판매원이 서로 협력하는 효율성은 고객들을 경탄하게 하고, 상대도 한심하게 한다. 계약부터 실제 공급에 이르기까지 화웨이는 4 일밖에 걸리지 않았기 때문이다.
세계화의 실천에서 기업 조직의 복제성과 예측가능성의 의미를 깊이 인식하고 있으며, 이러한 의미는 일련의 내부 프로세스와 내부 및 외부 환경의 모델링에 반영되어 현대 규모 경영의 기초가 되었습니다. 화웨이는 서방관리를 도입하는 과정에서 발을 깎는 고통스러운 과정을 겪었다. 1998 년 화웨이 중금은 IBM 을 초청해 기업 내부 최적화를 지도했다. 고객 중심의 시장 성장 유전자는 IBM 에 의해 통합 관리 모델로 화웨이 터미널 개발에 이식되어 프로세스 경화를 통해 직접적인 경제적 효과를 창출합니다. 즉시 결단을 내리고 화웨이의 모든 과정을 재창조해' 먼저 강성하고, 최적화한 후 고화' 와' 미국 신발을 신으려면 발을 깎아야 한다' 는 구호를 제시했다. 이것은 임임의 의지와 결심을 표현했다.
15, 배를 빌려 바다로 나가다
전략적 산업에 대한 관심은 매우 강력한 힘이다. 화웨이는 통신 설비 공급을 견지하여 더 많은 전략적 연합을 형성하기 위한 토대를 마련했다. 상업 경쟁은 때때로 이상하다. 잠재적 경쟁자를 배제하기 위해 얼마를 쓰든 상관없다. 통신 운영의 독점업계에서는 기업이 한 지역에서 약간의 이윤을 얻을 수 있지만, 더 많은 곳에서는 사업자가 접근할 수 있는 채널을 폐쇄한다. 인간성의 약점을 잘 알고 화웨이의 장기적인 전략적 이익을 지키다.
200 1 라빈의' 토지교환 평화' 학습을 제안하는 연합 전략. "나는 발전하고, 다른 사람들도 발전하게 한다. 나는 다른 사람들도 혜택을 볼 수 있도록 이익을 얻는다. 나는 발달했고 다른 사람들도 발달했다. "선진국의 고객들은 화웨이를 거의 알지 못하지만, 노키아, 에리신, 지멘스, 제너럴 일렉트릭, 마이크로소프트, IBM, 소니, 알카터, 3COM 은 모두 알고 있다. 이 거물들과 전략연맹을 결성한 것은 의심할 여지 없이 배를 빌려 바다로 나가는 간접적인 전략이다. 고객은 이 거물들을 통해 화웨이 브랜드를 알고 있다.
중국 기업의 총신조는 완벽한 제품 만들기, 브랜드 만들기, 세계 정복이라는 것이다. 화웨이는 간접 전략의 가치를 더욱 인식하고 다국적 기업과의 광범위한 협력을 실현하였다. 화웨이는 자신의 제품과 기술을 바탕으로 기술을 바탕으로 유명 브랜드와 채널을 활용해 화웨이의 글로벌 기술 판도 확장을 실현하는 것이 간접 전략의 본질이다.
해외 시장의 확장에서, 임재는 가격전을 하지 말고, 우상공승하며, 시장을 어지럽히지 말고, 서방 회사가 허황된 틈을 타서 들어오지 않도록 강조해야 한다. 자신의 노력을 통해 고품질의 제품과 서비스를 제공하여 고객의 인정을 받다. 우리는 화웨이의 판매량이 적기 때문에 전체 업계의 이윤을 손상시킬 수 없고, 시장 규칙의 파괴자가 될 수도 없다. 통신업계는 투자 시장이며, 단기적인 투기만으로는 고객이 받아들일 수 없다. 그래서 화웨이는 기회주의를 거부하고, 시장을 겨냥하고, 꾸준히 시장을 개척하며, 시종일관 마케팅 네트워크, 서비스 네트워크 및 팀 건설을 강화했습니다. 다년간의 고된 확장을 거쳐 여러 차례 패배하여 마침내 해외 시장에서 전방위적인 발전을 이루었다.
선전 만에서의 화웨이의 급상승은 세계 통신계의 신화 같다. 하지만 화웨이는 이미 세계 통신의 거물 대열에 들어섰지만 화웨이가 처한 경쟁 환경은 여전히 치열해 화웨이가 직면한 압력이 쉽지 않다. 화웨이의 미래를 내다보면 화웨이는 아직 갈 길이 멀다. 화웨이' 의 의미는' 중국이 유망하다' 로 확대될 수 있다. 예, 화웨이는 큰 성과를 거두어야 하고, 중국도 큰 성과를 거두어야 합니다. 화웨이의 성공은 신비에 휩싸인 것 같은데, 그 성공의 원인 중 하나를 엿볼 수 있기를 바란다. 화웨이가 한 명 빠졌다! 더 많은 중국 기업들이 화웨이의 성공 모델에서 영양을 섭취하고 중국 각 업종의 수많은' 화웨이' 를 만들길 바란다.