푸성옥 선생이 지적한 바와 같이 공기업 개혁에는 감독 수준 개혁과 공기업 개혁이라는 두 가지 수준이 있다. 소위 감독 수준의 개혁, 즉 주주 감독 모델의 개혁은 자산의 가치를 보존하고 가치를 높이는 데 중점을 두고 있으며, 확장된 제도는 관리인의 관리이며, 그 중 고질병은 정기업이 가리지 않는 것이 개혁의 다년간의 목표이다.

국유기업은 시장경제의 주체 중 하나로 자주경영, 자만손익, 자기발전, 자기구속 능력을 갖추고 있다. 공기업 개혁의 핵심은 의사 결정 메커니즘, 경영 메커니즘, 혁신 메커니즘, 고용 메커니즘, 인센티브 메커니즘 등 발전을 방해하는 모든 기업 관리 메커니즘을 개혁하는 것이다. 이러한 메커니즘들이 함께 기업의 생산 능력을 창조하는 것은 없어서는 안 된다. 기업의 자원 기부와 발전 조건이 다르기 때문에, 이러한 메커니즘들은 시기마다 장단판 문제도 존재한다. 짧은 보드는 메커니즘의 비효율적인 운영을 초래할 수 있기 때문에, 이러한 짧은 보드를 개혁하려면 기업 자신만이 가장 잘 알고 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)

따라서 국유 기업 관리 메커니즘의 구축과 최적화는 국유 자산 감독 모델의 개혁보다 더 포괄적이고 복잡하다. 주주 차원의 개혁은 중요한 측면 중 하나일 뿐 기업 자체 관리 메커니즘의 개혁을 대신할 수는 없다. 개혁 목표로 볼 때 재산권 개혁은 기업 개혁을 위한 보다 느슨한 환경과 지배 구조를 만드는 것이고, 기업 메커니즘 개혁은 핵심 경쟁력을 구축하는 중요한 내용이다. 예를 들어, 기업의 제품 기술은 혁신할 수 없고, 비즈니스 프로세스가 불합리하며, 시장 네트워크 채널이 완전히 적용되지 않고, 고객의 판매와 서비스 부족 등이 핵심 경쟁력의 형성에 영향을 미칠 수 있습니다. 이것들은 재산권 개혁만으로 대체할 수 있는 내용이 아니다.

충분한 경쟁업계에 있는 일부 국유기업에게는 관리 메커니즘, 특히 제품과 서비스의 혁신 메커니즘을 개혁해야 하는 것이 핵심 경쟁력에 영향을 미치는 중요한 관건이며, 혁신의 성공은 종종 기업의 투자 강도와 인센티브 메커니즘의 시장 추진에 달려 있다.

어떤 의미에서 국자 감독 모델 개혁은 공기업 개혁을 높이 존중하고 이해해야 하며, 각 공기업 개혁의 차이를 이해하고, 공기업이 시장 경쟁에서 우월한 열세에 따라 메커니즘 개혁 방안을 마련하고, 스스로 개혁의 성패를 책임질 수 있도록 해야 한다.

회사 내부 거버넌스의 중첩 된 침대 프레임 룸

투자자들의 관점에서 볼 때, 현대규범의 기업지배구조는 기업이 현대기업제도를 수립하는 중요한 내용이며, 기업개조 성공의 중요한 이정표이다.

필자는 기업지배구조가 투자자와 기업경영자 간의 관계에 대한 법적 틀이라고 생각한다. 기업의 관점에서 볼 때, 이 구조는 주로 주식 이사 감사 당 공사 그룹 지배인의 각 직무를 담당하고 있지만 본사 차원의 기업지배구조 건설은 기업지배구조의 실질적 문제를 진정으로 해결하지 못하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조, 기업지배구조)

예를 들어, 주식제 개혁 과정에서 일부 국유기업은 전반적으로 상장할 수 없으며, 일반적으로 그룹 모회사와 상장 자회사의 법인 지배 구조가 공존하는 이층 관리 구조를 형성한다. 그들 사이의 이른바 모자 관계나 형제 관계에 대해 서로 다른 이해와 실천이 있어 다른 결과를 가져왔다.

형식적으로 그룹 본부는 출자자로서 대주주의 권력을 행사하지만, 실제로 그룹 본부는 상장회사의 실제 경영자로 상장회사의 관리 업무를 맡고 있다. 기관으로 볼 때 그룹 본부에는 공급, 인사, 재산 등의 기관이 있고, 상장회사에도 회사법에 규정된 공급, 인사, 재산의 관리 기관이 있어 사실상 권권 겹침을 초래하고 있다. 두 본부의 관리 직책은 같고 인원이 많으며, 보고 노선장이 길고, 관리 효율성이 낮다.

일부 그룹 본부도 서로 다른 위치를 통해 두 본부의 관계를 구분하려고 시도했다. 예를 들어 그룹 본사는 의사결정센터, 전략통제센터, 투자센터이고, 상장회사 본사는 경영주체와 운영센터이거나 그룹 회장이 상장회사 회장을 겸임하는 방식을 취하고 있다. 그러나 실제 운영에서 두 본부의 책임은 불분명하고 서로 견제와 균형이 잡혀 있다. 특히 그룹 본부가 출자자로서의 집권화는 상장사의 운영 효율성에 심각한 영향을 미쳤다.

이런 현상은 한때 이론계가 그룹 본부와 상장자회사가 모자관계인지 형제관계인지 토론하게 했다. 부자관계란 그룹 본부가 상장자회사의 경영관리를 맡는 것이 합리적이고, 그룹 본부는 의사결정센터이며, 상장자회사의 기업지배체계는 허무맹랑하고 실하다는 뜻이다. 그러나 상장회사의 다른 주주들의 눈에는 그룹 모회사가 무책임할 권리가 있고 상장회사는 책임을 질 권리가 없다. 이런 회사는 바로 휴가를 내고 다른 투자자들을 속이는 것이다. 형제관계라면 상장자회사의 법인지배구조가 진실이고, 그룹 본부는 출자자의 역할만 할 수 있고, 규범적인 법인지배구조는 확립되지 않았다. 이러한 포지셔닝은 또한 그룹 본부와 국자 감독 부서의 출자자 신분이 중복되어 눈에 띄게 중복될 수 있다.

그룹 본부의 등급은 간단히 취소할 수 없다. 주로 상장회사 외에 비상상장회사, 자산, 인원이 있어 역사적으로 남아 있는 문제를 해결하기 위해서는 한 기관이 관리해야 하기 때문이다. 한 가지 아이디어는 국자 감독 부서가 공기업 간에 유사한 프로젝트를 통합하거나 자산관리회사를 설립하여 이들 회사를 인수하고 상장회사가 가볍게 출전할 수 있도록 도울 수 있다는 것이다.

국유 기업 관리자의 시장 선택 메커니즘 구축

현재 공기업 경영자의 출처는 주로 두 가지 측면이다. 하나는 당정 시스템이고, 다른 하나는 공기업 인원이다. 수량비율면에서 공기업 내부 인원의 비율이 더 크다. 체제상 중앙기업 임원은 중조부 관리와 국자위위 관리의 두 종류로 나뉜다. SASAC 는 기업 임원의 선임메커니즘, 임직자격, 임기, 성과평가 및 인센티브 등에 대해서도 상세히 규정하고 있습니다. 문제는 공기업이 임원이 부족하지 않고 진정한 기업가가 부족하다는 점이다. 더 정확히 말하면 기업가를 양성하는 제도적 환경이다.

국자감독기관이 시장에서 공기업 경영자를 모집하려고 노력해 온 것이 올바른 방향이다. 문제는 기업 임원팀 건설에서 시장을 통해 채용하는 경영자의 비율이 여전히 작기 때문에 외부인은 현행 제도와 문화에 동화되기 쉽다는 점이다. 또 일자리수입은 같은 유형의 같은 규모의 국제기업과 접목하기 어렵고, 동료 일꾼들은 서로 다른 보수를 받기가 어렵다. 인센티브는 주식, 배당금 등 자본화 방식으로 보답할 수 없으며, 이는 일부 글로벌 인재들이 임원 팀에 진입하는 것을 제한한다.

시장경제의 요구에 따라 완전한 기업지배인 선발, 관리, 상벌 매커니즘을 세우는 것은 큰 도전이다.

국유 기업 직원들은 제도적 정체성이 부족하다

이론적으로 국유기업은 전민 소유제의 실현 형식으로 간주되고, 국유자산 소유권은 전 국민이 소유하며, 국유기업 근로자는 현장 소유자로 간주되고, 기업 관리에 참여할 권리와 의무가 있다. 사회의 다른 경제 형태의 출현과 발전에 따라 국유자산은 국가 소유와 관리로 발전했다. 민간 생산 자료 외에도 비공유제 경제 형태의 경영자와 직공은 이론적으로 국유자산의 일부 권익을 가지고 있다.

이론적으로 공기업 직원들은 전체 국유자산의 전체 권익을 가지고 있지만, 기업 개편에 따라 직원의 현장 소유자 신분도 상실되어 공기업과 노동계약을 체결하여 고용관계가 되었다. 이 과정에서 일부 공기업은 경제적 보상을 통해 이런 변화를 이뤄냈고, 일부 공기업은 계속 고용을 통해 이런 변화를 이뤄냈지만 정책적으로는 이 문제를 직시하지 않았다.

현재 종업원이 기업 관리에 참여할 권리는 주로 노조를 통해 행사되고 있다. 직원들은 자신의 노동권익 보호를 둘러싸고 복지 대우를 쟁취하였다. 이른바 기업의 의사결정과 관리에 전면적으로 참여하는 것은 이미 하나의 소망과 형식이 되었다.

국유 기업에서 임금, 상여금, 복지제도 외에 직원들의 적극성을 동원하는 방법 중 하나는 대부분 이른바 기업문화를 창조하는 것으로 해석돼 직원들의 취업심리상태를 없애고, 직원들이 기업과 함께 성장할 수 있도록 하고, 관리 실패가 직원들의 적극성에 미치는 악영향을 보완할 수 있도록 한다. 사실 이러한 관행은 사기업과 비슷하다. 국유기업에서 기업관리팀이 주도적인 지위를 차지하며 직원들이 의사결정과 관리에 참여하는 것은 쉽지 않다.

직원 내부 지분은 기업과 직원의 장기적 이익을 바인딩하는 데 도움이 되며, 직원들이 기업 발전에 관심을 갖고 본업을 잘 할 수 있는 적극성을 갖게 한다. 주주총회 등 내부 형식을 통해 기업 관리에 대한 직원들의 의견을 표현할 수도 있다. 그러나 실제로 일부 직원들은 해당 기업의 이익이 보통이나 시장 전망이 좋지 않고, 현직 경영자의 능력에 대한 자신감이 부족하고, 국유기업이 상장되지 않은 등의 이유로 소주주로 주식을 보유하기를 꺼린다. 또한, 프로그램 설계에서 직원들이 시가 주식을 할인하여 매입하는 것을 허용하지 않을 경우, 일부 직원들은 현금으로 등가주식을 구매하기를 원하지 않을 경우, 다른 사회재테크 방식을 선택하는 것이 더 낫다고 생각한다. 그러나 주식이 할인되면 국자감독부는 국유자산의 유실에 의문을 제기할 수 있어 실제로 파악하기가 어렵다.