0 1

창업 과정에서

요시다 현이치로: 네가 44 살 때 창업했다고 들었어. 화웨이가 세계 1 위의 업체가 되어야 한다는 목표를 세웠습니까?

임정비: 아니요 .. 40 대 창업은 생활이 궤적을 바꿨기 때문입니다. 시장 경제에 익숙하지 않아 살 수 없으니 방법을 강구해야 한다. 당시 어떻게 살아남았는지. 인생의 고점에서 바닥으로 떨어졌고, 나는 살아남고, 부모와 처자를 부양해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인생명언) 나를 쓸 곳을 찾을 수 없어, 나는 달갑지 않다. 나는 창업을 할 것이다.

내가 사업을 시작했을 때, 나는 돈이 전혀 없었다. 우리 부부 두 사람이 이직하면 총 3000 위안을 받지만, 한 회사를 등록하는 데는 2 만 원이 필요하고, 자금을 모아야 한다. 그래서 내가 회사를 설립했을 때 나는 돈이 없었다. 처음에는 내 월급이 한 달에 500 위안이어서 온 가족을 부양해야 했다. 나의 초기 목표는 생존이었다.

그때 우리는 아직 이 세계를 이해하지 못했고, 통신업계도 이해하지 못했다. 그래서 어려서부터 위대한 지도자가 되고 싶었고, 창업은 세계 1 위, 비현실적이었다. 한 사람이 성공하면 언론은 그의 위대함을 포장하기 쉽다. 그들은 우리가 뛰어다니는 것을 보지 못했다. 창업할 때 스트레스가 심하고 생활여건이 나빠 시장경제가 무엇인지 전혀 모른다. 막 부대에서 나왔는데, 남의 돈을 버는 것은 거짓말이라고 생각한다. 몇 년의 발전을 거쳐 회사는 고속 차선에 진입하기 시작했다. 빠르면 빠를수록 갈등이 많아지고, 여러 가지 문제가 교차하며, 전혀 안 되고, 정신은 거의 붕괴된다. 2000 년 전, 저는 의심병 환자였고, 여러 차례 자살을 시도했습니다. 자살하고 싶을 때마다 손회장에게 전화를 걸다 (참고: 거의 20 년 가까이 해온 화웨이 회장: 1999, 20 18 년 3 월 이직). 그때 나는 이것이 병이라는 것을 알았고, 결정적인 순간에 도움을 청하는 것도 알고 있었다. 나는 이렇게 큰 사회적 스트레스를 감당할 수 없었다.

외국의 일부 대기업의 젊은 사장들은 우리보다 빨리 발전했고, 지금도 스트레스를 견디지 못하고 어떻게 왔는지 물었다. 사실 사람마다 시기마다 심리상태가 다르다. 우리는 과거에 자신이 세계 1 위의 문제라고 생각해 본 적이 없다. 때때로 내가 말하는' 생존을 위한 것' 은 완전히 경제를 의미하는 것이 아니라, 마음도 포함한다. 외부의 신화 들은 우리가 진리에 맞지 않는다는 것이다. 사실은 우리가 매우 무력하다는 것이다.

2006 년까지, 우리가 시베타면마을에서 저녁을 먹을 때, 우리는 로비에 앉아 있었고, 내몽골 농촌에서 온 많은 농가 소녀들이 노래를 부르고 있었다. 나는 그들에게 노래 한 곡에 3 위안을 부르라고 했다. 나는 그들이 그렇게 흥분하고, 낙관적이고, 그렇게 삶을 사랑하며, 가난한 농민들이 모두 살고 싶어하는 것을 보았다. 왜 내가 살고 싶지 않아?

그날, 나는 많은 눈물을 흘렸고, 나는 다시는 자살할 생각을 한 적이 없다. 당시 우리는 전략 목표를 조정했다. 수천, 수만, 수십만 화웨이인들이 같은' 성벽구' 에 집중해 연간 R&D 지출 15-200 억 달러를 지출하고 있다. 세계 어느 상장 회사도 R&D 에 이렇게 많은 자금을 투입할 의향이 없다. 이때 전 인류에게 서비스를 제공하겠다는 생각이 생겨났다.

최근 10 여 년 동안 우리는 세계 최전방으로 가기로 결심했지만, 우리는 세계 1 위가 아니다. "첫 번째" 는 사회가 우리에게 보충해 준 것이다. 인터넷의 조회수를 위해 외부는 우리를 묘사할 때 우리를 신화 했다. "엄마 뱃속에서 나는 세계를 제패하고 싶다. 초등학교 성적이 좋다. 대학에는 이상이 있다. 군대에 가면 장군이 되고 싶다.

사실 중학교 2 학년이 되기 전에 나는 노는 것을 비교적 좋아했고, 성적도 좋지 않았다. 우리 부모님은 우리를 통제할 수 없다. 나중에 군인이 되었을 때 나도 훌륭한 군인이 아니었다. 나의 가족 배경은 빈농과 중농이 아니기 때문에 중용될 수 없다. 나는 장군이 될 생각은 없었다. 그래서, 내가 다른 꿈을 가지고 있을 때, 나는 처음부터 위대함을 꿈꿀 수 없다. 우리는 매우 험난한 길을 지나서야 자신의 발전 방향을 명확히 하기 시작했다.

사실 나는 똑똑하지 않다. 우리 엄마는 초등학교 교장입니다. 그녀는 항상 학교가 끝난 후 내 손을 잡고 집에 가서 어떤 학우들이 성적이 좋은지, 어떻게 하면 좋은지 말해 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 그때 나도 별로 느낌이 없었다. 오늘에야 나는 우리 엄마가 당시' 제강' 이었음을 알게 되었는데, 그녀는 철이 강철이 되지 않는 것을 싫어했다. 당초 그녀는 무감각하여 조금도 이해하지 못하고 어리석게 일생을 보냈다. 인터넷에서 나를 신화 하지 마라, 내가 이렇게 개방하는 것은 무능하기 때문일 수 있다.

02

선택적 의사 소통에 대해 이야기하십시오.

요시다 현이치로: 당신의 생각을 솔직하게 말씀해 주셔서 대단히 감사합니다. 너는 매우 겸손하다. 너는 방금 네가 창업한 것은 생존을 위한 것이라고 말했다. 당신은 왜 통신 분야를 선택했습니까?

임: 우리의 전파 방식 선택은 완전히 우연한 것이지 필연적인 것이 아니다. 그 당시 우리는 통신업계가 커서 약간의 일을 하면 생존할 수 있을 것이라고 생각했다. 우리는 통신업계가 이렇게 규범적이고 기술 표준이 이렇게 높은지 몰랐다. 만약 우리가 다른 업종으로 이전한다면, 아마도 우리의 생활은 더 쉬울 것이다. 그러나, 우리는 이미 이 길을 걸었다. 그때 돌아가면, 우리는 돈이 없고, 빚을 갚아야 했기 때문에, 억지로 두피를 내리게 되었다.

1990 년대에 세계 전자공업은 아날로그 회로에서 디지털 회로로의 전환 시기에 처해 있다. 디지털 회로는 아날로그 회로보다 훨씬 간단합니다. 우리 작은 회사도 할 수 있습니다. 일본은 아날로그 회로 방면에서 매우 성공적이다. 만약 우리가 연산 증폭기를 만들었다면, 그것은 불가능하다. 펄스 회로, 중소기업은 약간의 가능성이 있다. 당시 전 세계 통신은 전자업계를 포함해 모두 낙후된 상태에 있었고, 낙후된 제품에는 아직 약간의 시장이 있었다. 그래서 세계 발전을 따라가는 과정에서, 우리는 점차 약간의 돈을 벌고 성장했다.

통신을 선택하는 것은 현명하지 않지만, 우리는 이 길이 얼마나 어려운지 정말 모른다. 소통이 이렇게 어렵다는 것을 알고 자신의 생명을 바쳐야 할 수도 있다면, 우리는 이 길로 가지 않을 것이다. 기회가 많아서 다른 경로를 선택할 수 있습니다. 그래서 교제의 선택은 우연이다. 만약 네가 이 길을 간다면, 돌아갈 길이 없다.

지난번에 내가 타이완 반도체 매뉴팩처링 장충모와 이야기를 나누었을 때, 그는 물었다. "왜 우리는 다른 길을 갈까?" " 나는 첫째, 대만성은 일찍 개방한다고 말했다. 그는 20 여 년 동안 미국에서 공부하고 일한 경험이 있어 미국의 대형 전자공업의 발전을 목격했다. 대만성은 대륙보다 20 여 년 일찍 발전하여 자본을 축적했기 때문에 대만성 정부는 그에게 2 억 달러의 창업을 제공할 수 있다. 개혁개방 이전에 중국은 기본적으로 대공업이 없었고, 인재와 경험의 축적이 없었고, 자본은 말할 것도 없었다. 우리가 창업할 때, 정부는 지지할 돈이 없을 뿐만 아니라, 등록 회사도 2 만 위안을 내야 한다.

둘째, 80 년대 중반, 세계는 컴퓨터 시대로 접어들면서 매우 빠르게 발전했다. 우리는 컴퓨터를 이해하지 못하고, 아이들도 이해하지 못하지만, 그들은 아직 어리다. 만약 우리가 그들을 안아주지 않는다면, 우리는 신진대사의 반복을 완성할 수 없다. 그들이 들어오면, 만약 우리가 그들을' 농민공' 으로 여기고 1 위안을 준다면, 그들은 분명히 갈 것이고, 우리의 기술도 축적되지 않을 것이다. 우리는 모든 사람에게 주식을 분배하는 방법을 발명했다. 모두들 만리장성의 모든 벽돌이 그의 몫을 가지고 있다고 생각했는데, 그가 가면 없어져서 모두들 머물렀다. 동시에, 회사도 주식 매입을 통해 약간의 자본을 축적했다. 그때는 임시방편이었는데, 나중에 메커니즘이 될 줄은 생각지도 못했다.

회사 초기에 우리 직원 중 일부는 할 수 없었지만, 왜 그렇게 많은 주식이 있었을까? 나는 그에게 지불할 돈이 없기 때문에, 나는 그에게 주식을 주었다. 물론 우리는 지금 규범적인 배주 메커니즘을 가지고 있지만, 초기에는 메커니즘이 없었고, 노동자들도 많은 주식을 가지고 있다. 내부 주식제도 당시 환경과 조건이 없었던 메커니즘이었다. 20 여 년의 개선을 거쳐, 그것은 이제 매우 효과적인 메커니즘이 되었다.

우리는 전형적으로 지식과 기술이 없는 가난한 사람들의 창업 모델이다. 그때 우리는 매우 가난했다. 새로운 정보사회에 직면하여 나는 지식이 없는 사람이다. 나는 지식과 자본을 포용해야 한다, 나는 이런 방법밖에 채택할 수 없다.

요시다 현이치로: 통신업계를 선택하는 것은 필연적인 것이 아니라 우연이다. 우리에게 이것은 상당히 놀라운 일이다.

임: 나 자신은 전파학을 배운 적이 없어요. 저는 대학에서 건축학을 전공하고 있습니다. 나는 모든 전자 기술을 독학했다. 대학을 졸업한 후 나의 첫 직업은 돼지를 기르는 것이다. 그 당시 대학생들은 공농병의 재교육을 받아야 했다. 마침 나는 취사반에 배정되어 돼지를 키웠는데, 그 기간 동안 독학한 전자 기술을 이용했다. 그래서 통신업계를 선택하는 것은 우연이다. 나는 이 업종에 대해 잘 몰라서 쉽게 할 줄 알고 비집고 들어갔다. 중국의 부동산은 매우 번창해서, 나는 계약자가 되어 돈을 더 빨리 벌 수 있도록 선택해야 한다.

03

화웨이의 발전 모델을 논하다.

요시다 현이치로: 화웨이가 이렇게 발전했다고 들었는데, 국내 시장은 농촌에서 시작하여 현시성 3 급으로 점진적으로 발전했다고 합니다. 해외 글로벌 시장, 후진국에서 개발도상국까지, 결국 선진국에 진출하는 것이 발전 모델입니까?

Ren: 아니요, 농촌에서 도시까지 우리의 전략이 아닙니다. 이것은 미디어 자체의 포장과 홍보이다. 애초에 우리 제품은 높은 기준에 미치지 못하여 선진 지역에서는 팔 수 없었다. 사실, 우리는 처음부터 "도쿄" 를 공격하고 싶었습니다. 들어갈 수 없다고 해서 우리가 농촌을 전략적 목표로 삼는 것은 아닙니다. 농촌을 전략적 목표로 삼는다면 농촌을 잘 만들어도 도쿄에 들어갈 수 없다.

그래서 도쿄로 가는 과정에서 할 수 없는 곳도 있지만 먼저' 길을 따라 알을 낳는다' 고 할 수 있다. 만약 우리가 낙후된 시장만 바라보고, 성공한 후에 선진 시장을 주시하고, 네가 농촌을 다 끝내면, 그것은 이미 시대에 버려졌을 것이다. 시대가 너무 빨리 발전하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 제품이 완성되면, 사는 사람은 누구나 팔 수 있다.

04

거품 위기를 논하다

요시다 현이치로: 2000 년경 IT 거품이 터지면서 통신업계의 일부 대기업들도 크게 달라졌다. 예를 들어, 모토로라는 갔고, 알란은 많이 녹아들었고, 노키아는 이전보다 약해졌다. 해외 통신업체에 대한 당신의 견해와 평가는 무엇입니까?

임: IT 거품이 터지자 화웨이도 외부 위기뿐만 아니라 내부 위기까지 심각한 위기에 처했다. 당시 우리의 사상체계, 관리체계, 행정체계는 여전히 각자의 정치였으며, 많은 사람들이 회사의 자원을 가지고 밖에서 창업을 하며 회사의 위험과 책임을 지지 않았다. 이런 상황도 존재한다. 외부 위험, 모든 서방 기업들처럼, 우리는 시장의 워털루를 만났다.

참을 수 없는 상황에서 우리는 400 명의 고위 간부 회의를 열어 클라우세비츠의' 전론' 을 공부했다. 리더란 무엇입니까? 망망한 어둠 속에서 한 가닥의 희미한 빛이 전진의 길을 비추고, 모두를 어둠에서 벗어나게 했다. 당시 우리는 도산 직전에 400 여 명이 단결하여 회사가 가장 어려울 때 이 곤경에서 벗어났다. 우리가 이런 비참한 처지에 빠진 지 겨우 15, 6 년밖에 되지 않았다.

우리는 많은 사람들을 해외로 보내 시장을 쟁취했다. 그들을 해외로 보내는 구호는 매우 비장하다. 청산은 충골로 가득 찼는데, 왜 그들이 죽었을 때 부츠를 신고 있었을까? " 강인한 사람은 아마 다시는 돌아오지 못할 것이다. 당시 아프리카 전체가 격동과 전쟁의 환경에 처해 있었다. 러시아라는 나라에서 우리는 4 대 대통령을 바꾸었고, 4 대 대통령은 세계 최초의 대외무역계약인 36 달러를 만들었다. 우리는 바로 그런 상황에서 시작했다. 오늘 1 1000 억 달러의 판매 수익을 올릴 수 있습니다. "36 달러의 영광" 을 잊지 마세요.

요시다 현이치로: it 거품은 화웨이에게 위기임에 틀림없지만, 화웨이는 IT 거품 이후 다른 서방 회사와의 격차를 좁히고 있다. 당신은 나의 관점에 동의합니까?

임: 저는 IT 거품이 우리에게 위기라고 생각합니다. 물론 서방에게도 위기라고 생각합니다. 당시 우리는 가장 낮은 위치로 물러나 계속 전진하기로 결심했다. 한때' 계륵 전략' 이라는 전략이 있었는데, 계륵은 가장 고기가 없는 전략이었다.

당시 북전은 빛 문제에서 가장 큰 잘못을 저질렀다. 여분의 광 전송은 매우 싸기 때문에 많은 회사들이 포기했다. 대조적으로, 로우 엔드 광 전송 기술은 비교적 간단합니다. 우리는 여기서 기회를 찾는 데 집중합니다. 우리는 이미 최저점에 도달하여 퇴로가 없다. 다른 사람이 하지 않는 분야에서 우리는' 닭갈비' 를 잡고 열심히 발전하기로 했다. 그때가 되면 세계에서 수십 명을 차지해야 한다. 로우엔드 광전송의 성공으로 우리는 오늘날의 광통신에서 선두를 차지할 수 있다.

05

경영 철학

요시다 현이치로: 소니가 설립된 지 72 년이 지났습니다. 저는 1 1 회장입니다. 올해 4 월에 취임했습니다. 나는 주로 소니 창업자 센다 씨로부터 세 가지를 배웠다: 첫째, 위기감이 필요하다. 둘째, 우리는 겸손한 태도를 유지할 필요가 있습니다. 셋째, 장기적인 안목이 있어야 한다. 임총님, 당신의 이념은 이것과 비슷합니까?

임: 기본적으로 비슷해요. 그러나 첫 번째 요점은 고객의 요구에 대한 방향감과 미래의 기술 혁신에 대한 방향감을 포함한 방향감각이어야 한다고 생각한다. 물론, 기술 혁신은 사실 고객의 요구이며, 미래의 고객 요구이다. 끊임없이 방향을 조정하니 방향은 대체로 정확해야 한다. 방향은 반드시 절대적으로 정확해야 하는 것은 아니다. 절대적으로 정확한 방향은 존재하지 않는다. 너무 기계적인 교조다.

둘째, 조직은 활력이 충만해야 하는데, 이는 요시다 현이가 언급한 세 가지 요점과 거의 일치한다. 그래서 과감히 내부에서 인원과 함께 조직하고 반복해야 한다. 예를 들어, 우리 작전 조직은 특정 비율의 기층 인원이 의사결정층에 참여하도록 보장해야 하며, 최고 지휘부의' 전략적 결정' 은 소수의 신입 사원이 참여할 수 있도록 해야 합니다. 다음 계층은 지역 결정, 제품 결정과 같은 "전투 결정" 이라고 합니다. 신입 사원뿐 아니라 등급이 낮은 직원도 일정 비율을 차지해야 한다. 우리는 각급에서' 삼삼제' 원칙을 실시하여 우수한' 이등병' 이 가능한 한 빨리 최고 결정에 참여할 수 있도록 했다.

예전에 모두들 그들을 배척했다. 누군가 물었다: "신병은 최고 의사 결정층에서 무엇을합니까? 클릭합니다 지도자' 가방 들어주기' 를 도와 주시면 됩니다. 그는 회의에 참석했는데, 비록 많은 내용을 이해하지 못했지만, 그의 머리는 개방적이었다. 그는 미래의 전투를 미리 이해했고, 그들은 아직 젊다. 신생력은 고등어처럼 물고기 떼 전체를 활성화시켰다. 따라서 반복 업데이트는 쉽습니다. 우리는 간부가 없을까 봐 걱정하는 것이 아니라 예비 간부가 너무 많아서 그의 일을 안배할 수 없다. 예비 간부가 너무 많으면 재직 간부는 게으름을 피워서는 안 된다. 그렇지 않으면 다른 사람에게 쉽게 대체될 수 있다.

06

회전 시스템에서

요시다 현이치로: 화웨이의 내부 주식제와 회전 메커니즘은 상당히 독특하다. 소니와 화웨이는 업무 왕래가 있어서 화웨이의 결정이 매우 빠르다는 것을 알았다. 화웨이의 의사 결정 속도는 인사 제도와 관련이 있습니까?

Ren: 우선, 우리의 회전 시스템을 설명하십시오. 회사에서 한 사람이 절대적인 권위를 가지고 있고 임의로 간부를 임명한다면, 다른 사람들도 인정해야 한다면, 회사의 고용 메커니즘은 혼란스러울 것이다.

우리 회사에는 세 명의 책임자가 있는데, 그 중 하나는 계산되지 않으니, 반드시 다른 두 사람의 의견과 지지를 구해야 한다. 그들 세 사람의 생각이 합의된 후, 상임위원회의 토론을 거쳐 손을 들어 표결을 하고 소수는 다수에 복종해야 한다. 상무이사회가 통과된 후 이사회 표결에 제출하고 소수는 다수에 복종한다. 이렇게 하면 최고 권력을 제한하고 회사 간부 제도의 통일을 수호할 뿐만 아니라, 개별 지도자가 싫어하는 간부가 회사에서 제외되는 것을 피할 수 있다.

이 의사결정 과정은 매우 느리고, 넷은 느리다. 회장 대표 직대표회는 상무이사회의 운행 규칙을 관리하고 감사회는 그 행동을 관리한다. 이렇게 해서' 왕' 이 형성되었고, 법 아래 제 1 책임자가 규칙과 제도를 준수해야 하는데,' 법' 은 규칙을 관리하는 메커니즘이다. 둘째, 집단 지도력에서' 왕' 은 한마디로 말할 수 없다. 그는 의견을 제시하고 집단적으로 투표할 수 있어 충동적으로 고위 지도자를 통제할 수 있다.

우리가 위에서 아래로 행동하는 이유는' 입법권이 행정권보다 높다' 는 제도가 있기 때문이다. 사회에는' 현관이 현관보다 못하다' 는 전통이 있는데, 입법권은 오버 헤드된다. 우리는 입법권이 행정권보다 크다고 강조한다. 우리는 규칙을 세울 때 기층 간부의 의견을 광범위하게 구했다. 너는 비판하고 반대할 수 있다. 제도가 형성된 후에는 반드시 집행해야 한다. 집행하지 않으면 면직될 것이다.

07

임원의 은퇴와 귀환을 논하다.

요시다 현이치로: 한 책에서 화웨이 임원이 은퇴하고 다시 직장에 복귀하는 것을 본 적이 있어요. 당시 이렇게 한 목적은 무엇이었습니까?

임정비: 반복 업데이트. 예를 들어, 우리는 지금 "산봉우리" (제품 참조) 를 공격하고, 주력은 힘을 집중하여 "산봉우리" 를 공략해야 한다. 그의 정력은 모두 현실적인 공격에 집중하여' 산봉우리' 를 공략할 때 이미 다 써버렸다.

우리는 또한 "산" 뿐만 아니라 "포화" 의 확장도 고려하고 있습니다. 예를 들어, "산" 을 점령한 후 다음에 어떻게 해야 하는지, 앞으로 어떻게 관리해야 하는지, 무기의 또 어떤 단점을 개선해야 하는지 등을 고려하고 있습니다. 그는 더 넓은 범위에서 자신의 전투 방법을 개선하고 싶어한다. 제 1 계단은' 전쟁을 끝낸 후' 일부 사람들이 시장, 서비스, 관리 (등) 로 전환될 수 있다. ); 일부 인원은 계속해서 새 팀을 구성하여 제 2 계단과 합병하여 전투면을 넓혔다.

외지로 분류한 사람도 불가능한 것은 아니다. 그는 제품을 가장 잘 아는 사람이고, 시장의 선지자이며, 서비스 중 가장 잘 알고 능력 있는 사람이며, 관리에서 총결산된 경험과 교훈을 배웠다. 이 사람의 성장은 개인의 특성에 따라 기회로 가득 차 있다. 제 2 계단이 돌진했을 때,' 소총',' 기관총' 으로 공격하는 것이 아니라' 탱크',' 대포' 등 각종 신식 무기로 무장하기 때문에 공격력이 더 강하다.

제 3 제대는 여러 장면을 연구한다. "큰 언덕" 과 "작은 언덕" 을 공격하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 예를 들어, 시장 수요에는 도쿄, 홋카이도, 홋카이도의 농촌이 포함됩니다. 도쿄의 설비를 홋카이도의 시골에 둘 수 없으니 너무 낭비입니다. 동일한 제품은 서로 다른 고객 요구 사항에 대응할 때 서로 다른 형태로 나타나므로 최소한 비용과 에너지 소비를 줄일 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

4 단계, 미니멀리스트 네트워크, 미니멀리스트 제품 구조, 네트워크 보안 및 개인 정보 보호로 시작, 제품을 더욱 최적화, 전면 공격 무기를 단순화 하는 방법을 연구, 가장 저렴 한 부품으로 최고의 장비를 만들 수 있습니다. 제 4 계단 팀은 제 1, 제 2, 제 3 계단 작전의 특징에 따라 구조를 간소화하고, 품질을 크게 향상시키고, 비용을 절감한다. 네트워크 보안 및 개인 정보 보호 강화 표창에서 우리는 종종 제 1 계단을 중시하고,' 산' 의 광채를 포착하여 즉시 그에게 큰 붉은 꽃을 씌운다.

사실, 네 번째 단계는 가장 어려운 성적입니다. 최악의 부품으로 최고의 제품을 만들고 싶고 부품 개발 등 일련의 문제에 직면하고 있다. 당분간은 4 계단 팀에 긍정을 주지 않으면 아무도 하고 싶지 않다.

요약하자면, Dell 의 R&D 는 다중 경로, 다중 단계의 전투 대열, 다양한 고객 요구 사항에 따른 다중 시나리오 등 몇 단어입니다.

08

"내부 반대"

요시다 현이치로: 화웨이 내부에 반대를 허용하는 공개 토론이 있습니까? 대변인의 안전을 보장하기 위해 어떤 형태가 사용됩니까?

임: 중국어를 아는 사람은 관광객처럼' 진심 커뮤니티' 를 방문하여 우리 내부의 이의가 지위가 있는지, 보호받고 있는지 확인할 수 있습니다.

요시다 현이치로: 지금 인재 모집에 반대합니까?

임정비: 네. "개인" 이 "장군" 으로 승진 할 수 있다는 것을 어떻게 알 수 있습니까? 만약' 이등병' 이 1 급 1 급에서 총검으로 뽑힌다면 반드시' 장군' 의 자리에 오를 수 있는 것은 아니다. 설령' 장군' 의 자리에 올라도 80 세가 될 수 있다. 일부는 반대가 아니라 사물에 대한 그들의 이해가 우리보다 더 심오할 수 있다. 반대하는 사람은 통찰력이 있는 인재가 있을 수 있지만, 반대를 용인해야만 인재가 배출될 수 있다.

09

고객 요구 사항 논의

다카하시 양 (소니 중국 사장): 방금 고객 수요가 다른 상황에서 발전할 것이라고 말씀드렸습니다. 구체적인 순서는 무엇입니까? 예를 들어, 고객 요구 사항, 주문형 개방형 기술; 아니면 고객의 요구에 따라 선택할 수 있는 기술이 있습니까?

임: 고객의 요구는 철학적인 문제이지, 고객과 소통하는 문제가 아니다. 고객이 제기하거나 요구하다. 우선 고객의 요구를 전면적으로 이해하는 것을 목표로 과학의 원형을 만들어야 한다. 과학 원형은 이상화될 수 있으며, 사용되는 부품은 매우 비싸고 설계가 복잡할 수 있지만 기능적 목표를 달성할 수 있습니다.

두 번째 계단은 과학 원형을 상업 원형으로 바꿀 것이다. 상용 프로토타입은 실용성, 생산성, 배송 및 서비스 용이성을 종합적으로 고려해야 합니다. 이 제품은 실용적이어야 하고, 기본적으로 고객의 요구를 충족시킬 수 있어야 하며, 신제품의 가격은 왕왕 비교적 높다.

세 번째 계단은 장면 개발로 나뉜다. 이때 구매자의 의견을 많이 들어야 하고, 각종 장면의 서로 다른 수요를 종합적으로 고려해 의견을 형성해야 한다. 이것은 구매자가 말한 의견이 아니다. 이는 다양한 고객에게 적합한 다중 시나리오 개발이며, 가격도 저렴할 수 있습니다.

제 4 계단 팀은 공차 설계와 더 싼 부품을 연구하여 최고의 제품을 만들기 시작했다. 예를 들어 텔레비전의 디자인은 공차 설계이다.

우리는 고객이 코를 잡게 하는 것이 아니라 이런 방식으로 고객의 요구를 충족한다. 그렇지 않으면 고객의 요구가 충족되자마자 새로운 기회가 나타나고, 너무 조각화되어 우리는 완전히 속수무책이다.

10

언론 취재를 논하다

다카하시 양: 미디어 인터뷰를 거의하지 않는다고 들었습니다. 언론취재회사 지도자들이 회사 브랜드에 도움이 될 것이라는 보편적인 견해가 있다. 미디어 인터뷰와 브랜드의 관계에 대해 어떻게 생각하세요?

Ren: 브랜드의 가장 근본적인 것은 홍보가 아니라 정직입니다. 주로 부끄러움을 타서 발표회에 참석할 엄두가 나지 않고, 언론 인터뷰를 잘하지 못한다. 아마도 일단 카메라가 나를 겨누면, 나는 바보일 것이다. 나는 시스템 표현에 능숙하지 않다, 아마도 지점간 문답에 능할 것이다. 내가 다보스와의 인터뷰에서 사실 속았다. 당시 그들은 단지 회의가 문을 닫고 열렸다고 말했을 뿐이다. 면접 전날 밤까지 전 세계 생중계라는 것을 알게 된 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)

1 1

개방 전략을 논하다

요시다 현이치로: 어느 시기부터 화웨이가 개방전략을 분명히 한 것 같아요. 개방 전략은 파트너와 함께 살아남는 것을 의미합니까?

임정비: 네. 3D 렌즈에서, 우리는 소니와의 협력을 강화하고자 한다. 물론, 다음 내용은 나의 개인적인 관점만을 대표할 뿐, 조직의 의견을 대표하지 않는다. 내가 발언한 후에, 그들은 지도자가 이 관점을 받아들이는지 여부를 지도자에게 전달하고, 결의를 한 후에 너에게 알려줄 것이다.

첫째, 우리는 렌즈 연구에 있어서 많은 선진 기술을 가지고 있다. 우리는 네가 우리의 선진 기술을 애플사에 사용하도록 허가하는 것을 고려해 볼 수 있지만, 우리는 애플사가 그들의 비밀을 우리에게 알려줄 것을 요구하지 않는다. 나는 이 세상에서 우리가 함께 인류 사회를 위해 봉사하기를 바란다.

둘째, 동력 기술 방면에서 현재 애플보다 앞서야 한다. Apple 에 전력 모듈을 제공하여 Apple 휴대 전화의 전기 수명을 높이는 것을 고려해 볼 수 있습니까? 아니면 애플 생산을 허가할 수도 있고, 로열티만 받을 수도 있습니다.

나의 사상은 매우 개방적이지만, 나는 여전히 회사 이사회의 결정이 나의 생각을 비준할 필요가 있다.