자격을 갖춘 풀뿌리 관리자가되는 법, 각 계층 피라미드에는 풀뿌리 관리자의지지가 있습니다. 일반 직원에서 풀뿌리 관리자까지, 업무 변동은 업무 중심도 변화해야 한다는 것을 의미한다. 다음은 자격을 갖춘 풀뿌리 관리자가 되는 방법입니다.

자격을 갖춘 풀뿌리 관리자 1 우선 두 가지 의식을 세우는 방법.

1, 주인 의식

나는 이미 회사에서 일한 지 7 년이 되었다. 나에게 남통모험왕국은 나의 두 번째 집이어서 직장에서 소속감을 느끼게 한다. 개인의 이익을 추구하지 않고, 집단의 명예를 중시하며, 회사 활동이나 부서 활동 모두 1 등을 위해 노력한다. 관리자로서, 회사의 관점에서 문제를 보고, 일을 하고, 워터파크의 물, 전기, 가스를 엄격하게 통제하고, 관광객의 체험 품질을 보장하면서 자원을 절약하고 낭비를 피할 수 있어야 한다. 부서나 개인의 이익에만 집중하는 것이 아니다. 회사의 모든 것을 배려하고 아끼며, 곳곳에서 기업을 배려하고, 곳곳에서 기업을 위해 일한다.

2, 안전 책임 의식

회사의 풀뿌리 관리자로서, 나는 자신의 직책을 잘 알고, 상급 지도자가 맡긴 임무를 진지하게 완수하고, 팀원을 단결시키고, 수질과 설비와 활주로를 잘 유지하고, 관광객의 체험을 만족시키고, 관광객의 불만을 근절한다. 안전위원회는 설비 고장과 문제가 발생했을 때 제때에 처리하고 소통하고, 제때에 보고하고, 제때에 기록을 잘 한다. 팀 직원을 이끌고, 책임을 지고, 업무 과학이 엄격하고, 일을 훌륭하게 완성하면서, 끊임없이 업무 문제를 발견하고 해결하고, 끊임없이 혁신하고, 제품과 업무의 질을 지속적으로 향상시키고, 잠재력을 발굴한다.

둘째, 세 가지 캐릭터를 포지셔닝합니다

1, 매니저

일선 직원의 경우, 우리는 직접 지도자, 업무 멘토, 평가자이다. 직원의 품질 유지 관리, 수질 감독 및 인원의 합리적인 배치를 지도하고 검사하다.

2, 부하 및 조수

상급 지도자의 경우, 품질을 보장하고 상부에서 배정한 일을 완성해야 할 뿐만 아니라, 상급 지도자를 위해 계획을 세우고, 회사의 실제 운영 상황에 따라 제때에 업무 안배와 작업 계획을 조정해야 한다.

3. 동료

이 부서의 동료들에게 우리는 직장에서 함께 돌격하고 진퇴하는 동료일 뿐만 아니라 서로 돕고 함께 성장하는 친구이다.

셋째, 네 가지 능력을 갖추고 있다

우리는 정체할 수 없다. 일은 공부만큼 중요하다. "들어가지 않으면 물러난다." 。 "저는 하루에 세 번 자구합니다." 반성해야만 진보할 수 있다. 자기반성을 통해 우리는 자신의 우세와 열세를 똑똑히 보고, 문제를 발견하고, 문제를 바로잡고, 끊임없이 자신을 이기고, 자신의 업무와 관리 능력을 향상시킬 수 있다. 기층 관리자는 최소한 기술 이해, 관리 이해, 자제, 요약 등의 기본적인 능력을 갖추어야 한다.

1, 기술 이해

기층 관리자는 특수 장비 전문 지식, 관련 법률 규정, 표준 규범에 정통해야 하며 수영장 표준 전문 기술을 갖추고 있어야 합니다. 그들은 이 방면의 전문가이다. 문제를 발견하고, 문제의 핵심을 찾아내며, 제때에 대책과 조치를 취하여 문제를 해결할 수 있다.

2, 관리 할 것입니다

(1) 제도 개발 및 시행 능력

특수 장비의 관련 법률, 법령, 표준, 규범, 관리 원칙, 도구 및 방법, 특수 장비의 구체적인 상황에 따라 관리 제도를 제정하고 시행해야 합니다.

(2) 계획 작업 및 목표 관리 능력

매월 작업 계획을 세우고, 수리 계획과 응급 구조 계획을 세우고, 계획에 따라 엄격하게 실시하여 기록과 서류를 작성하다. 직원들의 참여의식을 높이고, 지표와 임무를 근로자의 임무와 목표로 나누고, 지속적인 개선과 승진을 진행하다.

(3) 조정 능력

조정 능력에는 주로 의사 소통 능력과 적응력, 직원들을 위한 사상 작업, 내부 직원 갈등 해결, 부서 내 및 기타 부서의 의사 소통 능력 조정, 적시에 문제 해결 등이 포함됩니다.

(4) 조직 및 권한 부여 능력

각 사람의 특성에 따라 임무를 분배하고, 사람을 잘 고용하고, 그 소장을 사용한다. 풀뿌리 관리자는 반드시 몸부림쳐서는 안 되며, 상황에 따라 부하들에게 운동, 성장, 성과를 부여하고, 팀 구성원의 적극성과 적극성을 충분히 동원하고 발휘하여 부서의 운영을 1+ 1 > 2 의 효과를 달성해야 한다.

3, 자기 통제 제약 능력

관리자의 감정은 자신의 업무뿐만 아니라 부하 및 기타 부서 직원의 근무 상태에도 영향을 미칩니다. 따라서, 기층 관리자는 반드시 강한 감정 통제 능력을 가져야 한다. 냉정, 냉정, 이성적으로 사건을 처리하고, 자신의 감정을 통제하고, 감정의 파동을 피하고, 자신의 부당하거나 불량한 행동을 억제하고, 자율적으로 행동해야 한다.

4, 유도 및 요약 능력

기층 관리자는 경험을 총화하고, 관리 수준을 향상시키고, 상급자에게 정확하게 보고하고, 복잡한 일을 간결한 언어로 간결하게 요약하여 직원들이 질서 있게 집행할 수 있도록 해야 한다.

넷째, 세 가지 일을 잘 한다

기층 관리자는 권력을 올바르게 사용해야 하고, 건강한 마음가짐과 개방적인 마음가짐이 있어야 하며, 상급자와 화목하게 지내야 하며, 상급자의 지도하에 팀을 이끌고 건설하고, 인재를 양성하고, 좋은 이미지를 세우고, 자신을 기술을 이해하고 관리할 수 있는 복합적인 인재로 키워야 한다.

1, 팀을 잘 구축하고 인재를 양성하다.

(1) 좋은 신뢰 관계를 수립합니다. 기층 관리자는 직원들과 더 많이 소통하고, 상황을 많이 이해하며, 타인을 존중하고 겸손한 대상을 세워야 한다. 우리는 어떤 부하 직원의 건의를 진지하게 듣고, 적시에 정확한 건의를 긍정하고, 그들의 업무 태도를 긍정하고, 부정확한 건의에 대해 정확한 지도를 해야 한다. 상벌은 명확하고, 부하 직원을 자주 칭찬하고, 많은 사람들 앞에서 부하 직원을 칭찬해야 한다. 잘못이 있는 직원에 대해서는 상황에 따라 다른 비판과 처벌 조치를 취해야 한다. 일반적으로 우리는 한 부하 앞에서 다른 부하 직원을 비판하지 않습니다. 뒤에서 부하 한 명이 좋지 않다고 말하는 것을 기억합니다. 부하 직원의 생활에 항상 관심을 갖고, 항상 추위에 시달린다. 특히 부하 직원의 친지들이 축제나 어려움에 부딪힐 때는 제때에 축하나 지지를 표시해야 한다.

(2) 낙관적으로 어려움에 직면하다. 일에 어려움이 있을 때, 기층 관리자는 낙관적이고, 직원들의 일을 잘 하고, 어려움을 전시와 능력 향상의 기회로 삼아, 직원들을 단결시켜 아이디어를 내고, 방법을 강구하고, 계획을 세우고, 최선을 다해 어려움을 해결하고, 임무를 완성해야 한다. 실패에 대해서는 냉정하고, 원인을 찾고, 해결책을 찾고, 합리적으로 해결해야 한다. 어려움이나 실패에 직면하여, 반드시 자기 조정을 미루지 말고, 이 불평에 대해 불평해서는 안 된다.

(3) 부하 직원을 훈련시킨다. 기층 관리자는 직원들에게 업무 지도를 하고, 필요한 지식과 방법을 전수하고, 직원의 부족함을 지적하여 직원의 능력을 높여야 한다. 상황에 따라 부하 직원을 허가하다. 허가를 받은 후에는 사람을 고용하여 직원들에게 충분한 신뢰와 작업 공간을 주고, 권력을 부하 직원에게 위임하고, 책임을 어깨에 메고, 부하들이 손발을 놓고 대담하게 일하도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 일이 잘 진행되지 않거나 잘 되지 않을 때 부하 직원을 탓하지 말고 제때에 지도를 해야 한다.

2. 좋은 개인 이미지를 세우다

(1) 언행이 일치하고, 약속을 강조하며, 부하 직원에게 쉽게 약속하지 말고, 말하고, 부하 직원에게 올바른 업무 본보기를 세워야 한다.

(2) 용감하게 책임을 지다. 자신의 잘못을 위해 책임을 회피하지 마라. 이 부서의 직원들은 관리간부로서 과감하게 잘못된 책임을 져야 한다.

(3) 명예를 다투지 마라. 기층 관리자는 주도권과 지도권이 있으니 지나친 허영심과 표현욕이 있어서는 안 된다. 특히 집단의 영예는 어떤 사람이 아니라 부서 팀에 속해야 한다. 기층 관리자는 부하 직원과 비교해서는 안 되며, 부하 직원이 단점을 바로잡고, 장점을 확대하고, 부하 직원이 성장할 수 있도록 도와야 한다. 부하 직원이 직장에서 성적을 거두면, 기층 관리자는 부하 직원을 위해 공로를 청하고 표창할 의무가 있으며, 부하 직원의 성적을 훔쳐서는 안 된다.

3. 당신의 상사와 잘 지내세요

(1) 잘 해라. 항상 사장에게 너의 일의 진척을 보고한다. 사장에게 질문하려면 명확하고 객관적이며 정확해야 한다.

(2) 좋은 조수와 부하 직원이 되다. 부하로서 그 천직은 상사의 일을 돕고 상사의 존엄성을 지키는 것이지 주인으로 자처하는 것이 아니다. 상사의 견해와 의견을 경청하고, 상사의 상황을 이해하고, 상사가 곤혹스러울 때 적극적으로 건의를 하고, 자신의 업무 개선 건의를 적극적으로 제기하다. 상사가 배정한 임무를 만났을 때, 흥정을 하지 말고, 훌륭하게 임무를 완수하려고 노력해야 한다. 상사의 비판을 진심으로 받아들이고, 어떤 것은 고치다.

(3) 맹목적으로 잘못을 따르지 마라. 사장의 부적절한 대책들, 심지어 잘못된 결정들에 대해서는 제때에 사장에게 합리적인 건의를 제기하고 찾아야지 맹종해서는 안 된다. 만약 사장의 부적절한 결정이 이미 공개되었다면, 우리는 모두를 피하고 기회를 찾아 사적으로 제기할 수 있다. 사장의 존엄성을 수호하는 동시에, 가능한 사장이 의사결정을 바로잡고 적절하게 처리하게 하다. (윌리엄 셰익스피어, 존엄, 존엄, 존엄, 존엄, 존엄, 존엄) 사장이 제멋대로 행동하더라도, 너는 부하들을 거느리고 반항해서는 안 되며, 참을성 있게 소통하고 협조해야 한다.

자격을 갖춘 풀뿌리 관리자 2 는 어떻게 해야 합니까? 첫째, 일을 할 계획이 있고, 긍정적인 사람이 된다.

일상 업무에서는 경중완급을 가려서 상세한 계획을 세워야 한다. 무슨 생각을 하든, 옳다면, 반드시 지도자와 소통한 후 즉시 행동해야 하고, 시간과 관리 시간을 효과적으로 활용하고, 적극적으로 다른 사람과 교제하고, 지연을 극복하고, 끝까지 견지하고, 결국 일을 잘 하고, 최선을 다해야 한다! 상하 공정의 모순은 관계자에게 알리고, 원인을 분석하고, 그에 상응하는 조치를 마련해야 한다.

둘째, 여러분의 의견을 많이 들어야 합니다.

모든 사람의 의견이 반드시 맞는 것은 아니지만, 만약 열 번 한 번 옳다면, 그때는 매우 중요할 것이다. 그래서 우리는 일상 업무에서 모든 건의를 소중히 여겨야 한다. 설령 그의 건의가 불합리하더라도, 그의 정신을 소중히 여겨야 한다. 우리가 잠시 그들의 건의를 소홀히 하거나 아예' 받아들이지 않는다' 는 것은 우리가 중시하지 않고 소중히 여기지 않는다면 모두의 적극성을 꺾을 수 있다는 것을 의미한다. 직원의 건의를 이행하는 것이 번거로울 경우, 우선 실행 중의 어려움과 어려움을 직원들에게 설명해야 한다. 기층 관리자로서 우리는 더 높은 차원에서 문제를 고려할 것이고, 직원들은 단지 개인적인 관점에서만 문제를 고려할 수 있기 때문이다. 그러므로 직원들의 건의를 처리할 때, 한 마디도 하지 마라: 사용하지 마라. 먼저 직원에게 이 제안의 이점과 다른 프로세스에 미치는 숨겨진 위험 등을 설명해야 합니다.

또한, 새로운 제도가 출범할 때, 시행 과정에서 문제가 발생할 때도 여러분의 의견을 들어야 합니다. 왜냐하면 많은 일들이 종종 사람들이 실시해야 하기 때문입니다. 오직 그들 자신만이 전체 이행 과정에서 발생할 수 있는 문제를 가장 잘 알고 있기 때문입니다 (구현 또는 구현 후). 들을 때는 여러분이 표현하고 관심을 갖고 싶은 진실한 의도를 분명히 하고 주관적인 생각에서 벗어나야 합니다. 물론, 나는 이 시간이 종종 내가 생각하는 것과 매우 다르다는 것을 알았다.

셋째, 직원들과 많이 소통하고 적절한 칭찬과 인센티브를 준다.

언제나 사람과 사람 사이에 교류가 있어야 한다. 업무에서 기층 관리자는 하달과 피드백을 업로드하는 다리 역할이므로 부하 직원과 소통해야 한다. 어떻게 해야만 진정한 소통 효과를 얻을 수 있습니까? 제 생각에는 솔직하게 대하고 모두가 완전히 이해할 수 있는 방식으로 소통의 질을 높여야 합니다.

직원들과 소통하기 전에 먼저 계획, 준비, 직원들의 작업 방법 및 태도 이해, 다른 직무, 다른 직원들의 성과, 진지한 분석, 의사 소통, 계획 수립, 공동 개선, 기록 작성, 진행 상황 관찰, 직원들을 조종하지 말 것을 촉구해야 합니다!

이런 교류는 공식 행사와 비공식 행사로 나눌 수 있다. 식사 채팅 등 비직장에서 사람들의 불평을 들을 수 있다. 서로의 거리를 좁히는 것은 물론, 더욱 중요한 것은 여러분의 마음을 이해하고, 그들의 말에서 정확한 집단 분위기와 자기 관리의 부족을 이해하며, 그중에서 좋은 것과 나쁜 것을 추출할 수 있다.

제때에 잘 한 사람에게 긍정과 칭찬을 해 주다. 때때로 칭찬은 다른 사람에게 체면을 세워 줄 뿐만 아니라 자신감을 더해 일을 더 적극적으로 할 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언)

물론 팀의 상벌 제도는 반드시 명확해야지 사심이 있어서는 안 된다. 우수한 직원은 분기와 연도 우수 직원의 추천과 같은 보상과 보상을 받아야 합니다! 여기에 발전이 있어 모두를 매력적으로 느끼게 한다!

우리는 끊임없이 자신을 생각하고, 모두를 끌어들여 함께 생각하도록 노력해야 한다!

넷째, 부하들에게 더 많은 관심과 관찰을 한다.

어떤 직위든, 대체로 피곤하고, 자질구레한, 노동 강도가 크고, 야근하는 것이다. 평소 많은 배려와 관심을 갖고, 회사가 집처럼 따뜻하다는 느낌을 주고, 직원들 간의 상호 애조를 천천히 키워야 한다. 그래야만 팀의 분위기와 효율성이 크게 향상될 수 있다. "성실과 사랑을 일에 녹여야만 모두의 사랑과 신뢰를 얻을 수 있다! 그리고 풀뿌리 관리자로서 반드시 자신을 측정해야 한다. 왜냐하면 항상 이해되지 않고 오해할 때가 있기 때문이다.

사람마다 나름대로의 장단점이 있다. 풀뿌리 관리자로서, 우리는 직원들의 장점을 더욱 중시하여 그들의 장점을 더 잘 발휘할 수 있도록 해야 한다. 동시에 그들에게 좋은 방법과 기교를 잘 배워야 한다. 직원들의 단점을 제때에 제기하고 바로잡아야 한다.

다섯째, 영리한 교육 예술

일하는 동안 자신의 권위를 지나치게 강조하지 마라, 너는 다른 사람에게 일을 시키게 할 뿐이다! 기층 관리는 강한 이성적 두뇌를 가지고 합리적으로 일을 분배해야 한다. 직원들이 어려움에 부닥쳤을 때, 먼저 자신이 무엇을 했는지, 무엇을 안배하지 않았는지, 직원들에게 이해를 표하고, 원인을 찾아내고, 해결책을 마련하고, 진정으로 여러 가지 문제를 해결하는 것이지, 하늘을 원망하는 것이 아니다. 모두가 따뜻한 가정에서 살고 있다. 이해와 신뢰를 줘야 여러분과 함께 문제를 논의하고 해결할 수 있습니다. 이렇게 하면 팀의 사기가 높아질 뿐만 아니라, 일이 순조롭게 진행될 뿐만 아니라, 모든 사람이 직원들에게 심리적 부담을 주는 것이 아니라, 일을 적극적으로 진지하게 대할 책임이 있다. 부정적인 영향을 끼친다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

올해의 경영에서, 나는 모든 방면에서 큰 발전을 이루었고, 직원들의 진보도 크게 향상되었다. 물론, 관리는 학문인가, 아니면 우리 모두가 배우고 배울 만한 것이 많다. 나도 앞으로의 일에서 더욱 노력할 것이다.

자격을 갖춘 풀뿌리 관리자 3 1 은 어떻게 해야 합니까? 진지를 점령하고 전반을 총괄하는 법을 배우다.

많은 중급 간부들은 훈련을 받지 않고 대부분 오랫동안 기층에서 일한다. 그들은 원래 직위에서 뛰어나서 더 높은 직위인 주관으로 승진했다. 이 시점에서, 대부분의 중급 간부들은 그들의 업무 기능이 직위의 변화에 따라 변한다는 것을 깨닫지 못했다. 이때 종종 사고의 높이는 아직 주관의 높이에 이르지 못했고, 사람들은 직원들의 높은 사고에도 익숙해져 일이 엉망이 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 생각명언)

사격은 목표물을 겨냥한 사격에 신경을 쓰는데, 물론 일을 하는 것도 중요하다. 중급 간부의 직위에 있는 이상 중층 간부가 해야 할 일을 잘 하고, 문제를 고려할 때 한 자리를 차지하고, 사고를 주관이나 총지배인 수준으로 끌어올려 문제를 생각하는 법을 배워야 한다. 대국의식과 총괄능력을 파악하는 것은 우리의 업무 성과에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나가 될 것이다. 중급 관리자로서 우리 업무의 질을 측정하는 기준은 개인의 업무 성과의 좋고 나쁨뿐만 아니라 네가 이끄는 팀의 전반적인 표현이기 때문이다.

주관자가 되려면 목표에 주의해야 한다. 마치 수영과 같다. 수영할 때 앞을 봐야지, 어느새 수영장 벽에 부딪치지 마라. 관리자가 작은 문제에 집중할 때, 그들은 부서의 전반적인 목표를 잊거나, 창의력을 잃거나, 적어도 점차 고갈될 것이다.

둘째, 부하와 주관 사이의 황금 분할을 찾는다

"관리학" 에는 추운 겨울에 고슴도치 두 마리가 서로 따뜻하게 해 주는 작은 이야기가 있다. 몸에 가시가 있기 때문이다. 만약 그들이 조금 더 가까우면 찔릴 수 있지만, 그들이 좀 더 멀리 떨어져 있으면 매우 추울 것이다. 끊임없이 탐색하는 과정에서, 그들은 마침내 가장 적합한 위치를 찾았습니다. 즉, 서로 따뜻하게 해 서로의 가시덤불에 찔리지 않도록 보장할 수 있었습니다. 이 거리는 그들 사이의 가장 좋은 거리이다.

직원 관리에도 마찬가지다. 직원들과 너무 가까이 있으면 일상적인 관리에 불리하고, 직원들과 너무 멀리 떨어져 있으면 팀 형성에 불리하다. 부하 직원과의 관계를 어떻게 처리해야 하는지에 대해 사람마다 다른 견해를 가지고 있다.

하지만 전반적으로 두 가지 관점이 있습니다. 첫 번째 관점은' 좋은 사람' 의 관점이 되었다. 그들은 진실로 직원들을 감동시켜 직원들이 기꺼이 너를 위해 일할 수 있도록 주장한다. 관리상, 그들은 강경한 어조로 직원들에게 명령하지 않고, 협상의 어조로 부하와 임무를 분담하는 것을 선호한다. 부하 직원이 거절하면, 그들은 심지어 직접 이 일을 할 것이다. 그들은 직원들이 그들에게 감사하여 직장에서의 태도를 바꿀 것을 기대한다.

다른 하나는 제도주의로, 엄격한 제도와 심사 메커니즘을 이용하여 부하들이 제때에 임무를 완수하도록 격려하는 것을 주장한다. 그들은 인정에 신경을 쓰지 않고 퇴근 시간을 이용해 부하들과 모이지 않고 관계 증진의 목적을 달성하지 않는다.

성공한 중급 관리자는 부하 직원과의 관계를 이해하고 매우 중시한다. 그들은 일하는 동안 제도적으로 직원들을 구속하고 퇴근 후 모임을 통해 개인관계를 소통한다. 장기적인 관리 탐구에서, 그들은 부하 직원과의 황금 분할 거리를 찾았다. 이 거리에서, 그들은 주관의 존엄성과 임무의 순조로운 집행을 보장할 수 있을 뿐만 아니라 부하와의 개인적 감정도 강화할 수 있다.

중급 관리자로서, 당신은 먼저 부하와 상급자의 모순이 풀 수 없고, 계급이 있으면 갈등이 있다는 것을 이해해야 한다. 이것은 역사 발전의 필연적인 법칙이다. 중간 관리자로서 우리가해야 할 일은 우리 부서의 정상적인 작동을 보장하기 위해 황금 분할 거리를 찾는 방법입니다.

셋째, 작업 분해, 감독 및 평가

실생활에서, 많은 주관들은 매우 바쁜 것처럼 보이지만, 그들의 직원들은 오히려 비교적 홀가분하다. 이것은 일종의 관리 착오이다. 그들은 매일 80% 이상의 시간을 회사에 20% 기여하는 일을 처리하지만, 80% 에 기여하는 팀 성과에 대해 진지하게 생각해 본 적이 없다.

성공한 중급 관리자는 반드시 직원을 합리적으로 이용할 수 있는 관리자여야 한다. 그들은 자신의 스트레스와 임무를 부하 직원에게 합리적으로 분해하고, 완벽한 제도로 감독하는 법을 알고, 더 중요한 일을 할 수 있는 충분한 시간을 가질 수 있게 한다.

중층 관리자가 임무를 합리적으로 분해할 수 있을지는, 해당 부서의 전반적인 성과를 촉진하기 위한 완벽한 감독 평가 메커니즘이 있는 것이 그가 우수한지 여부를 결정하는 데 필요한 조건이다. 백학교 관리에 관심을 갖고 관리 정보를 얻다.

상급자의 임무를 받은 후 어떻게 분해해야 할지 모르고 스스로 집행을 감독하는 중급 간부들이 많다.

넷째, 팀 개발 촉진

중급 관리자의 최우선 임무가 무엇이냐는 논란이 많은 주제였다. 대부분의 의견은 직원들의 업무 효율을 높여 직원들이 제때에 품질과 수량을 확보하여 임무를 완성할 수 있도록 하는 경향이 있다. 이런 견해를 가진 사람들은 엄격한 제도와 효과적인 시간 관리로 직원을 감독하고 심사하여 직원들이 수동적으로 일을 완성할 수 있도록 하는 경향이 있다.

직원들이 수동적으로 일을 완성하게 하는 것은 논란의 여지가 없는 것 같지만, 장기적으로는 부서와 직원의 성과에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있다고 생각하는 사람은 거의 없다. 기업의 목표는 이윤이기 때문에, 부서의 목표는 당연히 임무를 완수하는 것이다. 어떤 방법을 택할지에 대해서는 별로 관심이 없는 것 같다.

관리학점 분야 중 하나인 경지 이론의 중요한 관점은 직원들이 시스템에 의해 움직이는 것이 아니라 자발적으로 일을 완성할 수 있도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, 학점, 학점, 학점, 학점, 학점, 학점) 이를 위해서는 관리사고의 근본적인 전환이 필요하며, 주도적 사고를 직원들이 임무를 완수하는 것에서 팀과 개인의 발전을 촉진하는 것으로 바꿔야 한다. 이것은 매우 허무맹랑한 관점으로 보이지만, 사실은 사상상의 전환이다.

중급 관리자로서 제도에서 사상의식에 이르기까지 직원들이 임무를 완수하도록 강요하는 것에서부터 팀의 활력을 발굴하는 방법, 개인의 발전을 촉진하는 방법에 이르기까지 그 장점은 어마할 것이다.

일단 중급 관리자가 생각을 바꾸면, 그는 부서에서 일하는 더 높은 수준에 서서 각종 일을 처리할 것이다. 이러한 변화에 대해 직원들은 수동적인 업무에서 능동적인 업무에 이르기까지 긍정적인 반응을 보일 것이다.

팀 발전을 촉진하는 것은 구호가 아니다. 그 실행은 부서 사무실의 정치적 갈등을 근본적으로 해결하고 부서 문화를 더욱 조화롭게 만들어 업무 효율을 질적으로 높일 것이다.