세습제 (하 ~ 춘추), 추천제 (춘추전국 ~ 남북조), 과거제 (수나라 ~ 청대) 를 거쳤다. 사용되는 평가 방법은 거의 모두 앵커 방법과 특수 이벤트 기록법이다. 신중국이 성립된 후 해방 초기에는 주로 간부를 대상으로 심사를 진행하는데, 그 실질은' 조직 (간부) 심사' 이고, 종합평가법은 덕재, 정치사상을 기준으로 지도자의 추천과 대중평의를 거쳐 결국 주관 부서의 비준을 거쳐 상급 부서에 보고한다. 문화 혁명 기간에는 평가할 수 없다. 개혁개방 초기에는 계약자에 대한 경제지표 심사 (국가이익 납부), 직원에 대한 직무책임제 (업무임무 완료, 책임의무 약속) 를 실시했다.
개혁개방 이후 외국의 일부 성과 평가 방법 (예: KPI, MBO 등) 이 점차 도입되었다. 기업은 인재에 대해 매우 중시하고, 심사 방식에 대한 요구가 더 높고 (공평, 정의, 공개), 심사 결과에 더 광범위하게 적용한다 (격려, 임금 조정, 직위 이전 등). ).
2000 년 이후 균형 성과표가 성공적으로 실시되면서 성과 관리 시스템이 탄생했다. 기업의 비전과 전략을 바탕으로 성과 목표를 설정하고, 검토자로 분해하고, 결국 기업과 개인의 목표를 실현하고, 종합적인 관리 도구인 성과 관리 시스템을 형성하고, 품질 관리, 목표 관리, 재무 관리, 급여 관리 등을 침투하고 통합합니다. 성과 관리 시스템은 다음 섹션으로 구성됩니다.
1. 기업 오리지널 풍경과 전략
2. 기업 목표 (주주를 포함한 관련 당사자의 소득 증가, 고객 육성, 공급업체 개발 지원, 직원의 개인적 가치 실현, 사회적 책임 등을 포함한 중장기 목표. ) 을 참조하십시오
3. 성과 계획
4. 성과 평가 프로세스 및 메커니즘
5. 성과 상담 및 성과 개선
6. 성과 평가 결과의 적용
7. 성능 최적화 메커니즘
8. 성과 문화는 기업 비전에 따라 5 력 모델을 채택하여 SWOT 분석을 거쳐 기업 전략을 수립하고 기업 전략지도를 작성하였다. 그런 다음 전략지도에 따라 기업의 중장기 목표를 설정합니다.
목표 분해법에 따라 1 급 목표는 점차 기업 부문으로 분해된다. 1. 성과 관리 프로젝트 조직 생성
확립 된 목표에 따라 성과 평가 팀을 구성하고 성과 관리 책임자를 선택하십시오. 일반적으로 임명되는 직위는 성과 매니저라고 불리며, 직함도 기업 상황에 따라 임명될 수 있다. 고위 성과 관리자인 Hunts 는 성과 관리를 담당하는 사람이 충분한 성과 관리 지식, 의사 소통 능력, 기업 내 관리 위신을 갖추고 있어야 하며, 언제든지 성과 관리 구현의 다양한 충돌을 해결할 수 있어야 한다고 생각합니다. 성과 관리자는 성과 관리 팀을 준비 및 구성하고 성과 전문가를 선택하며 각 멤버에게 책임을 지정합니다. 원칙적으로 성과 전문가를 선택할 때는 성과 관리에 대한 전문 지식, 회사 내부 프로세스를 포함한 데이터 수집 및 처리에 대한 친숙함, 프로세스 개선 권장 사항 등을 갖추어 성과 상담의 역할을 수행할 수 있어야 합니다.
2. 개인 목표 분할
팀이 구성된 후 부서 목표를 다시 분해하여 부서 책임자와 책임자에게 직접 이동합니다. 분해 원칙은 SMART 를 기반으로 합니다. 단계적으로 분해할 때, 그룹 토의 방식을 채택하여 목표 소유자가 목표를 인식하게 한다. 당장 달성할 수 없는 목표에 대해서는 단계적 목표관리법을 적용해 잠시 후 최종적으로 목표를 달성할 수 있다.
3. 성과 계획 개발
확립 된 목표에 따라 연간 성과 계획을 수립하십시오. 성과 목표 달성을 위한 조건을 만들고 자원을 제공합니다. 인력 보충 조정, 장비 업데이트, R&D 비용, 판매 또는 시장 예산 등이 포함됩니다. 서면 성과 목표와 계획을 형성합니다.
4. 성과 평가 방법 개발
성과 계획에 따라 평가 방법을 선택합니다. 성숙한 기업은 BSC 평가 방법을 사용할 수 있습니다. 일반적으로 여러 가지 심사 방식을 동시에 채택한다. 수량화 가능한 지표는 KPI 심사법을 채택하고, 수량화할 수 없는 것은 360 도 심사법과 주요 사건 심사법을 채택할 수 있다.
5. 피평가자에게 평가 방법을 받아들이도록 합니다.
교육, 게시판 홍보 이념, 회의 교류 등 다양한 채널을 이용하다. , 평가자가 평가 방법을 이해하는 동시에 평가자를 참여시키고, 평가자의 의견을 광범위하게 듣고, 합리적인 건의를 흡수하고, 평가 문서를 수정한 후 발행할 수 있도록 합니다.
6. 평가 성과 평가
정책 홍보 및 시범 기간은 도입 기간으로 간주됩니다. 입문기에는 성과 평가 방법과 피험자가 런인 단계에 있다. 따라서 제도를 보완하기 위해 성적이 낮은 사람은 수습기간 동안 비판과 처벌을 면한다. 보상이 있으면 전부 드립니다. 수습 기간은 일반적으로 3 개의 평가주기이다.
7. 심사 방법이 정식으로 시행됩니다.
시용 기간의 테스트와 수정을 거쳐 정식으로 실시할 수 있다. 시행 후에도 불합리한 점은 여전히 수정할 수 있다. 1. 평가 프로세스에 중점을 둡니다
성과 관리자는 평가 주기의 진도에 각별히 주의를 기울이고, 성과가 떨어지는 점을 제때에 찾아내 수시로 지적해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 특히 한 심사 주기의 초기에' 조기발견 조기치료' 를 통해 저성과를 방지했다.
2. 중기 지원
하나의 평가 주기 동안 성과 관리자는 피평가자와 계속 의사 소통하고, 개선 제안을 하고, 성과 지원을 제공해야 합니다.
3. 최종 분석 요약
P-D-C-A 프로세스에 따르면 평가 주기가 끝난 지 5 일 이내에 피평가자는 평가 결과를 알고 성과 점수가 낮은 원인과 솔루션을 분석할 수 있어야 합니다. 성과 관리자는 분석 및 요약 능력이 약한 피평가자에게 도움을 줍니다.
4. 성능 향상
각 평가의 총결산을 통해 다음 성과 평가 주기의 개선 방안을 제시하여 점진적으로 성과를 올리는 목적을 달성하다. 1. 교육 효과 평가
2. 성과급의 기초
3. 근무이동
복지 분배 (주택 계획, 직원 무이자 대출 등). ) 을 참조하십시오
5. 연말 상여금과 배당금의 기수
6. 기업의 필요에 따라 인재 비축, 직원 경력 개발 등에 광범위하게 적용된다. ISO-9000 에는 기업의 지속적인 개선에 초점을 맞추는 매우 중요한 구성 요소가 있습니다. 성과 관리 시스템도 예외는 아니며, 그 자체의 특수성으로 인해 최적화 메커니즘이 생겨났다.
1. 엔터프라이즈 비즈니스 변화
이 공정은 이미 개선되었다
조직 변화 (그룹, 다국적, 합병 등). ) 을 참조하십시오
4. 신소재, 신설비, 신에너지, 신관리방법의 발생과 사용.
5. 기업 환경의 변화 (지리적 위치, 법률 및 규정 등). ) 을 참조하십시오
결론적으로 성과 관리 체계가 형성된 후, 발전을 거쳐, 반드시 기업의 향상에 따라 높아진 것이 틀림없다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 구식이거나 실효된 성과 관리 체계는 기업의 질곡이 되어 기업과 직원의 발전을 제한해서는 안 된다. 1. 건전한 조직 구조, 명확한 부서 책임 및 비즈니스 프로세스.
일부 기업은 성과 관리 시스템을 구축할 때 조직 구조, 부서 책임 및 업무 프로세스에 몇 가지 문제가 있음을 발견했습니다. 이런 문제들은 제때에 해결하지 않으면 부서나 직원에게 합리적인 심사 지표를 정할 수 없다. 만약 직원들이 책임, 권리, 이익을 통일할 수 없다면, 직원들이 목표를 달성하도록 장려할 수 없다.
2. 지표 및 목표 개발 과정에서의 의사 소통 및 일관성.
기업마다 문화가 다르다. 특히 상급자의 호령에 익숙해져 있고 하급자가 집행하는 사람들에게는 상하 간의 의사소통 협상을 받아 심사 지표를 결정하기가 어렵다. 그러나 지표가 상부에서 일방적으로 제정된다면 직원들이 목표를 달성하도록 동기를 부여하지 않을 것이다.
3. 성과 관리 도구 또는 방법의 유연한 사용
Balanced scorecard 는 비교적 포괄적인 방법이지만, 사원 평가 지표를 설정할 때 형식이 흐트러지지 않도록 주의해야 합니다. 저수준 직원의 경우 균형 스코어카드가 가장 적합하지 않습니다. 구체적으로 분석해야 합니다.
4. 양적 및 질적 지표의 결합
일부 기업은 과거의 주관적 평가의 결함을 피하기 위해 수량화 지표만 추구한다. 사실, 개별 정량화 지표는 그들의 업무 중 주요 사항이나 핵심 사항을 측정하지 않습니다. 특히 관리 지원 부서에서는 더욱 그렇습니다. 따라서, 우리는 지표를 설정할 때 반드시 정량과 정성지표의 결합을 고려하고, 일의 구체적인 성격과 특징을 충분히 고려하며, 한 극단에서 다른 극단으로 나아가는 것을 피해야 한다는 것을 상기시킨다.
5. 임금 변동 범위
대형 공기업은 여전히 임금 총액의 통제를 받을 것이고, 변동 수익의 본질도 통제이다. 이론적으로 변동 수익은 기업 (특히 자회사) 의 구체적인 실적에 비례하여 증감해야 한다. 그룹사의 임금 총액에 대한 통제로 변동 수익은 완전히 변할 수 없기 때문에, 우리는 실적 수익을 확정할 때 현 단계 국내의 구체적 상황과 연계하여 절충안을 설계해야 한다. (1) 인적자원관리제도와 기업관리제도 규범을 결합해 성과관리제도와 시행방안을 마련한다.
(2) 참가 심사위원의 기능적 지위, 조직 기관, 책임 범위, 분업 및 책임, 권한, 의무 및 요구 사항을 규정합니다.
(3) 성과 관리의 목표 절차와 절차를 명확하게 정의하고 각 범주의 평가 방법 및 근거를 상세히 설명합니다.
(4) 성과 평가의 범주, 등급, 시한, 양식 작성 요구 사항 및 평가 절차에 대한 자세한 설명.
⑸ 평가 결과의 적용 및 그에 상응하는 인적자원 보상, 상벌, 인사변동 등에 관한 규정을 내린다.
[6] 각 기능 부서의 월별, 분기별, 반기, 연례 보고서 및 요약, 직원 불만 사항에 대한 명확한 규정이 있습니다.
이전에는 성과 관리 문서의 구체적 제정에서' 꼼짝도 하지 않고 정체된' 상황을 피하기 위해 직원들을 충분히 참여시키고 조언을 해 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
⑻ 운영과 정확성을 용이하게 하기 위해서는 평가 지표를 가능한 수량화하고 측정할 수 있어야 한다. 구체적인 행동이나 지표입니다.
(9) 평가 결과가 피평가자에게 피드백될 때 투명성, 명확성, 객관성을 강조한다.
⑽ 결과의 평가와 응용에서, 과거의 목적을 평가하는 것이 현재의 목표를 어떻게 개선하고 실현할 수 있는지를 강조한다. 어제를 잡는 대신 먼저 전략을 명확히 해야 한다.
두 번째 단계는 핵심 작업을 분해하는 것입니다.
세 번째 단계는 핵심 요소를 분해하는 것입니다.
네 번째 단계는 전략지도를 그리는 것입니다.
다섯 번째 단계는 핵심 요소를 성과 지표로 변환하는 것입니다.
여섯 번째 단계는 부서 사명을 명확히 하는 것이다.
7 단계, 회사와 각 부문의 지표를 실행한다.
8 단계는 지수 요소의 디자인입니다
전략적 성과 관리를 구현하기 위해서는 먼저 전략을 정리해야 하며, 회사 전략의 주요 업무는 전략적 문제를 확인하는 것입니다.
-기업 사명 선언문
임무 체계는 주로 기업의 사명, 비전, 핵심 가치를 포함한다. 기업의 사명이란 기업이 사회경제 발전에서 해야 할 역할과 책임, 즉 기업의 존재 이유와 가치, 기업의 사명은 상대적으로 안정적이다. 비전은 비전이라고도 합니다. 즉, 기업의 미래가 어떤 기업이 되고 싶은지, 이는 기업이 영원히 노력하여 달성하고자 하는 그림입니다. 이는 조직의 미래에 대한 기대와 추구를 보여줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 핵심 가치관은 기업이 옳고 그른 것을 판단하는 기준, 즉 기업이 인정하고 반대하는 기준이다. 핵심 가치는 모든 직원 행동의 규범이다. 전반적인 전략 목표는 기업 사명의 구체화이며 기업이 추구하는 더 큰 목표이다.
-개발 전략적 호소의 주제
개발 전략은 그룹 전략 및 회사 전략이라고도 합니다. 발전 전략은 주로 기업의 경영 범위가 무엇인지, 기존 업무조합과 곧 진입할 분야, 성장, 유지 또는 축소의 발전 전략, 제품, 지역 및 고객의 선택, 단일 비즈니스 또는 다양화, 관련 다양화 또는 관련 없는 다양화 등을 설명합니다.
-경쟁 전략 호소의 주제
경쟁 전략은 비즈니스 단위 전략이라고도 합니다. 경쟁 전략은 주로 비즈니스 단위가 어떻게 경쟁하는지, 전략적 이점과 시장 범위에 따라 저비용, 차별화 또는 중앙 집중식 경쟁 수단을 채택할지 설명합니다.
-기능적 전략적 호소의 주제.
기능 전략은 주로 경쟁력 강화를 위해 어떤 노력을 기울였는지, 예를 들어 재무, 마케팅, 인적 자원, 물류, 생산, R&D, 조달 등에서 어떤 조치를 취했는지 설명합니다. 회사 전략과 비즈니스 전략을 지원하고 조율하며, 기능 전략은 구체적이고 운영성을 강조합니다.
한 조직의 임무 체계는 장기적인 안정성을 가지고 있으며, 오랜 기간 동안에도 큰 변화는 없을 것이며, 그 발전 전략도 비교적 안정적이며 중장기 내에는 큰 변화가 없을 것이다. 경쟁 전략은 시장 경쟁의 변화에 따라 적시에 조정되어야 하며, 기능 전략은 회사 전략과 경영 전략을 지원하고 조율하는 구체적인 조치입니다.
두 번째 단계: 전략지도 그리기
기업의 전략적 목표를 파악한 후 기업 전략에 포함된 일련의 가정이 일련의 구체적인 인과 체인으로 전환되었습니다. 인과 체인을 통해 전략지도를 그립니다. 전략지도 그리기의 아이디어는 가치 트리 모델의 분해 방법을 이용하여 기업의 전략적 목표 (물론 KPI 지표일 수도 있고, 이 단계는 일반적으로 세분화되지 않기 때문에 전략적 목표로 기업의 전략지도를 설명하는 것입니다.) 하향식, 재무, 고객, 내부 운영 및 학습 성장의 4 차원 논리적 관계에 따라 분해됩니다. 전략지도는 기업 균형 스코어카드의 서로 다른 측정 가능한 목표를 하나의 인과 체인으로 통합하여 기업의 예상 결과를 이러한 결과의 동인과 연결합니다. 전략 맵은 기업 전략 목표 간의 인과 관계를 시각적으로 표현한 것으로, 회사의 전략과 전략 목표 달성 경로를 설명하기 위해 균형 스코어카드의 4 단계 목표를 통합합니다.
재무 차원에서 기업 경영 활동으로 인한 측정 가능한 재무 성과를 주로 설명하고 주주 가치에 대한 회사의 부가가치를 반영합니다.
-고객 수준은 회사가 기대하는 고객 및 부문, 그리고 회사가 내부 및 외부 고객의 요구를 어떻게 충족시킬 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다.
-내부 운영의 초점은 대상 시장에서 고객을 유치하고 보유하여 주주의 재정적 수익 기대치를 충족하기 위해 회사의 핵심 비즈니스 프로세스 및 핵심 가치에 부합해야 하는 핵심 비즈니스 프로세스에 있습니다.
학습과 성장은 이러한 획기적인 성과와 성공, 조직과 직원들이 필요로 하는 핵심 지식과 혁신 정신에 초점을 맞추고 있습니다.
일반 balanced scorecard 의 각 목표는 두 개의 성과 지표만 있으면 의미를 정확하게 표현할 수 있으며, 각 차원의 목표를 세 개 이내로 제어할 수 있습니다. 균형스코표의 두 저자인 카플란 교수와 노턴 박사는 균형스코어의 각 등급마다 4 ~ 7 개의 지표가 필요하며 16 ~ 25 개의 지표가 기본적으로 수요를 충족시킬 수 있다고 생각한다. 네 가지 수준 중 재무 수준 3 ~ 4 개 지표는 충분하고, 고객 수준 5 ~ 8 개 지표, 내부 운영 수준 5 ~ 10 개 지표, 학습 성장 수준 3 ~ 6 개 지표입니다.
3 단계: 전략적 주제 결정
기능 분석 시스템 기술 (f.a.s.t. 방법) 을 사용하여 전략 주제를 식별하고 분해합니다. 기업 가치 사슬에는 일반적으로 마케팅, 제품 개발, 구매 공급, 생산 운영, 고객 서비스 등의 핵심 가치 사슬이 포함됩니다. 핵심 가치 사슬 외에도 인적 자원, IT, 재무, 법률, 행정 물류, 기업 문화 등의 보조 가치 사슬이 있습니다. Dell 은 기업 가치 사슬의 핵심 가치 사슬과 보조 가치 사슬에 따라 전략적 주제의 관련성을 식별하고 각 부서로 분해하여 각 부서에서 전략적 주제와 목표를 추진할 수 있는 요소를 파악합니다.
네 번째 단계: 부서 사명을 명확히하십시오.
부서의 임무를 결정할 때, 다음 사항에 주의해야 한다.
-부서의 임무는 부서의 모든 책임을 간단하게 중첩하는 것이 아니라, 부서의 업무 내용을 개략적으로 요약하고 부서의 책임과 목표를 명확히 할 수 있어야 합니다.
-부서 사명은 각 부서의 회사 전략에 대한 지원이며, 부서 사명은 회사 목표를 밀접하게 둘러싸고 있어야 합니다.
-본 부서의 임무는 본 부서의 가치, 의미, 방향 및 기능을 설명하는 데 중점을 둡니다. 부서의 사명을 확정하는 과정은 부서 책임자와 반복적으로 토론하는 과정이다. 부서 사명은 각 부서 책임자를 설득해야 하며, 부서 사명의 목적은 7 단계 회사와 각 부서의 지표를 이행하기 위한 토대를 마련하는 것이다.
부서 사명을 명확히 하는 동시에 회사의 가치 사슬 프로세스를 최적화하고 조직 구조를 정리해야 합니다. 부서 사명을 명확히 하고, 프로세스를 최적화하고, 조직 구조를 빗질하여 동시에 진행하다.
5 단계: 가치 트리 모델을 사용하여 인과 관계를 찾습니다.
가치 트리 모델을 사용하여 프로세스와 전략 주제 사이의 인과 논리 관계를 찾습니다. 인과 관계 체인 분석에 가장 적합한 도구는 가치 트리 모델입니다. 가치 트리 모델은 대상 (또는 표시기) 간의 해당 논리적 관계를 찾는 것입니다. Emc 는 측정 가능한 목표, 해당 주요 성과 지표, 주요 추진 프로세스 및 해당 주요 프로세스 성과 지표를 회사의 전략 지도에 기재했습니다. 명확한 내용은 전략 주제, 전략 주제를 측정할 수 있는 주요 성과 지표, 주요 추진 프로세스 분석, 주요 프로세스 성과 지표의 예비 결정입니다.
6 단계: 인과 관계 분석 테이블 작성
가치 트리 모델에 대한 분석을 통해 혼란스러워 보였던 지표 간의 인과 논리 관계를 수립했다. 이 시점에서 우리는 균형 성과표에 지표를 넣을 수 있다. 이 단계에 이르면 사실상 지표로 회사의 전략 지도를 묘사할 수 있다. 앞의 두 번째 단계에서, 우리는 목표로 그것을 묘사했다. 이전 단계 가치 트리 모델에서 인과 관계를 설정한 후 가치 트리 모델 다이어그램의 해당 지연/구동 지표를 기준으로 인과 관계 분석 테이블에 해당 지연/구동 지표를 채울 수 있습니다.
7 단계: 회사 및 부서 지표를 구현하십시오.
부서는 회사 전략을 실현하는 주도자이다. 부서 지표를 설계할 때는 균형 성과표의 사상에 따라 기업 전략 달성의 결과와 프로세스를 병행하고 연간 및 월별 지표 (또는 분기별 및 반기 지표) 를 종합적으로 설계해야 합니다. 마지막으로, 회사 차원에서 어떤 지표를 평가해야 합니까? 어떤 지표가 부서 차원의 평가에 배치됩니까? 일반적으로 이러한 성과 지표 (지연 지표라고도 함) 는 회사 차원의 평가로, 연간 평가를 위주로 한다. 이러한 프로세스 지표 (구동 지표라고도 함) 는 월별 (분기 및 반기) 평가를 중심으로 부서 수준에서 평가됩니다.
8 단계: 색인 요소 설계
회사급 지표와 부문급 지표는 모두 회사 내부의 구체적인 직위가 부담한다. 따라서 특정 직위의 지표 요소 설계는 전략적 성과 체계 구축의 최우선 과제다. 직무 지표는 조직 수준과 직무 순서에 따라 설계되어야 하며, 회사 전략, 부서 역할, 직무 책임 및 업무 프로세스와 완벽하게 통합되어야 하며, 평가 지표가 직무 주체에 의해 달성되고 실현될 수 있도록 해야 합니다.
일반적으로 지표 요소에는 직무 성과 평가표 (KPI 협정, 직무 목표 책임서, 직무 계약, 성과 계약 등) 의 설계가 포함됩니다. 일부 회사의 평가 양식의 구체적인 명칭은 회사의 필요에 따라) 및 평가 지표의 내용 설계에 따라 결정될 수 있다.
주요 성과 지표), 정성 지표 GS (목표 설정) 및 품질 지표 CPI (역량 성과 지표) 를 하나로 결합 (물론 각 기업은 필요에 따라 직무 성과 평가 양식을 설계할 수 있음).
평가 척도 내용에는 척도 번호, 척도명, 척도 정의, 계산 단위 (또는 평가 점수 기준), 척도 목표 값, 척도 설정 목적, 소유자, 데이터 출처, 평가 주기, 평가 척도 가중치 지정, 척도 점수 방법이 포함됩니다. 시찰 내용과 관리 방법에 따라 일반적으로 기업 성과 관리를 조직 성과, 프로세스 성과 및 직원 성과의 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다.
첫 번째 레벨: 조직 성과
조직 성과는 기업 전체의 임무와 목표를 지향한다. 기업의 사명은 기업이 전략 계획을 세울 때 확정하거나 수정하는 것이다. 일반적으로 기업의 사명을 이루기 위해서는 외부 고객에게 특정 제품이나 서비스를 제공해야 한다. 이러한 성과는 일반적으로 수량, 품질, 시간 및 원가로 설명됩니다. 예를 들어, 연간 매출은 20%, 이익률은 30%, 시장 점유율은 15%, 비용은 10% 하락했다.
두 번째 수준: 프로세스 성능
프로세스는 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 일련의 단계 및 활동입니다. 품질과 프로세스 리엔지니어링은 이 분야의 성과를 높이는 두 가지 가장 중요한 측면입니다. 조직의 여러 부서에는 많은 프로세스가 있습니다. 프로세스 성과 관리의 임무는 프로세스에 문제가 있거나 조직의 전략 계획 요구 사항을 충족하기 위해 개선이 필요한 부분을 조사하는 것입니다.
세 번째 수준: 개인 성과
직원 성과 계획, 성과 지도, 성과 평가 및 결과 애플리케이션 (교육 및 개발, 인센티브) 등 직원의 개인 성과 관리에 가장 관심이 많은 분야 중 하나입니다. 개인 성과 관리는 직원들이 업무 요구 사항을 충족하기 위해 열심히 일하도록 동기를 부여하는 방법에 초점을 맞추고 있습니다.
성과 관리의 중요한 임무 중 하나는 기업의 전략을 부서, 프로세스 및 개인으로 점진적으로 나누는 것입니다. 각 계층, 각 계층의 성과 관리가 유기적 전체를 형성해야 기업이 좋은 성과를 거둘 수 있다. 관리자가 특정 방법 및 제도를 통해 기업 및 하위 시스템 (부서, 프로세스, 팀 및 직원 개인) 의 성과 및 운영 성과가 조직의 전략적 목표와 일치하고 조직의 전략적 목표 달성을 촉진하는 프로세스입니다. 즉, 기업의 운영을 면밀히 모니터링하고 지속적으로 피드백 제어를 수행하여 기업이 정해진 목표를 향해 나아갈 수 있도록 하는 것입니다. 다양한 부서와 인력으로 구성된 복잡한 시스템으로 다양한 하위 시스템 (부서, 프로세스, 팀, 직원 등) 이 있습니다. ) 기업 내에서. 성과 관리의 중점은 또한 여러 분야의 성과를 어떻게 높일 수 있는지, 그들이 함께 일하여 기업의 전략적 목표에 봉사할 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 전략적 균형 성과표를 사용하여 기업의 전략적 목표를 효과적으로 분해하고 기업의 실제 상황과 함께 성과 관리 시스템을 설계하여 기업의 성과 관리 조직과 책임 시스템을 구축할 때 성과 평가는 본질적으로 성과 관리의 한 부분입니다. 성과급과 상여금을 지급하기 위한 성과평가만 실시한다면 현실적으로는 운영이 거의 불가능할 것이다. 목표와 계획이 없으면 성과평가도 시험할 내용이 없고, 평가표에서 모호한 지표로 점수를 매겨 현장을 통과할 수밖에 없기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성과명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성과명언)
이 시스템에서 직원들은 관리 및 모니터링되는 지위가 아니라 전체 성과 관리 시스템의 구축 및 운영에 참여하여 조직 관리에 진정으로 참여하고 있습니다. 이 성과 관리 시스템은 미래 지향적 인 시스템입니다. 성과 관리의 목적은 역사를 사용하여 심사하고 계산하는 것이 아니라 개선과 진보를 위한 것이다. 성과 관리 시스템의 운영을 통해 조직과 직원들이 기업 목표를 주시하고, 적시에 문제를 찾아내고, 원인을 찾아내고, 문제 해결 방안을 제시하며, 직원들의 지속적인 발전과 함께 업무 만족도를 높이고, 궁극적으로 조직의 성과를 높일 수 있도록 해야 합니다.
성과 관리 시스템을 사용하려면 주요 직책에 대한 주요 성과 지표 (성과 지표) 를 설정해야 합니다. 회사의 각 수준에는 자체 성과 지표 세트가 있으며, 하위 수준의 성과 지표는 상위 지도자의 성과 지표로 요약됩니다. 성과 지표에 대한 명확한 통제를 통해 문제를 쉽게 파악할 수 있으며, 성과 관리가 책임자의 국면을 대신하고 조직과 개인의 목표를 조화롭게 통일시킬 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 첫 번째 단계는 전략을 정의하는 것입니다. 성과 평가 시스템이라고 할 수 있습니다. 한 회사의 전략을 정리하지 않는 것은 불가능하다. 전략을 정의하는 주요 임무는 전략적 문제 확인, 기업 비전 및 전략적 목표 체계 파악, 외부 환경 및 산업 분석, 내부 자원 역량 분석, 전반적인 전략 및 운영 전략 수립, 핵심 경쟁력 또는 주요 성공 요인 분석, 기능 전략 및 전략 구현 계획 설계 등입니다. 첫 번째 단계를 거쳐 우리는 기업의 전략 체계에 대해 충분히 파악했고, 성과 관리는 기업이 전략적 목표를 달성할 수 있는 강력한 출발점이다.
2 단계, 중점 업무를 분해하고, 균형 성과표 방법을 이용하여 재무, 고객, 내부 운영, 학습 및 성장 4 차원에서 중점 업무를 분해합니다. Balanced scorecard 의 네 가지 차원은 고유의 논리적 관계를 가지고 있습니다. 공익사업에 종사하는 조직이 아닌 한, 가장 큰 재정적 이익을 추구하고, 재정적 이익을 누가 창조할 것인가? (존 F. 케네디, 돈명언) 바로 고객입니다. 고객을 얻는 방법은 좋은 내부 운영에 의존해야 하며, 기업의 지속적인 자기 학습과 성장은 내부 운영 능력을 향상시키는 수단이다.
세 번째 단계는 핵심 요소를 분해하고 조직 기능 분해법 (빠른 방법) 을 이용하여 핵심 요소를 분해하는 것입니다. 기업 가치 사슬은 일반적으로 R&D, 구매, 생산, 마케팅, 판매 및 서비스와 같은 6 가지 주요 가치 사슬로 구성됩니다. 주요 가치 사슬 외에도 인적 자원, 정보 기술 서비스, 행정 지원 등의 보조 고리가 있다. Dell 은 기업 가치 사슬의 주 체인 및 보조 링크에 따라 회사의 전략적 목표 달성을 지원하는 핵심 요소를 분해합니다.
네 번째 단계는 전략지도를 그리는 것입니다. 전략지도를 그리는 아이디어는 기업의 전략적 목표를 재무, 고객, 내부 운영, 학습, 성장의 4 차원 하향식 논리적 관계에 따라 계층화하는 것입니다. 재무 측은 주로 회사의 경영 행위로 인한 측정 가능한 경제 성과를 상세히 설명하여 주주 가치에 대한 회사의 부가가치를 반영한다. 고객 수준에서는 회사가 기대하는 고객 및 세그먼트, 그리고 부서가 내부 및 외부 고객의 요구를 어떻게 충족시킬 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다. 학습과 성장의 중점은 조직과 직원들이 경쟁에서 이기기 위해 갖추어야 할 핵심 지식과 혁신 정신이다.
다섯 번째 단계는 핵심 요소를 성과 지표로 변환하는 것입니다. 예를 들어, 회사의 재무 수준의 주요 성공 요인은 순자산 수익률을 높이는 것이므로 순자산 수익률은 핵심 성과 지표입니다. 주요 성과 지표를 설계할 때 기업은 이 주요 성과 지표의 측정 가능성과 비용을 고려해야 합니다. 비용이 너무 많이 드는 관리 개선 효과가 분명하지 않은 경우 이 성과 지표를 사용하지 않을 수 있습니다.
여섯 번째 단계는 부서 사명을 명확히 하는 것이다. 심사 지표를 부서로 분해하는 과정에서 부서의 명확한 사명이 지침으로 필요하다. 한 부서의 사명을 정의할 때, 다음과 같은 점에 유의해야 한다. 첫째, 사명은 단순한 직책이 겹치는 것이 아니다. 둘째, 임무는 각 부서의 회사 전략에 대한 지지점이다. 마지막으로, 그 부서의 가치, 의미, 역할을 설명하는 데 중점을 둔다. 이 과정은 각 부처 지도자들과 반복적으로 협상하고 토론하는 과정이다. 각 부서의 사명은 반드시 각 부처 책임자에게 신복해야 7 단계 회사와 각 부문의 지표를 이행할 수 있는 토대를 마련할 수 있다.
7 단계, 회사와 각 부문의 지표를 실행한다. 부서는 회사 전략을 실현하는 주체이다. 부서의 지표를 설계할 때 균형 성과표를 기준으로 기업 전략 달성의 결과와 프로세스를 모두 중시하여 연간 지표와 월별 지표로 종합적으로 설계해야 합니다.
8 단계는 지표 요소의 설계입니다. 부서의 모든 직위는 회사 유기 전체의 모든 세포 단위이다. 회사가 활력이 있는지, 사업이 번창하고 있는지 여부는 각 세포 단위 직위의 직원들이 적극성과 주동성을 가지고 있는지 여부에 달려 있다. 따라서 각 직책의 지표 요소를 설계하는 것이 가장 중요하며, 직무 책임 및 업무 프로세스와 완전히 결합되어야 하며, 평가 지표가 직무 주체가 노력을 통해 달성되고 향상될 수 있도록 해야 합니다.