1. 주체-대리인 관계로 인한 권한 부여 장벽
기업가가 직원들에게 권한을 부여하자 위탁 대리 관계가 생겨났다. 기업 생산 경영 과정에서 정보 비대칭이 있을 수 있다. 직원들은 생산 경영의 암묵적 지식과 핵심 자원에 대해 더 잘 알고 있기 때문에, 의사 결정권의 분산은 대리 비용을 발생시키고, 직원들은 자신의 이익 극대화의 관점에서 기업가의 이익을 해치는 행동을 할 수 있다. 중소기업이 자주 등장하는 기업 자원의 개인화가 바로 이런 현상의 구현이다. 기업의 핵심 지식, 기술 및 고객 자원은 기업의 일부 개인이 점유하고 있습니다. 일단 조건이 성숙되면, 기업을 벗어나 그들의 새로운 경쟁자가 될 것이다.
공인된 직원들은 이미 업무 능력 훈련을 받았고, 그들의 독점 인적 자본은 이미 투입되었다. 위탁 대리 관계에서 그들은 투자하지 않은 사람들보다 더 강한 협상 능력과 우세한 지위를 갖게 될 것이며, 이로 인해 기업은 핵심 직원에 대한 과도한 의존을 형성할 수 있을 것이다. 기업가들은 일부 핵심 직원을 유지하기 위해 가장 중요한 소유권과 통제권을 포기하고 지분이나 옵션을 부여함으로써 인센티브를 늘려야 하는 경우가 많다. 많은 기업가들은 기업 자원의 개인화와 인센티브 비용의 증가를 두려워하여 권력을 부여할 수 없다.
2. 개인인식으로 인한 권한 부여 장애
미국 심리학자 반두르 (Bandure) 는 1970 년대에 개인인식과 개인요인 (예: 개인동기, 개인태도), 환경요인 (예: 전체 사회상황, 사회스트레스), 행동 (예: 1) 을 통해 사회인지이론을 제시했다. 사회인지 이론은 인간의 동태 환경에서의 행동을 해석하는 데 적용된다. 그 중 과거 표현, 행동 패턴, 사회적 지원, 생리적 동기는 개인인식을 결정하는 네 가지 요소 (Bandure, 1989) 이다. 사회인지 이론에 근거한 분석에 따르면 창업자가 급변하는 창업 과정에서 형성한 개인인지 모델도 허가 행동에 영향을 미친다는 것을 알 수 있다.
기업가는 기회를 식별하고 자원을 통합하여 기업을 빠르게 성장시킬 수 있으며, 과거의 성공 성과는 자신의 능력에 대한 자신감을 높일 수 있습니다. 장기적인 업무 경험은 기업가에게 기업과 관련된 독점적 지식이나 암묵적 지식을 제공하고, 문제를 처리하는 경험이 풍부하며, 독특한 행동 패턴을 형성한다. 현대사회는 기업가에게 높은 사회적 평가를 주고, 기업가는 타인의 부러움과 추종에서 높은 자기효능감을 쉽게 경험할 수 있다. 실천에서 우리는 성공한 기업가들이 종종 강한 자신감을 나타낸다는 것을 알 수 있다.
기업가들은 종종 조직의 문화, 가치 및 기업 성과에 큰 영향을 미치는데, 이는 기업의 장기적, 핵심 지위에 따라 결정된다 (Kelly, Athanassiou & amp；; 크리텐던, 2000 년). 임기가 길수록 성취가 커질수록 기업가들은 자신의 행동 패턴의 정확성을 더 쉽게 믿고 이른바' 절대정확성감' 이 나타난다. 그러나 환경이 변화함에 따라 인지 패턴과 환경 요구 사항이 빗나갈 수 있다. 인지 경직성 (Leonard & amp；; 바튼, 1992), 기업가들은 자신의 인지 모델을 미신하고, 타인에 대한 강한 불신감을 가지고, 직원의 권한 부여를 막고, 권한 부여에 장애가 있다.
또한 창업자의 독특한 성격 특성도 인지 패턴에 영향을 미치고 권한 부여 장애를 일으킨다. 기업가들은 일반적으로 강력한 성취 요구와 권력 수요를 가지고 있다. 연구에 따르면 창업 성향이 있는 사람들이 일부 대기업이나 계층 조직에서 부서장을 맡을 때 이들의 강력한 성과는 이들을 일에 전념해야 하며 권력과 책임을 내려놓기를 꺼린다. 사회권력의 필요성은 개인의 무의식이 지위와 타인에 미치는 영향의 필요성이다. 이런 요구는 창업활동에 필수적이다. 창업활동은 기업가가 사회적 영향력이 있는 행동에 투자하고 효과적인 리더십을 취하도록 유도할 수 있다. 권력이 필요한 개인은 리더로서 타인에게 영향을 미치는 이런 행동에서 더 큰 만족감을 얻는다. 영향력에 대한 이러한 수요는 기업가들이 자기 강화 행동을 취하고, 자신의 권력을 유지하며, 부하와 조직에 부정적인 영향을 미치는 경우가 많다.
3. 지식 이전으로 인한 권한 부여 장벽
기업가가 기업에서 시간이 지남에 따라 축적된 특질 지식도 증가하고 있다. 이런 특질 지식은 구체적인 기업, 발전 경력, 개인적 경험과 관련된 전문 지식이다. 전문 지식은 실천을 통해 얻은 것이다. 기업가는 경험에서 배우는 것으로 여겨진다. 만약 어떤 경험이 성공한다면, 그들은 그것을 반복할 것이다. 실패하면, 그들은 그것으로부터 교훈을 얻어 반복하지 않을 것이다. 이런 전문성의 이전 비용은 매우 높고, 기업가는 오랫동안 주도적인 위치에 있어 직원들과 빈번하고 광범위하며 심도 있고 시기적절한 지식 교류를 수립하기가 어려워 지식 이전 효과에 영향을 미칠 수 있다. 전문지식이 효과적으로 이전될 수 있을지는 권한 이행에 결정적인 역할을 한다. 창업자는 허가 후 실적에 대한 우려로 승인을 거부할 것이다.
또한 기업가의 전문 지식은 기업 및 해당 환경으로 구성된 시스템에 내장되어 배경 지식 및 기타 관련 지식에 크게 의존하고 있습니다. 지식의 시스템 임베딩은 기업 성장 단계의 일부 기능을 분해하기 어렵게 한다. 기업가는 전략 수립 임무를 컨설팅 회사에 맡길 수도 없고, 대기업의 CEO 처럼 기획자에게 맡길 수도 없고, 기업관리제도의 미비로 전략 수립과 전략 시행을 완전히 분리하기 어렵고, 기업가는 전략 제정만 고려하고 시행을 다른 사람에게 맡길 수도 없다. 그동안 많은 전략과 정책은 구체적인 문제와 기회에서 비롯됐고, 기업가가' 실무자' 로서의 능력은 여전히 중요하다. 이들은 기업의 일상적인 업무 활동에 긴밀하게 참여하여 고객 또는 직원에게 특별한 특혜를 주는 것과 같은 잘못된 정책을 피하고 잘못된 마케팅 또는 보상 관행에 대한 선례를 마련합니다. 이러한 현실은 기업가가 직원들에게 권한을 부여하는 것을 방해할 수 있다.
4. 소셜 네트워크로 인한 권한 부여 장벽
넓은 의미에서 소셜 네트워크는 참가자 그룹과 그들 사이의 연결 (Brass, 1992) 으로 정의될 수 있다. 기업가는 창업활동의 주체로서 기업의 내외 사회네트워크에 뿌리를 두고 있으며, 신뢰는 그 사회네트워크의 핵심 기초이다. 기업가들은 종종 기업 인트라넷에서 핵심을 차지하는데, 이러한 핵심 성질은 중간, 견고성, 연결성의 세 가지 차원을 통해 드러난다) (켈리, Athanassiou & amp；; 크리텐던, 2000 년). 중개인은 기업가들이 정보의 집중지에서 산다는 것을 의미한다. 이때, 직원들에게 전달되거나 전달된 대부분의 정보는 기업가를 통해 전달되며, 기업가는 다른 사람에게 영향을 줄 수 있는 능력을 가지고 있다. 친밀함은 기업가가 직간접적으로 접촉하는 것이 아니라 직원과 직접 접촉하는 것을 의미하며, 직원 간에 직접적인 접촉이 부족하다는 것은 기업가가 더 강력한 권력 기반을 가지고 있다는 것을 의미한다. 관련성이란 기업가가 내부 네트워크의 직원에게 중요한 영향을 미치는 것을 말합니다. 이 세 위도에서 볼 수 있듯이 기업가들은 직원 개인과의 관계를 통해 조직 내 신뢰 관계를 강화했으며, 그들의 권력은 내부 네트워크의 핵심 지위와 밀접한 관련이 있다.
또한 기업가는 외부 관계 네트워크 (애들러 & amp；) 와 연락합니다. Kwon, 2002:Putnam, 2000), 다른 개인이나 조직과의 관계 네트워크를 통해 기업 발전에 필요한 자원을 확보합니다. 외부 관계 네트워크는 창업자에 대한 개인의 신뢰를 바탕으로 구축되어 분리하기 어렵다. 예를 들어, 고객과 주문을 하거나 신용 대출을 할 때 고객 또는 은행은 창업자에게 거래에 참여하도록 요구하는데, 이는 고객, 투자자 또는 기타 자원 제공자가 창업자에 대한 신뢰도가 기업보다 높다는 것을 의미합니다. 그리고 구축된 소셜네트워크는 시간이 지날수록 고정화되고 계층 (명츠버그, 1979) 이 되면서 네트워크 간 정보 흐름과 소통 방식이 공식을 형성한다. 소셜네트워크의 강성으로 창업자들은 자신의 소셜관계와 네트워크를 옮기기가 어렵고 임무 수행에 대한 허가가 제한되어 있다.
라이센스 장벽을 극복하는 방법
1. 적절한 제어 시스템 구축
제어 시스템이 구축되기 전에 권한 부여는 분권화를 의미할 수 있으며, 이는 기업가가 기업에 대한 통제를 잃을 수 있음을 의미합니다. 통제권을 보장할 수 없는 상황에서 권한 부여 조치를 취하면 상당히 완벽한 통제체계가 없기 때문에 모든 사람이 스스로 결정을 내릴 것이다. 기업가들이 기업에 대한 통제권을 잃고 있다고 느낄 때, 수여된 권력을 회수하여' 허가-분권-통제 불능-집권' 의 반복이 나타날 수 있다.
공식적인 보고관계, 조직규범, 임금제도 등 조직의 관리제도는 인가의 기초이다. 조직 관리 체계가 초보적으로 완비되어 있고, 작업 절차가 형성되기 시작하고, 의사 결정이 절차적 궤도에 진입하는 경우에만 허가가 가능하다. 따라서 권한을 부여하기 전에 기업가는 완전한 제어 시스템을 구축하고 표준화된 관리를 구현해야 합니다. 완벽한 제어 시스템에는 시기 적절하고 효과적인 평가 및 관리 메커니즘, 객관적이고 정확한 성과 피드백 메커니즘 등이 포함됩니다.
기업가는인지 경직성을 극복하고 인지 패턴을 변경해야합니다.
창업자 창업 초기에 직면한 의사결정 환경은 매우 복잡하여 기존 기업에서 흔히 볼 수 있는 상세한 정책, 절차 약속 및 구조화 메커니즘이 없다. 이때 기업가들은 직관 규칙과 개인 판단을 이용해' 기업가 인식' 모델인 짧은 기회 창구를 개발하기 위해 의사결정을 하는 경우가 많다. 성장기 기업가들은 역할 변화, 즉 과거의 실제 운영자에서 엔터프라이즈 시스템 관리의 추진자로 전환하는 과제에 직면하게 됩니다. 그 인지 모델은 기업가의 인지에서 관리자로의 인지적 전환이 필요하다. 관리자의인지, 보다 체계적인 의사 결정, 책임 및 보상 시스템 구축, 조직 간 구조화 된 조정 메커니즘, 정량화 가능한 예산으로 향후 개발 (Wright, Hoskisson & amp；) 을 판단하는 것을 의미합니다. Busenitz, 2000 년).
기업가가 인지패턴의 변화를 이루기 위해서는 학습을 통해 자신의 능력을 향상시키고 끊임없이 자신을 뛰어넘어야 한다. 창업 초기의 포부는 창업자의 후기 노력에 동력과 방향을 제공하고 창업자의 학습을 지탱하는 기초이다. 사업 추구와 이윤 추구는 차이가 있기 때문에 원대한 창업자는 인지장애를 극복하기 쉽다. 또한 고위 경영진을 적시에 구축하는 것이 중요하며, 시스템의 의사 결정 메커니즘과 구성원 간의 역량 보완은 인지적 강성을 극복하는 데 도움이 됩니다.
3. 허가 분위기를 조성하고 조직학습을 실시합니다.
개인의 능력을 조직력으로 전환하기 위해 기업가는 조직 내에서 조직학습을 하여 혁신을 장려하는 공인문화를 만들어야 한다. 암묵적인 형태로 존재하는 개인 지식을 선별, 정리, 종합하고 경험을 결합하여 총화와 이론적 승화를 하고, 시스템, 인지 모델, 지시 등 전파 수단을 통해 조직 경험으로 상승하여 조직 지식을 형성하고, 결국 기업의 독특한 경쟁 우위를 형성한다. 미국 학자들은 조직이 직원 권한 부여, 즉 Randolph & AMP (Randolph & AMP) 를 지원하기 위해 구조, 정책 및 관행을 사용해야 한다고 제안했다. Sashkin, 2002 년). 권한 부여 분위기는 직원들에게 조직 내 비용, 생산성, 품질 및 재무 성과에 대한 정보를 제공하는 세 가지 차원에서 구성할 수 있습니다. 일부 정보가 민감한 경우에도 마찬가지입니다. 조직 구조와 실천은 명확한 비전, 관련 목표, 작업 절차 및 책임 범위 수립을 포함한 독립 행동을 장려합니다. 팀 관리 모델을 추진하고, 팀에 의사결정권을 부여하고, 성과에 대한 책임을 진다. 이렇게 하면 조직 시스템의 지원을 통해 직원들이 효과적으로 의사 소통하고, 서로 격려하고, 지원하고, 신뢰할 수 있는 기업 환경을 제공하여 권한 부여 발전에 도움이 됩니다.
4. 공인 지원 시스템 구축
기업 내외의 각종 활동은 상호 의존적이고 상호 영향을 미친다. 마찬가지로, 라이센스의 성공도 다른 시스템의 지원과 협력을 빼놓을 수 없다. 권력을 부여한 후 기업가들은 권한 부여 활동의 원활한 이행을 보장하기 위해 통일되고 조정된 지원 시스템을 구축해야 한다. 권한 부여 관련 제도에는 신뢰 및 소통 제도, 자원 및 정보 분배 제도, 직원 선발 및 훈련 제도, 보상 인센티브 제도 등이 포함됩니다. 각종 지원 시스템은 직원들에게 업무 수행에 필요한 자원, 정보, 지식 및 동력을 제공하고 창업 초기 창업자 중심의 관성을 극복하고 권력에서 직원으로의 이전을 실현할 수 있다. 기업가와 직원은 명확한 권한 부여의 범위와 권한을 필요로 하며, 조직 안팎의 사람들을 포함하여 권한 부여 활동과 관련된 다른 사람들에게도 알려야 합니다. 한편 기업가들은 개인사회네트워크를 기업사회네트워크로 전환하고, 기업의 신용과 명성을 쌓고, 직원들에게 다양한 기회를 만들어 고객, 공급업체, 파트너 등과 밀접한 관계를 맺어야 한다. 기업의 플랫폼에서 임무를 순조롭게 완수하고 좋은 허가 실적을 얻다.