최근 들어 많은 부정적인 사건들이 도요타에게 두터운 연무를 씌웠는데, 아마도 도요타의 머리 위에 있는 후광도 점점 사라지고 있는 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 하지만 세상이 단순한' 흑백이 아닌 것' 이 아닌 것처럼, 우리는 한 기업, 특히 뛰어난 성적을 거둔 기업을 바라볼 때 이분법의 관점을 채택해서는 안 된다. 일시적인 실수와 좌절이 그것을 완전히 부정하기 때문이다. 사실, 도요타의 많은 우수한 전통과 핵심 이념은 현 단계의 중국 기업들에게 여전히 깨우침이 있다. 수십 년간의 탐구와 충돌 끝에 중국 기업의 관리 모델은 새로운 승화를 경험하고 있으며, 100 년 전 선구자가 탐구한 주제로 돌아가고 있다. 어떻게 서구 선진 문명과 중국의 구체적인 실천을 결합할 수 있을까? 이 점에서 도요타는 전범이다. 제품 생산 및 관리 기술 방면에서 그것은 매우 서구화되어 있지만, 그것의 제품 문화와 관리는 일본 문화에 완전히 뿌리를 두고 있어 중국 기업에 매우 중요하다. 도요타의 독특한 창조 쿵푸와 동력 체계에 대해 우리는 문화의 뿌리와 여러 세대의 기업가들의 깊은 추구에서 이해해야 한다. 도요타 모델은 효율성 현상일 뿐만 아니라 문화 현상이기도 하다. 이 모든 것은 자원 점유형 발전 모델에 있어 지속 가능한 발전의 길을 모색하고 있는 중국 제조업에 대해 확실히 심사숙고할 만하다. 도요타가 범한 실수들 중 일부는 대부분 저조하고 견고하며 지속적으로 개선되는 기업정신을 고수하지 않고, 기업의 본질을 유지하지 못하고, 지나치게 팽창하는 야심 속에서 방향을 잃은 것에서 비롯된 것이다. 이는 마침 우리에게 깊은 경고를 가져왔다. 이번 인터뷰에서 도요타 연구의 저명한 전략 고문인 강여정 박사는 도요타의 정신과 문화,' 인적자원' 의 길, 현장 관리 등에 대해 상세히 설명했다. 그는 중국의 현재 상황과 문제에 입각하여 제조업을 사상적 차원으로 끌어올리고 주류 문화적 가치에 기반한' 중국 창조' 를 제창하며 독자들에게 깊은 사고와 계시를 가져다 줄 것으로 믿는다. 도요타 정신의 발우 아시아: 도요타 정신의 철학적 뿌리는 어디에 있습니까? 네가 소개한 도요타 방식의 세부 사항으로 볼 때, 벼성화부가 언급한' 석문심법' 에서도 유래한 것 같다. 이런 일본 에도 시대에서 기원한' 경영의 길' 사상은 오늘날의 일본 기업가들에게 여전히 깊은 영향을 미치고 있다. 예를 들어 도요타가' 낭비하지 않는다' 는 강조는' 석문심경' 에서' 검소한' 확장과 같다. 강여정: 우선 거시적인 관점에서 도요타를 포함한 대부분의 일본 회사들은 지정학적 생존 철학을 가지고 있습니다. 일본은 자원이 제한적이고 인구 밀도가 세계 1 위인 섬나라인 데다 지진 등 자연재해가 잦아 일본 민족 문화에서 위기감과 검소한 의식을 형성하고 있다. 둘째, 문화적 전통에서 일본 문화는 동아시아 문화, 특히 중국 유교 문화의 영향을 많이 받는다. 중국이 유석도를 주체로 하는 철학은 본질적으로 농경문화의 철학으로 근검절약을 강조하고 낭비를 근절한다. 도요타 부흥의 아버지' 로 불리는 도요타의 세 번째 사장은 도요타 정신을' 농민 정신' 이라고 부르며 도요타 사람들에게 소박하고 근면하며 진지하고 두려움 없고 배우기 좋은 농민 정신을 발양하라고 요구했다. 그리고 일본 기업문화에 대해서는 무사도 정신에 대해 이야기하지 않을 수 없다. 특히 에도 시대 중후반, 석전매염과 이궁송덕이 개척한' 심리학체계' 는 무사도정신과' 양심체계' 를 하나로 융합해 상업 배후의' 도덕적 가치' 질문에 답했다. 현대일본 기업인은' 일본 경제의 아버지' 시부택영일의' 논어가주판' 부터 도요타 창업자 도요타 장남의' 창철학', 파나소닉의 행운의 수돗물 철학, 벼성화부가 양심을 숭상하는 경영철학에 이르기까지 이런 도덕적이고 자애로운 처사를 물려받았다. 하오 아시아: 도요타 정신은 서구 경영 사상에 어떤 의미가 있습니까? 중국의 현재 관리자에게 어떤 의미가 있습니까? 강여정: 세계적으로 볼 때 주류의 관리 모델은 미국과 유럽 기업의 관리 제도를 가리키며 기본적으로 서구적이다. 이 시스템에는 두 가지 특징이 있다. 하나는 법치를 강조하는 것이고, 모든 사람은 규칙, 제도, 과정을 통해 조직된다. 두 번째는 개인의 경쟁을 장려하는 것이고, 개인의 이익과 성취에 대한 추구는 기업 발전의 원동력이다. 도요타 정신의 서구 관리 모델에 대한 가장 큰 돌파구가 바로 여기에 있다. 도요타에서 기업의 동력 단위는 개인의 성과가 아니라 팀의 칭찬과 인정, 그리고 가정과 이웃의 평가다. 구체적으로 도요타 관리 모델은 서구 관리에 비해 세 가지 돌파구가 있다. 하나는 사람을 쓰는 방식이다. 도요타 관리 시스템은 엘리트 관리 시스템이 아니라 직원을 충분히 공급하는 시스템이다. 이 시스템은 문제가 발생할 때 문제 해결의 주력이 미국의 관리체계처럼 주로 매니저나 기술 전문가에 의존하는 것이 아니라 모든 직원이어야 한다는 점을 강조한다. 둘째, 성과 관리. 성과 평가보다는 성과 평가를 강조합니다. 도요타의 관리 체계 하에서 직원 간의 소득 격차는 그리 크지 않다. 성과 관리의 중점은 평가, 직원 성장을 돕는 것이다. 셋째, 문제를 해결하는 방법. 문제 해결에 대해 말하자면, 메커니즘은 책임보다 더 중요하고, 과정과 방법은 결과보다 더 중요하다. 이는 미국 프로엘리트들이 책임과 결과를 강조하는 큰 돌파구다. 바로 이런 의미에서, 우리는 도요타의 가치를 더 깊이 연구한다. 우선, 우리는 도요타의 배경인 중국의 30 여 년 동안의 기업 개혁을 연구한다. 관리 모델은 곤경에 빠졌고, 미국식 프로엘리트 관리 체계의 털만 배울 수 밖에 없었고, 어쩔 수 없이 전통' 뿌리 찾기' 를 해야 했다. 이는 중국 기업의 관리 모델이 새로운 승화를 경험하고 있으며, 100 년 전 선행자가 탐구한 주제로 돌아가는 것을 예고하고 있다. 어떻게 서구 선진 문명과 중국의 구체적인 실천을 결합시킬 것인가. 이 점에서 도요타는 의심할 여지없이 전범이다. 도요타는 제품 생산 및 관리 기술에 있어서 의심할 여지 없이 매우 서구화되어 있지만, 그 제품 문화와 관리는 일본 문화에 완전히 뿌리를 두고 있다. 예를 들어 도요타의' 낭비 제거' 추구는 극단에 가깝다. 근원은 일본의 자연적 생존 환경과 그에 상응하는 자원 부족 문화다. 분명히 도요타의 경험은 중국 기업에게 너무 중요하다. 둘째, 도요타를 배우는 목적-중국 경제가 번창하면서 관리 모델도 세워야 한다. 세계 어느 경제대국이든, 강력한 것은 제품이나 브랜드뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 배후의 관리 모델이다. 미국은 세계 1 위의 경제대국으로, 미국 회사는 대부분의 관리 모델을 세계에 수출했다. 일본은 세계 2 위의 경제대국으로 도요타를 비롯한 일본 기업들도' 린 관리' 모델을 세계에 수출했다. 중국은요? 귤생 화이베이: 우리의 곤경과 방향 하오 아시아: 나는 갑자기' 무섭다' 라는 단어가 떠올랐다. 소위 개신교 윤리나 석문심리학은 운동 에너지가' 본분' 에서 온다는 것을 강조하는데, 사실 일종의 공포감이다. 나는 사람들이 조금 두려워해야 일이 최종선을 가질 수 있다고 생각한다. 제가 묻고 싶은 것은 중국 기업가들이 종종 도덕적 문제를 일으킨다는 것입니다. 그들이 아무것도 두려워하지 않기 때문입니까? 강여정: 네,' 사람이 하늘을 이긴다' 와' 자신의 운명을 장악하라' 입니다. 개혁개방 30 여 년의 이런 말들은 중국 전체 재계의 발전에 치명적이며 중국 전체 기업에 해롭다. 이것은 우리를 권모가, 상업계층, 기업문화가 유용한 수준으로 만들어 주었기 때문에, 이것은 아마도 가장 큰 실수일 것이며, 마음이 넓을 것이다. 그리고 일단 성공하면, 당신은 얼굴을 돌려 권세있는 눈으로 변한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 이것이 문제입니다. 중국에는 종교가 없고 제제 사회입니다. 중국의 황권은 잔인하지만 민중과 황권의 게임은' 정책이 있고 대책이 있다' 는 이상한 균형을 이루었다. 이런 사고의 가장 큰 문제는 우리가 경외감이 없다는 것이다. 어떤 정책이라도 대책을 찾을 수 있기 때문이다. 모든 규칙과 제약은 일시적이며, 한 규칙 (고객에 대한 가치 창출 포함) 은 결코 정의나 공리로 간주되지 않는다. 정의가 없을 때, 모든 원칙은 상대적이다. 따라서 중국 문화는' 실용주의' 로 가득 차 있다. 물론 이것은 중국 문화 자체의 잘못이 아니다. 사실 중국 문화에는 경외심을 불러일으키는 유전자가 있다. 예를 들어, 근본 이치는 모든 변화가' 자연의 이치' 에서 비롯된다는 것이다. 공자의 정명의 말, 인간윤리의 길, 군신의 길, 부자의 길은 모두 정의에 대한 경외이다. 그래서 공자는 일단 천도가 우리에게 규칙을 주면, 예를 들면, 한 사의사는 100 명의 밴드만 가질 수 있고, 당신은 1000 명을 얻으면 천도를 위반했다고 말했다. 아들은 말했다: "참을 수 있어! 클릭합니다 사실 오늘의 안목으로 볼 때, 100 인 밴드와 1000 인 밴드는 어떤 원칙적인 차이가 있나요? 그런데 공자는 왜 화를 내나요? 이것은 한 밴드에 얼마나 많은 사람들이 있는 문제가 아니라 한 규칙에 대한 경외 문제를 보여준다. 우리가 경외심을 가지고 있을 때, 규칙을 깨기 위해 자만하지 않을 것이다. "사람이 하늘을 이긴다" 와 "자신의 운명을 장악하라" 는 것은 중국 전체 재계의 발전에 매우 중요하다. 왜냐하면 이것은 우리를 마키아빌리주의자로 만들고, 내가 유용한 수준에서 사용되어 마음이 넓어 보이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 그리고 일단 성공하면, 당신은 얼굴을 돌려 권세있는 눈으로 변한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 중국에는 이런 기업가가 몇 명 있습니까? 그리고 아무것도 "두려워" 하지 않을 때, 그것은 "하늘이 그것을 죽게 하고, 하늘이 그것을 미치게 하는 날" 을 의미하지 않습니까? 아시아: 도요타 정신에서 동양 철학의 독특한 내포에 대해 말씀드렸습니다. 예를 들어, 얼굴과 애정을 강조하십시오. 왜 이런 것들이 중국에서 기업 관리의 걸림돌이 되고 일본에서는 또 다른 효과가 있는가? 강여정: 체면문화와 가족동기는 동아시아 문화의 특징이다. 전반적으로, 이러한 특징들은 법률과 업적 위주의 상업 문화와 상충된다. 그런데 왜 이런 특징들이 도요타에게 적극적이었을까요? 도요타가 서구 관리 모델과는 전혀 다른 동력체계를 구축했기 때문이다. 도요타에서는 제품에 품질 문제가 생기면 수치다. 바로 체면이다. 도요타 시스템 개선의 동력은 이런 체면 문화와 크게 관련이 있다. 여기서 도요타는 인간관계와 팀에 기반한 인센티브를 확립해' 얼굴',' 가족',' 원',' 관계',' 예절' 이 긍정적인 인센티브를 받았고, 직업윤리와 인맥윤리가 하나가 됐다. 중국의 기업 상황은 다르다. 우선, 여러 해 동안 우리 기업의 조직문화는 전통윤리에 기반한' 집단문화' 를 진정으로 형성하지 않고' 유용한 것은 친구, 쓸모없는 것은 낯선 것' 이라는 실용문화를 형성했다. 둘째, 우리의 경영 인센티브 체계는' 과로도' 를 핵심으로 하는 동적 시스템이다. 셋째, 이른바' 공' 과' 사적' 은 처음에는 사장과 명확하게 구분되지 않았다. 이때' 가족문화',' 체면문화' 는' 인척',' 지인사회' 등 부정적인 방향으로 향한다. 아시아: 도요타' 인재양공' 의 유래는 일본의 당시 국정으로 자원이 부족했다는 점이다. 중국의 기업가들도 비슷한 환경에서 자랐고, 문혁 이후 중국도 혼란스러웠다. 그런데 왜' 인재양공' 의 방식이 생겨나지 않고 오히려 반대로 하는 걸까? 강여정: 사실 중국 제 1 차 기업 발전은 정책적 이윤으로 시작됐고, 많은 기업들이 경쟁력이 아닌' 개혁' 을 통해 돈을 벌었어요. 1990 년대 후반부터 중국이 시장 경제 시대로 전면적으로 진입하면서 기업 간의 경쟁이 새로운 단계에 이르기 시작했다. 그러나 당시 중국 기업들은 초기 일본 기업에 비해 완전히 다른 시장 환경, 즉 중국의 거대한 국내 시장과 국제시장의 대공에 대한 수요에 직면했다. 억눌린 수요가 단기간에 폭발할 때 기업가는 가장 간단한 재생산이나 이용비용, 특히 인건비를 통해 이익을 얻을 수 있다. 일본도' 세계공장' 시대를 경험했지만 초심과 운영 방식은 우리와 크게 다르다. 한편 일본의 전통 도덕과 인간관계는 파괴되지 않았지만 우리는 문혁 등 도덕이 와해되는 과정을 거쳤다. 한편, 일본 기업들은 성장과정에서 도요다 장남과 같은 1 세대 선구자들이 처음부터 인재를 기업 경쟁의 근본으로 삼았고, 중국의 1 세대 기업가들은 대부분 계획과 시장 사이에 게임을 하는 시장 정치인이었다. 이에 따라 최근 몇 년 동안 여러 차례 경제 발전 방식 전환을 촉구했지만 중국 기업의 경쟁 우위는 여전히' 자원 기반 저노동력 경쟁' 에 반영돼 지속 가능하지 않다. 따라서 앞으로 중국 기업들은 반드시' 인부' 의 길로 나아갈 것이다. 사실 화웨이 같은 기업은 이미 모범을 보였다. 도요타 창조 쿵푸 대 서구 관리 사상 하오 아시아: 도요타가 말한 창조 쿵푸와 서구 관리 중' 합리화 건의' 의 본질적 차이점은 무엇입니까? 예를 하나 들어 주시겠어요? 강여정: 합리화 건의는 포드가 먼저 내놓은 것이다. 도요타의 창시자가 포드를 방문한 후 기분이 좋아서 참고했지만, 두 가지 방식에는 본질적인 차이가 있었다. 서구 합리화 제안의 가장 큰 출발점은 직원들의 개인적 성취감을 바탕으로 직원들의 동기 부여가 그들의 참여를 통해 해결될 수 있다는 것이다. 이로 인해 직원들은 자신이 이 회사의 관리에 참여했고, 그로부터 이익과 개인적 가치를 얻었다고 느끼게 되었다. 도요타가 쿵푸를 창조하는 논리적 기반은 그렇지 않다. 첫째, 일본은 섬나라이기 때문에 위기가 빈번하지만, 장기적으로 볼 때 이러한 위기가 이 민족을 강하게 한다. 특히 근대 일본이 중국과 인도 등 주변국을 뛰어넘어 아시아와 세계 일류 강국이 되었을 때 일본 최고의 기업가들이 위기가 그들을 만들었다는 데 동의했다. 도요타 창업자 도요다 장남이 말했듯이 문제는 창문이다. 우리는 창문을 열고 새로운 세계를 보았다. 이것은 도요타식 크리에이티브 쿵푸의 출발점이다. 도요타가 쿵푸를 창조한 기원은 우선 문제에 대한 긍정에 있다. 그런 다음 문제 해결 과정을 개인의 자기 실현에 대한 긍정이 아니라 팀 응집의 수단으로 삼는다. 그래서 그들은 종종 QC 팀, 개선팀 등과 같은 팀으로 한다. , 직원과 팀을 강조하는 것이 문제 해결의 주인입니다. 예를 들면. 도요타의 가장 중요한 생산 방식 중 하나는' 케이블' 이다. 직원이 생산 라인에 있는데, 누가 문제를 발견하면 줄을 뽑는다. 줄을 당기기만 하면 전체 생산라인이 멈춘다. 이는 유럽과 미국에서 상상할 수 없는 것이다. 전체 생산라인이 얼마나 큰 손실을 초래할 수 있는가! 하지만 도요타는 이것이 모든 사람이 문제를 발견할 수 있는 좋은 기회가 하나 더 많아졌다는 것을 의미하며, 개인의 행동은 이미 팀 행동으로 바뀌었다. 이런 일본의 창의적인 쿵푸 체계는 유럽 전체의 관리 체계와 매우 다르다. 하오 아시아: "린 사고" 라는 오래된 책이 있습니다. 저자는 제임스입니다. 워마크와 다니엘. 존스。 도요타에서 유래한 이런 관리 이념이 서양인이 가장 먼저 총결한 것인지 모르겠다. 너는 서방의 관리 실천이 도요타의 길의 정수를 잡을 수 없다고 말한 적이 있다. 게다가, 당신이 제시한' 가치흐름' 이라는 개념은' 낭비를 피하라' 는 또 다른 표현입니까? 강여정: 서구 세계 전체가 도요타에 대한 총결산은 효율성 수준에 기반을 두고 있습니다. 즉, 도요타 사람들이 어떻게 가장 낮은 비용으로 세계 최고의 제품을 생산할 수 있는지에 기반을 두고 있습니다. 도요타의 조직과 문화에 대한 연구조차도 서구의 패러다임에서 벗어날 수 없다. 즉, 이들 조직과 문화는 모두 효율성 안배에 복종한다는 것이다. 서방 관리학자들은 도요타 모델을' 린 생산' 으로 정의했고, 도요타의 책 중 가장 오래된 총결은' 세상을 바꾸는 기계 (자동차)' 로 전형적인 표현이다. 그래서 도요타에 관한 많은 책들은 소비자, 가치류, 프로세스, 조직 문화의 관점에서 도요타가 어떻게 효율성을 높이고' 린 생산' 을 실현할 수 있는지를 보는 것이다. 하지만 도요타 모델의 초기 출현은 완전히 효율성 현상이 아니라, 일본을 대표하는 동양 민족이 어떻게 강력한 기업 조직을 만들 수 있는지를 추구하는 문화 현상이라고 생각합니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타) 조직의 관점에서 도요타의 린 생산을 보면 일본 정부, 학교, 가정, 심지어 거리에도 광범위하게 존재한다는 것을 알 수 있다. 이런 생생한 관찰은 도요타 모델의 핵심에 가장 가깝다. 이것은 어디에서 왔습니까? 적어도 그것을 문화의 근원으로 밀어붙이는 것은 일본인이 중국 유석도를 배우고 계승하는 역사적 과정과 중국 유가문화의 관점에서 서양을 배우는 것을 포함해야 한다. 그래야만 도요다 장남, 도요다 시이치로, 도요타 영지, 오노태 등 걸출한 기업가들이 이렇게 하는 이유를 이해할 수 있다. 이런 의미에서 도요타 경영의 본질은 문화의 뿌리와 여러 세대의 기업가의 추구로부터 이해하지 않으면 표상으로만 보일 뿐이다. 이것이 서구의 저서가 도요타 모델의 구조와 기리를 이해하는 데 도움이 된다고 생각하지만 도요타 모델의 본질을 잘 맞추지는 못하는 이유다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 가치 흐름의 개념은 낭비를 피하는 개념과 같다. 가치 흐름은 공급망의 관점에서 볼 수 있지만, 낭비를 없애는 것은 가치 흐름보다 더 많은 의미를 담고 있다. 낭비를 없애는 것은 도덕적 의미를 포함하고, 가치 흐름은 단지 도구적 의미일 뿐이다. 하오 아시아: "문제가 있으면 현장에서 해결하세요" 라는 책이 있습니다. "사이트" 의 개념을 설명해 주시겠습니까? 이것은 물리적 범주를 초월하는 관리 이념인 것 같다. 강여정: 일본에서' 현장' 이라는 개념은 현장에 있는 물체입니다. 이것은 매우 이상한 단어입니다. 두 가지 의미가 있습니다. 첫째, 현장은 조직이고, 일본인의 조직동력원 [9.68.76%] 은 하향식, 팀워크이므로 현장은 매우 중요합니다 장면만이 고위 경영진과 직원을 하나로 융합시킬 수 있기 때문에 직원들이' 장면은 내 것' 이라고 느끼게 할 수 있기 때문이다. 일본의 관리체계에서 임원, 중급 임원, 직원들은' 우리' 와' 그들의' 로 명확하게 구분되지 않았다. 그러나 서구 관리에서 이런 구분은 매우 명확하며, 기층과 고위층의 사람들은 각자 일을 한다. 일본의 현장에서는 회장이 직접 작업장에 오는 것을 볼 수 있는데, 이것은 이미 제도의 일부가 되었다. 그래서 이런 의미에서 일본의 제자리물은 조직적이고 강력한 조직의 입구이기도 하다. 둘째, 사이트는 효율성과 전체 운영을 향상시키는 한 가지 방법입니다. 일본인의 효율성 향상과 낭비 제거 방식은 직원들이 문제 해결의 주인이라는 기초 위에 세워져 있기 때문에 현장이 중요하다. 그래서 일본 회사의 교육교실은 대부분 작업장에 지어져 현장 학습이라고 하며, 많은 직원들의 진도는 현장 학습을 통해 해결된다. 그래서 도요타 모델의 현장 해결은, 더 중요한 것은, 개선을 포함한 관리 모델의 의미로 올라간 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 즉, 일본의 작업장에서 근로자들은 가치 흐름이나 전체 물류를 단체로 그려 낭비가 있는지 물어본다. 무슨 문제가 있습니까? 문제가 있으면 그들은 관계를 맺고 각종 개선 팀도 있다. 따라서 현장의 실물은 전체 도요타 모델의 핵심이어야 한다. 그것은 문제를 해결하는 방법일 뿐만 아니라 효율성을 높이고 조직을 진화시키고 응집력을 얻을 수 있는 방법이다. 폭스콘 현상과 중국 제조 아시아: 일본 관리철학은 비공식 조직의 역할을 강조하는 것 같다. 이것은 동양 경영의 보편적인 현상입니까? 대만성의 기업들은 다 이런 건가요? 강여정: 거의 모든 동양관리들이 기본적인 문제에 직면해야 한다고 말해야 할 것 같아요. 바로 비공식 조직의 역할이에요. 일본식 관리에서 비공식 조직의 역할은 매우 강력하다. 특히 도요타의 자랑스러운 개선제도는 기본적으로 비공식 조직 간의 인간관계를 이용하여 직원들이 회사 관리에 참여하도록 자극하는 모델이다. 일반적으로 비공식 조직이 악화되는 이유는 인간관계와 지인 집단을 통해' 히치하이킹' 을 통해 이익을 얻는 사람들이 있다. 예를 들어 과거 공기업에서는 인간관계가 히치하이킹을 도울 수 있기 때문에 사람들의 일의 중요한 부분이 되기 때문이다. 이론적으로, 만약 우리가 이것을 억제할 수 있는 메커니즘이 있다면, 사실 비공식 조직은 한 조직에 큰 기여를 할 것이다. 당시 인간화 관리를 강조했던 X 이론은 비공식 조직의 역할에 대한 긍정이었다. 일본 회사는 히치하이킹에 대해 강한 구속 메커니즘을 가지고 있다. 일본은 패배국으로서 강한 굴욕감을 가지고 있다. 더 중요한 것은, 일본 전통문화의 집단주의, 무사도 정신, 관리 중인 현장 업무와 팀워크가 비공식 조직의 동기를 긍정적으로 만들고, 기업 윤리는 대부분 개인 윤리이다. 그러나 이런 메커니즘은 중국 본토에 문제가 있어 중국 대만성에서 더 좋다. 후자는 잘못이 없고, 중국 대륙에서는 문화적 잘못으로 기업의 관리 비용이 높기 때문이다. 그래서 상당수의 기업가들이 군사화 관리나' 준 전매 개인신화화' 를 주장하고 있다. 군사화 또는 인격 숭배가 비공식 조직의 히치하이킹 현상을 줄이는 데 도움이 되기 때문이다. 하오 아시아: 앞의 문제와 결합해서, 당신은 폭스콘 현상을 어떻게 생각합니까? 한편 곽대명은 제조업의 선두주자이며, 한편 이 기업의' 사람' 은 점점' 사람' 과 닮지 않고 있다. 강여정: 폭스콘 현상은 중국 제조업의 극단적인 상황이거나 개혁개방 30 년 동안' 중국제조' 모델의 극단적인 표현이어야 합니다. 우선, 폭스콘 자원 점유 개발 모델, 대규모 기계화, 기계화 생산, 세계 최고 수준의 제품, 중국 파운드리 기업의 최고 수준을 보여줍니다. 그러나 다른 한편으로는 직원을 기계로 완전히 취급합니다. 폭스콘, 직원의 임금과 복지는 모두 낮지 않지만, 이 기준은 구조적이고 주동적이지 않다. 폭스콘 기계가 중국 대륙의 대부분의 제조업보다 높은 것처럼. 따라서 곽대명은 자신을' 기계의 황제' 로 여기고, 그의 패권을 기계와 생산의 기초 위에 세웠다. 그래서 저는 폭스콘 발전 경로를' 이삿짐 모델' 이라고 부릅니다. 중국 대만성에서 대륙까지, 대륙 연해에서 내륙까지, 앞으로 중국에서 베트남이나 다른 곳으로 옮기고 싶습니다. 요컨대, 값싼 노동력이 있는 곳에는 황제가 그곳에 가서 원정을 할 수 있다. 하지만 모든 책임을 폭스콘 탓으로 돌리면 폭스콘 사건 뒤의 문화적 의의가 간소화된다. 폭스콘 자살의 배후에는 중국이 여러 해 동안 발전해 온 농민 노동자 계층에 대한 박탈이나 약탈성 발전이다. 발전의 관점에서 우리는 이 시대에 감사해야 한다. 약탈의 관점에서, 우리는 기업가의 양심의 상당 부분을 저주해야 한다. 물론, 이런 인멸의 더 큰 배경은 사회 도덕의 전락과 금전지상이다. 아마도 이런 저주의 궁극적 목표는 우리 각자일 것이다. 예를 들어, 우리는 폭스콘 10 여 명의 형제자매의 생명 앞에서 그들의 죽음에 대해 얼마나 많은 책임을 지고 있는지 자문해 볼 수 있습니다. 나는 적어도 방관자가 되는 것은 불가능하다고 생각한다. 하오 아시아: 당신은 "제조" 의 개념을 수정했습니다. 중국 기업들이 이 두 단어에 너무 얽매여 있는 것 같은데, 우리가 네가 말한' 제조도 이념이다' 는 것을 이해하기 어렵다. "제조" 의 사상적 의미는 무엇이라고 생각하십니까? 문화적 단층이 기업의 관리 비용을 높인 것도 상당수 기업가들이 군사화 관리나' 준 전매 개인신화화' 를 제창하는 이유다. 군사화 또는 인격숭배가 비공식 조직의 히치하이킹 현상을 줄이는 데 도움이 되기 때문이다. 이러한 것들이 현재 변화를 모색하고 있는 중국 기업들에게 어떤 현실적 의의가 있는지 알아보세요? 강여정:' 제조' 라는 개념에 대해 이야기할 때 중요한 점은 명확해야 한다는 것입니다. 제조의 목적은 무엇입니까? 도요타 같은 일본 기업들을 보면 가능한 자원을 절약하면서 더 많은 첨단 제품을 제공하는 것이 제조의 목적이다. 파나소닉의 수돗물철학, 도요타의 린 생산, 소니의 양질의 제품 등. , 제조의 목적이 어디에 있는지 모두 대답했다. 그렇다면 왜 많은 회사들이 도요타, 파나소닉, 소니처럼 제조업을 대하지 않는가? 대답은 분명히 기술적 수준이 아니라 사람 자체의 도덕적 차원이다. 인간의 양심과 동력이 자극되지 않았기 때문에, 우리는 그렇게 많은 자원을 사용했고, 그렇게 많은 잘못을 저질렀기 때문에, 생산품의 가격은 매우 높지만, 품질은 매우 나쁘다. 다시 말해, 소위 제조란 사실 일종의 도덕적 활동이다. 하나는 출발점이 옳지 않고, 제품은 열심히 하지 않아 망가진다. 둘째, 많은 창업자들이 자신의 지혜를 발휘하지 못하고, 무형중에 많은 자원을 차지하고, 쓸데없는 일을 많이 했다. 결국 모두 비용이 되어 소비자들에게 매수된 것은 일본 주류 문화가 제창하는 양심이 받아들일 수 없는 것이다. 제조의 목적에서 출발하여, 우리는 다시 미국에서 제조한 것을 보자. 그것을 아메리칸 드림과 결합하면, 우리는 미국이 만든 것을 이해할 수 있다: 목적은 하느님의 영광을 증진시키는 것이다. 종교적 관점이 아니라면, 그것은 인간의 개성, 존엄성, 창의력, 꿈을 촉진하는 것이다. 이것이 제조의 목적이라면, 미국 제조는 반드시 창조로 이어질 것이다. 수요가 제품의 내포에 인간의 존엄성과 창의력을 주입해 제품이 미국 주류 문화에 받아들여질 수 있도록 하기 때문이다. 사과가 왜 이렇게 많은 사람들의 사랑을 받는지, 완전히 제품 수준에 있는 것은 아니다. 이런 사랑은 미국 주류 문화의 가치관을 절대적으로 포함하고 있다. 어떤 국산입니까? 중국에서' 제조' 는 처음부터 기업의 취지와 사명에서 벗어난 단어로, 어떻게 제품을 만들어 돈을 벌 수 있는지를 정의한다. 어떻게 자원을 점유하고, 규모를 확대하고, 인건비를 최소화하고, 제품의 품질을 잘 해야 돈을 벌 수 있다. 이것은 중국에서 만든 것이다. 그래서 우리는' 만들기' 라는 단어를 좋아하지 않고, 다른 단어로 대체해야 한다. 바로 중국이 창조한 것이다.