오늘날 경제 세계화의 대세 아래 기업 전승에 참여하는 주체는 주로 가족기업이며, 역사적 이유와 1 세대 창업자의 인식 수준으로 인해 대부분의 가족기업은' 사람' 을 위주로 하고 있다. 비록 일부 규제가 진한 애정과 인정으로 이미 효력을 상실하고 있다.
속담에' 새 관직 3 불' 이라는 말이 있는데, 기업은 전승을 계기로 과학적이고 효율적인 관리체계를 세울 수 있는데, 여기에는 완전한 후계자 제도가 포함된다. 이렇게 2 세대가 3 세대로 넘어가면 규율이 있고, 3 세대가 4 세대로 넘어가도 규율이 있다. 그래야만 중국이 6 세대 동안 이어져 여전히 번영하고 있는 세계적인 회사가 나타날 수 있다.
네 가지 주요 문제가 후임을 괴롭히고 있다.
가족제를 주요 특징으로 하는 민영기업은 후계자 과정에서' 부자' 모델을 많이 채택하고 자녀는 가족기업을 물려받는다. 그러나 부자간에 완전히 다른 생활과 상업 환경으로 인해 상속은 많은 곤혹에 직면해 있다.
가족기업을 계승하는 후계자가 창업한 아버지 세대보다 성장환경이 더 좋지만, 그들은 성장과정에서 아버지 세대의 특별한 보살핌과 훈련을 받았다. 예를 들어, 이 후계자들은 대부분 경제학 졸업장과 MBA 졸업장을 가지고 있지만, 대부분 경험이 부족하고 피가 끓고 잔인한 시장 경쟁에서 맞닥뜨린 경험이 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학) 이런 환경의 차이는' 민기업 2 세대' 가 아버지 세대의 반을 순조롭게 이어받을 수 있을지에 큰 물음표를 달았다.
연구에 따르면 현재 가족식 민영기업은 권력 이전 과정에서 네 가지 문제가 있는 것으로 나타났다. 하나는 창업자가 일을 인계하기를 원하지 않는다는 것이다. 둘째, 아이들은 인수하기를 꺼린다. 셋째로, 어떤 아이들은 계승을 원하지만 능력이 없다. 유럽과 미국의' 해귀화' 조차도 이 문제를 가지고 있다. 넷째, 일부 사기업 자제들이 계승했지만 창업자는 방권이 없었다.
관련 연구에 따르면 전 세계적으로 1 세대에서 2 세대로 성공적으로 권력을 넘긴 민영기업은 3 분의 1 밖에 남지 않았다. 2 세대에서 3 세대로의 권력 이전은 10% 정도밖에 되지 않았습니다. 3 세대가 다음 세대로 넘어가면 기업의 3% 만이 순조롭게 발전할 수 있다. "상당수의 민영기업이 권력 이양 실패로 사라질 것으로 보인다. 이는 중국 민족공업의 진흥에 상당한 문제다." 일부 연구자들은 "앞으로 5 년에서 10 년 사이에 이 문제가 사회적 관심의 초점과 어려운 문제가 될 것" 이라고 생각한다.
오랫동안 가족 기업의 이사회 구성원은 모두 가족 구성원일 뿐이다. 비 가족 구성원의 관리자 또는 외부 이사가 있더라도 이사회는 거의 역할을 하지 않으며, 대부분의 의사 결정권은 소수 가족 주주의 손에 집중되어 있습니다. 가족 관리자는 종종 진정한 이사회를 설립하고 효과적으로 운영하기를 거부한다.
"기업 유산" 제도화
국내외 우수 기업을 살펴보면 가족기업이든 다국적 기업이든' 관리자 승계 계획' 이 완비되어 있다. 경제 스캔들이나 사고와 같은 중대한 문제가 발생하지 않는 한, 여러 계층의 관리자들이 차례로 승진 사다리를 오를 것이다.
우리는 CEO 고용 및 해고가 이사회의 가장 익숙한 임무 중 하나라는 것을 알고 있다. 이사회는 정기적으로 최고경영자의 후임에 대해 결정을 내린다. 보다폰의 크리스 겐트 (Chris Gent) 가 1 년 후 은퇴를 선언했을 때, 이사회 멤버들은 후임자를 서둘러 찾아야 했다. 피아트의 이사회는 심지어 더 바빴다. 그들은 2 년 안에 임원 다섯 명을 고용했다. 1996 년 미국 상무부 대표단을 실은 비행기가 발칸 반도에서 추락하자 ABB 등 1 1 회사는 즉시 새로운 임원을 채용해야 했다. 항공사고의 슬픔과 혼란과 동시에, 이 회사들은 후계자 계획을 세우고 시행해야 한다. 이런 예측할 수 없는 사건은 어떤 규모의 회사에도 파괴적인 타격이 될 수 있다.
가족 사업에 유리한 완전한 후계자 계획이 있다. 후계자 계획을 세운 후 이사회는 결정이 필요할 때 신속하고 자신있게 행동할 수 있으며 필요할 때 즉시 실시할 수 있다. 물론, 완전한 후계자 계획을 가지고 있으면 회사가 가능한 외력의 방해를 받지 않도록 보장할 수 있으며 주주 가치를 높이는 방법 중 하나입니다.
한편' 임종 유언' 식의' 취침 전 이전' 이 있다면 이 기업은 위험한 상황에 직면할 가능성이 높다.
효과적인 이사회를 세우다
실제로 의류업체들은 다른 민영기업들과 마찬가지로 지분 집중이 높고 이사회가 허무하는 현상이 보편화되고 있다. 중국 사기업의 사주식 비율은 평균 90% 이상인 것으로 조사됐다. 그 중 1 위 대주주 비율은 66% 에 달하며 절대 통제 위치에 있다. 게다가 기업주 가족 구성원이 보유한 주식까지 합치면 총 주식은 기업 총 주식의 약 95% 에 달할 수 있다. 지분 집중으로 이사회가 가족 구성원에 의해 통제된다. 의사 결정 메커니즘에서, 대부분' 가부장식' 의 집권 결정을 채택하는데, 기업문화는 일종의' 사장문화' 로 표현되어 기업의 지속가능한 발전을 가로막는다. 이사회는 겉만 번지르르하고, 진정으로 결정과 감독의 역할을 할 수 없다.
일부 가족기업은 법률적 필요를 충족시키기 위해 이사회를 설립할 뿐 이사회의 진정한 역할을 이해하지 못한다. 이사회의 주요 기능은 기업 주주의 이익을 대표하고, 회사의 장기 전략을 모니터링하며, 주요 관리자의 고문이 되고, 경영 행동에 대한 피드백을 제공하고, 전략적 능력 평가를 실시하는 것이다. 또한 이사회의 설립과 효과적인 운영은 기업의 구체적인 발전 단계와 구체적인 요구를 고려해야 한다. 중소형 가족기업은 대부분 주주가 관리하므로 일반적으로 높은 수준의 직업경영인을 채용할 수 없다. 이사회의 효과적인 운영은 컨설팅 권장사항과 목표 피드백 기능에 있다. 기업이 규모화 단계로 발전해야 이사회의 기능을 충분히 발휘할 수 있다. 특히 전문경영인이 주요 관리직을 맡을 때 이사회는 주주의 이익을 대표해야 한다.
소유권과 경영권을 구분하다
현재, 우리의 의류 기업은 보통 몇 가문이 주도하며, 그들도 기업의 경영권을 가지고 있다. 따라서 가족기업은 이사회의 의석을 통해 소유권을 장악해야 하며, 동시에 실제로 회사를 경영하고 경영권을 다음 세대에게 물려주어야 기업에 대한 통제를 유지할 수 있다. 가족의 기업 소유권과 경영권 통제가 바뀌면 이사회의 운영 기능과 기업의 경영 방향에 큰 영향을 미칠 수밖에 없다.
가족식 관리는 종종 규범적인 관리 제도가 부족하기 때문에 이사회와 경영진의 권력 경계가 불분명하여 관리자가 전문 특기를 발휘하기 어렵다. 규제가 건전하지 않고, 통제 수단이 완벽하지 않고, 내부 소통이 원활하지 않고, 과학적 인센티브가 없으면 소유자와 이사회가 관리자들이 일상적인 관리권을 충분히 행사하지 못하게 할 수 있다. 게다가, 소수의 기업주들이 통제욕이 강해서 가족기업의 정상적인 운영을 방해하고 있다. 질적 비약을 실현하기 위해서는 가족기업이 소유권과 경영권의 분리를 중시해야 한다.
따라서 가족기업은 이사회와 경영진의 관계를 엄격히 구분하고, 소유자와 경영자의 책임을 구분하고, 경영자에게 과감하게 경영하고, 주주를 위해 부를 창출하고, 직원의 이익을 도모하며, 공승을 달성해야 한다.
규범적인 토론 메커니즘을 세우다
가족기업이사회가 설립된 후, 그렇다고 안심할 수 있는 것이 아니라 현대기업지배구조의 과학관리모델에 따라 즉시 내부의 각종 규칙과 제도를 수립하고 보완해야 한다는 뜻은 아니다. 이사회 지도하의 총지배인 책임제에 따르면 가족기업이 채용한 사장은 이사회에 책임을 져야 하며, 회사 헌장에 전문경영인의 책임권을 명확하게 규정하여 가족 구성원이 이사회나 사장 밖에서 기업의 경영 활동에 간섭하는 것을 제한한다.
한편, 규범적인 의사제도를 수립하면 가족의지의 무한한 팽창을 어느 정도 방지하고 이사회의 독립성을 높일 수 있다. 한편, 가족이사회 구성원들이 지식 구조를 보완하고 과학적 의사결정을 위한 조건을 만들도록 촉구할 수 있다.
규범적인 심의제도를 수립하는 것은 외부에서 독립이사의 도입을 빼놓을 수 없다. 독립이사는 이사회 의사결정체계에서 중요한 역할을 하며, 그들의 적극적인 참여는 이사회 회의의 효과적이고 독립적 의사결정을 위한 중요한 보증이다. 규범적인 이사회 의사 메커니즘은 가족 기업 지배 구조를 개선하는 데 매우 중요하며 이사회가 의사 결정 역할을 충분히 발휘하는 핵심 요소이자 이사회의 효율성과 독립성을 보장하는 중요한 요소입니다. 본질적으로 이사회는 이사 간의 토론과 소통을 통해 회사를 운영하고 관리하는 조직이다.
일반적으로 가족 구성원은 이사회 구성원의 2 ~ 3 명을 차지하는 것이 더 적합하다. 그러나 절대적인 것은 없다. 가족 구성원이 전문적인 배경과 풍부한 경험을 가지고 이사회의 전략, 재무 및 관리 감독에 대해 통찰력 있는 의견을 제시할 수 있다면, 가족 구성원이 반드시 다수를 차지할 필요는 없다. 이상적인 비가족 이사는 경험 있고 독립적인 외부 이사, 즉 기업과 가족과의 이해 상충이 없는 개인입니다. 동시에, 그들은 회사에 유리한 발전 분야에 대한 경험을 가지고 있으며, 가족기업의 내부 우세와 열세, 전승과 발전, 직업계획, 가족인센티브 등을 잘 알고 있으며, 고위 관리자들이 직면한 문제와 곤혹에 대해 명확한 견해와 경험을 가지고 있다. 이러한 외부 이사에는 일반적으로 법률 고문, 회계 컨설턴트 및 관리 컨설턴트가 포함됩니다.
규범화된 토론 메커니즘을 실시하면 가족이사회가 기업의 전략을 형성하는 데 도움이 되며, 가족 내부의 갈등을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 상속인이 복잡하고 도전적인 문제를 해결하고 회사의 장기 발전 목표를 형성하는 데도 도움이 된다.