1. "충성도"의 개념을 바꾸세요.

지금의 시장경제 상황에서 직원의 회사에 대한 충성심은 직원이 평생 회사에서 일할 필요가 없나요? 대신, 직원은 회사와의 근로계약 등 체결된 다양한 약속과 제약사항을 준수하고 계약 유효기간 동안 회사에 봉사하며 스스로 기여해야 합니다.

그러므로 기업 내에서 '직원 충성도'를 적극적으로 장려해야 합니다.

회사는 회사의 핵심 채용 철학인 '충성제, 능력제2'를 명확히 밝히고, 다양한 홍보 방법을 통해 이 개념을 모든 직원의 마음속에 구현한다.

홍보 과정에서 특히 '직원 충성도의 행동 성과'를 강조하고 직원 충성도의 행동 척도 지표를 명확하게 식별하여 직원의 행동이 증거에 기초하고 직원이 이해할 수 있도록 해야 합니다. 어떤 종류의 "말과 행동"이 "충성심의 표현"입니까?

회사의 모든 직원이 회사에 대한 '충성'을 보여주기 위해 열심히 노력한다면, 회사 전체에 좋은 '충성 문화'와 '충성'이 형성될 것입니다." 충성스러운 분위기"를 통해 다른 직원의 행동을 쉽게 동화할 수 있으며 회사는 건전한 발전 궤도에 진입하게 됩니다.

2. 전통적인 고용 개념을 바꾸는 것입니다.

전통적인 중국인의 취업에 대한 기본 개념은 '사람을 고용할 때 믿지 말고, 의심스러우면 사용하지 말라'이며, 이는 본질적으로 올바른 신조로 간주됩니다. 사실, 현대 기업의 고용에 대한 기본 개념은 "신뢰가 기초이고, 감독이 전제이다"로 바뀌어야 합니다.

직원들에 대한 기본적인 신뢰가 없다면, 우리가 어떻게 수많은 사람들의 바다에서 회사의 중요한 직무를 맡을 '당신'을 선택할 수 있겠습니까? 따라서 지식근로자를 핵심직에 앉히지 않도록 법률과 협약의 활용을 강화할 필요가 있다.

시장경제 사회는 법의 지배를 강조하는 사회이다. 비록 우리 사회의 경쟁금지법이 아직 완성되지는 않았지만 '부정경쟁방지법'이 완전히 없는 것은 아니다. 일부 해당 조항은 해당 제약 역할을 할 수 있습니다.

경제학자 리 이닝(Li Yining)은 "상사와 관리자 사이에 체결된 다양한 계약과 계약은 두 당사자 간의 관계에 대한 제약이자 보장이다.

" 따라서 기업과 지식은 요직에 있는 근로자들은 협력에 앞서 책임과 권리, 이익에 대한 합의를 먼저 해야 한다. 사전에 합의가 이루어져야 하는 것은 제도적 문제이다.

이런 종류의 계약에는 회사의 영업비밀, 기술특허, 핵심경쟁력 보호가 반영되어야 합니다.

또한, 지식 근로자의 특성에 따라 기업의 매력과 결속력을 높이고 직원 충성도의 근본적인 향상을 달성하기 위해서는 구체적인 인적 자원 개발 방법을 체계적으로 도입해야 합니다.

법률과 협약의 활용은 주로 예방을 위한 것이며 직원 충성도를 높이는 주요 방법은 아닙니다.

기업 직원, 특히 지식 직원의 충성도를 높이는 근본적인 방법은 체계적인 인적 자원 개발 이론을 기업 인적 자원 관리 실천에 도입하는 것입니다. 이러한 구체적인 방법의 적용은 아래에서 논의됩니다. 이에 대한 섹션이 제공됩니다.

넷째, 지식 근로자는 직장에서 '성취감'을 얻는 데 특별한 주의를 기울여야 합니다.

미국 심리학자 프레드릭에 따르면? Herzberg의 "2요인 이론": 직원의 업무에 영향을 미치는 요인은 "위생 요인"과 "동기 부여 요인"으로 구분됩니다. 급여 등 외부 요인은 "위생 요인"의 범주에 속합니다. , 직원은 "만족"이 아닌 "불만족 없음"만을 가지게 되며, "일 자체"에 기초한 "성취감"과 같은 요소만이 직원에게 "동기 부여 요소"가 될 수 있습니다.

지식 근로자의 성취감은 자신이 하는 일이 사회에 미치는 가치와 의미, 그리고 일 자체가 가져다주는 기쁨을 인식하는 데 있습니다.

우리는 지식근로자의 가치지향을 존중하고 그들의 자아실현 욕구를 충족시켜야 합니다.

지식근로자는 자기실현에 대한 욕구가 강한 경향이 있습니다.

자아실현은 자기 삶의 가치를 사회적으로 표현하는 것입니다. 조직은 지식 직원의 진정한 관심을 이해하고 그들의 가치를 바탕으로 그들의 미래 업무와 노력을 논의해야 합니다. 그들의 업무 내용을 리더십 위치로 승진시켜야만 가치를 부여할 수 있다고 생각하지 마십시오.

저자는 10년이 넘는 기업 리더십 개발 교육을 통해 관리직으로 승진한 많은 기술 R&D 인력이 실제로 관리직에 일할 의향이 여전히 남아 있다는 사실을 발견했습니다. 사람들이 관련 기술 연구 및 개발 작업에 머물고 관리직을 수락하는 이유는 종종 기업의 "공식 지향적"사고를 구현하는 것입니다.

지식 근로자의 충성도를 높이기 위해 더 중요한 것은 '성취감'과 '자기 실현'에 더 많은 노력을 기울이는 것입니다.

3. 인센티브 활동은 누구에게 동기를 부여할지, 누구에게 동기를 부여할지의 세 가지 주요 요소로 구성됩니다.

올바른 인센티브는 인적자원관리의 핵심이다. 미국 하버드대학교 경영학 교수 제임스는 “인센티브가 없으면 개인의 능력은 20~30%만 발휘될 수 있다”고 말했다. , 사람의 능력은 80%에서 90%까지 발휘될 수 있다.

인센티브는 그 자체로 규제되는 특별한 활동입니다.

보편적으로 중요한 인센티브 활동은 주로 다음과 같은 측면에 반영됩니다. 첫째, 동기 부여는 사람들의 욕구를 고려해야 합니다(Maslow의 욕구 계층 구조에 기반).

둘째, 인센티브는 제도화되고, 정규화되고, 상대적으로 안정적이어야 합니다.

셋째, 인센티브는 직원 전체, 즉 모든 직원을 대상으로 하여 모범이 될 수 있어야 합니다.

넷째, 인센티브는 개방적이고 공정하며 공정해야 합니다.

미국의 지식경영 전문가 마한 탬푸(Mahan Tampu)는 지식 근로자에게 동기를 부여하는 4가지 요소가 개인의 성장, 업무 자율성, 사업적 성취, 재정적 부라는 점을 수많은 실증적 증거를 통해 입증했습니다.

지식근로자는 문화적 수준이 높기 때문에 자신의 잠재력과 성취감에 더 관심을 갖고, 기여에 따라 합리적이고 공정한 보상을 받습니다.

따라서 인센티브를 선택하고 설정할 때 지식 근로자의 요구 사항을 목표로 충족하여 업무에 대한 열정을 자극해야 합니다.

물론 일의 디자인에도 주의를 기울여야 한다. 지식근로자에게는 의미 있는 일 자체가 일종의 즐거움이자 동기부여가 되기 때문이다.

4. 관리 방법을 분산화하십시오. 지식 근로자의 끊임없는 지식 추구, 개인 및 경력 성장은 조직 목표 추구를 어느 정도 초과합니다. 월급쟁이'라면 회사에 절대적으로 충성하기는 어렵다.

따라서 기업은 직원에게 자신이 창출한 부를 공유할 수 있도록 기여에 상응하는 보상을 제공해야 할 뿐만 아니라 직원의 개인적 요구와 경력 개발 열망을 충분히 이해하고 이를 제공해야 합니다. 자신의 요구 사항에 맞는 상향 경로를 통해 직원 개인의 발전 공간이 조성되고, 직원들에게 더 큰 권리와 책임이 부여됩니다. 직원들이 조직 내에서 자신의 발전 전망을 명확히 볼 수 있을 때에만 회사에 헌신할 동기가 더 커질 것입니다. 자신의 힘을 기여하고 조직과 장기적인 협력, 명예 및 상호 파트너십을 형성하십시오.

따라서 기업은 지식 근로자에게 자신의 직위 자원을 바탕으로 성취를 위한 충분한 기회 공간을 제공해야 합니다.

물론 기업은 다른 방법을 통해서도 직원과 회사의 관계를 강화할 수 있다. 예를 들어 최근 등장한 주식 인센티브는 지식 기반 직원을 관리하려는 시도다.

형평성은 직원들이 자신의 혁신 활동을 상당한 투자로 여기게 함으로써 조직 목표와 개인 목표라는 동일한 추세를 달성하기 위해 온 마음을 다해 에너지를 쏟아부을 동기를 부여합니다.

자본 인센티브는 위험 공유와 이익 공유를 구현하는 실행 가능한 인센티브 방법으로, 직원의 이익은 회사의 발전 전망과 밀접하게 연관되어 있습니다.

지식 근로자는 지식과 정보를 획득하고 지식과 정보를 처리하는 능력이 뛰어나며 이러한 능력은 주관적인 주도성을 향상시키며 일상적인 문제를 일상적으로 처리하지 못하는 경우가 많습니다.

이런 사람들을 대할 때 전통적인 관료주의적 경영 방식은 벽에 부딪힐 뿐입니다. 따라서 지식 근로자에 ​​대한 특별한 느슨한 관리를 구현하고 그들의 인격을 존중하며 그들의 주도성과 헌신 정신을 장려해야 합니다. 규칙과 규제의 제약 속에서 수동적으로 일하게 되면서 지식혁신에 대한 직원들의 열정이 사라지게 됩니다.

다양한 채널을 통해 정보가 진정성 있고 효과적으로 전달되고, 직원들이 지시를 수동적으로 받아들이는 것이 아니라 의사결정에 적극적으로 참여할 수 있도록 설교만 하기보다는 잘 듣는 조직 분위기가 조성되어야 한다. 정보경제시대에는 분산관리 등 새로운 관리방식이 필요합니다.

조직에서 높은 직위에 있는 관리자가 반드시 더 많은 정보를 갖고 있는 것은 아닙니다. 컴퓨터의 존재로 인해 지식 근로자도 전문성 때문에 오만해지게 되었습니다. 유물.

의사결정의 정확성을 추구하고, 더욱 중요한 것은 지식기반 직원들의 의사결정에 대한 이해를 얻기 위해 정기적으로 경력평가 및 직원들과의 토론을 실시하고 그들의 의견을 수렴하여 제안하고, '분산경영'을 실천하는 것이 정보경제 시대 경영의 트렌드가 되어야 합니다.

즉, 지식 직원의 충성도를 지속적으로 향상시키기 위해 기업은 직원을 회사의 내부 고객으로 대우하고 "사람 중심"을 고수하며 지식 직원의 열정을 최대한 활용해야 합니다. , 사람과 기업 간의 상호 이익을 달성하기 위해, 이를 통해서만 지식 근로자는 자신의 가치를 실현하고 조직을 촉진하여 조직 목표를 달성할 수 있습니다.