헨리. 밍츠버그는 보통 조직 연구의 대가로 여겨진다. 그러나 2007 년 7 월까지 그의 대표작' 유효조직' 은 중국어로 출판되지 않았다. 이 책의 영어판은 1983 에 처음 출판되었다. 24 년 후, 그는 이 책의 중국어판 서문에서 "이 책은 나의 대표작이다. 나는 다른 유형의 조직에 대한 내적 일관성과 분류 틀을 좋아한다" 고 공개적으로 말했다.
1970 년대 중반 이후, 밍츠버그는 조직과 관련된 저작을 정리하고 요점을 다듬어 조직 구조 이론의 파노라마를 묘사하려고 노력해 왔다. 65438 년부터 0979 년까지 그는 거대한' 각종 조직의 구조: 종합 연구' 를 완성했다. 몇 년 후, 그는 이 교수 참고서를 기초로' 효과적인 조직' 을 썼다. 저자는 이 책이 조직 구조를 설계해야 하는 실무자들을 위해 특별히 쓴 것으로, 그들에게 현명한 지도를 해 줄 수 있기를 바란다고 인정했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언)
이 책의 영어 본명은' 구조 5 부작: 디자인 효과적인 조직' 으로 중국어 번역은 대부분 오역이다. 밍츠버그는 소위' 효과적인 조직' 은 없고 적당한 조직밖에 없다고 생각한다. 그렇다면 어떤 기업 조직이 적합한 조직일까요? 조직 내의 조화는 조직의 규모, 조직의 역사, 운영 환경, 조직에서 사용하는 기술 시스템 등을 포함한 시나리오와 일치합니다. ).
조직 구조의 설계에 대해 토론할 때,' 5' 라는 숫자는 다섯 가지 조정 메커니즘, 조직의 다섯 가지 기본 구성 요소, 다섯 가지 조직 구조 등 반복적으로 나타난다. "5" 는 유대인 민츠버그에게 기묘한 의미를 가지고 있는 것 같다. 그는 심지어' 기호사전' 에서' 5' 는 인간의 상징이다 ... 우주의 상징이기도 하다 ... 신의 의지와 질서와 완벽한 추구를 상징한다. 심지어 중국 어경의 오색상운과 오행도 그가' 5' 의 묘함을 증명하는 데 사용되었다. 그래서 이 책의 중국어 번역은' 오행조직' 이어야 한다.
다섯 가지 조정 메커니즘
Mintsberg 의 관점에서 소위 조직 구조는 "작업을 여러 가지 작업으로 나눈 다음 작업 목표를 달성하기 위해 조정하고 통합하는 다양한 방법의 합계" 입니다.
밍츠버그는 업무를 조직하고 조율하는 기본 방법이 상호 조정, 직접 감독, 워크플로우 표준화, 작업 산출 표준화, 직원 기술 표준화의 다섯 가지로 크게 나눌 수 있다고 생각한다.
상호 조정은 간단한 소통을 통해 일을 조율할 수 있다는 뜻이다. 가장 간단한 조직에서 이것은 카누의 노를 젓는 사람과 도기 작업장의 여러 도공 사이에서 가장 흔히 볼 수 있는 조정 방식이다. (윌리엄 셰익스피어, 카누, 카누, 카누, 도자기, 도자기, 도자기, 도자기, 도자기, 도자기) 흥미롭게도, 그것은 매우 복잡한 조직에도 사용될 수 있다. 밍츠버그는 아폴로 계획을 예로 들었다. 처음으로, 우리가 참고할 수 있는 선례가 없다. 이 일은 믿을 수 없을 정도로 세분화되었다. 수천 명의 전문가들이 서로 다른 일을 하고 있는데, 처음에는 무엇을 해야 할지 아는 사람이 없었다. 일이 전개됨에 따라 지식면도 끊임없이 증가하고 있다. 최후의 성공은 종종 전문가들이 알 수 없는 길의 상호 적응에 달려 있다. 밍츠버그는 이렇게 말합니다. "이것은 노를 젓는 두 사람이 서로 조화를 이루는 것과는 아무런 차이가 없습니다." 그러나 조직원들이 일정 양으로 발전한 후에는 상호 조정이 더 이상 조직의 정상적인 운영 요구를 충족시킬 수 없다. 이때 반드시 지휘관이 나타날 것이다. 그는 다른 사람에게 지시를 내리고 그들의 일을 감독했다. 이러한 조정 방식을 직접 감독이라고 한다.
직접 규제도 규모 제한을 받는다. 결국 지도자의 정력은 한계가 있다. 십여 명의 조직은 아마 잘 놀 수 있을 것이다. 사람이 많으면 아마 그의 능력 범위를 넘어설 것이다. 이때 조직은 계층화됩니다. 즉, 중급 관리가 나타나고 조직 구성원의 업무가 표준화되는 경향이 있습니다.
작업 자체가 단조로운 경우, 예를 들어, 조립 라인의 한 근로자는 하루에 몇 천 번, 다른 근로자는 하루에 수천 번 또 다른 동작을 반복한다면 이 과정은 통제할 수 있다고 할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 규칙과 제도를 통해 많은 문제를 해결했다. 최대 한 명의 테일러식 인물이 나타나 하루 종일 동작을 더 효율적으로 만들고 제도화하는 방법을 궁리한다. 이런 업무 조정 방식은 바로 워크플로우 표준화이다.
워크플로우가 너무 복잡해서 제어할 수 없는 경우 시스템의 역할은 분명하지 않으며 작업 출력 (즉, 작업 결과) 을 제어함으로써 작업을 조정할 수 있습니다. 정보와 샘플을 등에 업고 세계를 돌아다니는 마케팅 담당자에게는 관리자가 항상 그가 하는 일을 감독할 수 없고, 엄격한 규칙으로 그가 어떻게 일하는지 규정하는 것은 현명하지 못한 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 이번 달 매출이 얼마나 되는지 그에게 분명히 말해 주세요. 어떻게 달성해야 할지는 당신 자신에 달려 있어요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
일부 작업 자체와 작업 결과는 표준화할 수 없으므로 조직은 직원의 기술을 표준화하여 작업 조정의 목적을 달성할 수 있습니다. 예를 들어 도기 공장은 학교에서 직접 도공을 고용하고 병원은 직접 의사를 고용한다. 예를 들어, 밍츠버그는 이렇게 말합니다. "마취의와 외과의사는 환자로부터 맹장을 제거할 때 의사소통이 거의 필요하지 않다. 훈련을 통해 그들은 자신이 상대방으로부터 어떤 도구를 얻었는지 알게 되었다. "
흥미롭게도, 이 다섯 가지 조정 메커니즘은 일이나 조직의 복잡성에 따라 순환을 형성한다.
조직의 다섯 가지 기본 구성 요소
분할의 결과로 조직이 구조화됩니다. 조직마다 구조가 다르지만, 조직이 작지 않으면 일반적으로 다섯 가지 구성 요소가 모두 존재합니다. 이 다섯 가지 구성 요소는 운영 핵심, 전략적 고위층, 중간선, 기술 아키텍처 및 지원 인력입니다.
운영의 핵심은 생산과 서비스를 제공하는 가장 기초적인 인력, 즉 운영자를 포함한다. 일선 노동자, 일선 판매원, 일선 애프터 서비스 직원 등이 있다. 작업의 핵심은 종종 표준화가 가장 철저하다. 밍츠버그는 이렇게 하는 목적은 외부 간섭을 받지 않도록 하기 위한 것이라고 말했다. 물론, 규범의 정도는 다르며, 일의 성격과 관련이 있다. 조립공과 대학 교수는 모두 조작공이지만 전자의 일은 후자보다 훨씬 규범적이다. 운영 핵심 외에도 조직은 전략적 고위층, 중간 라인 및 기술 아키텍처로 구성된 관리 부서가 필요합니다.
조직이 효율적으로 사명을 완수할 수 있도록 보장하고, 조직을 통제하거나 권력을 가진 사람들에게 필요한 서비스를 제공할 책임이 있습니다. 이것은 Mintsberg 의 전략 고위층에 대한 묘사이다. 조직 외부의 이해 관계자와 소통하고 조직 전략을 수립하는 것 외에도 전략 고위 경영진의 임무는 직접 감독하는 것이다. 조직에 이런 조정 메커니즘이 필요하다면. 고위 관리자에게 이러한 조정 메커니즘은 자원 할당, 지침 발표, 주요 의사 결정 승인, 분쟁 해결, 설계 조직, 채용 담당자, 성과 모니터링 및 직원 인센티브를 의미합니다.
중간선은 중간층 관리자들의 집합이며, 전략적 고위층과 운영 핵심 사이에 있으며, 중간선의 관리사슬에 의지하여 정식 권력을 통해 서로 연결되어 있다. 이 계층 구조에서 중간 관리자는 하향식 직접 감독 흐름에서 일련의 작업을 수행합니다. 그들은 해당 부서의 성과에 대한 피드백을 수집하고 이러한 정보 중 일부를 상위 관리자에게 제출해야 합니다. 동시에, 그들은 또한 몇 가지 결정에 참여해야 한다.
기술 구조는 다른 사람의 업무에 영향을 주어 조직에 서비스를 제공하는 분석가로 구성되어 있습니다. 산업 엔지니어와 같이 워크플로우를 규제하는 직업 연구원이 있습니다. 또한 장기 계획자, 품질 관리 엔지니어, 회계사 등과 같은 표준화된 작업 출력을 위한 계획자와 통제 분석가도 있습니다. 직원 기술을 표준화하는 인간 분석가 (예: 트레이너 및 채용 담당자). 기술 구조는 일반적으로 조직의 모든 수준에서 존재합니다.
조직도에서 작업 흐름에 포함되지 않고 특별 지원을 제공하는 단위는 법률 고문, R&D 직원, 호스트 및 직원 식당과 같은 지원 직원입니다. 기술자와 지원 인원은 밍츠버그에 의해 총칭하여 기능부 인원이라고 불린다 (그림 1).
이 다섯 부서는 비공식적인 관계를 밝힐 수는 없지만, 일의 분업을 간단명료하게 나타낼 수 있는 총체적인 조직도를 구성한다. 사람들은 조직에서 어떤 직위가 있는지, 이러한 직위가 어떻게 다양한 단위를 형성하는지, 공식적인 권력이 어떻게 그 안에서 흐르는지 그림에서 알 수 있다.
다섯 가지 조직 구조
밍츠버그는 조직을' 부분'-각종 구성으로 나누어 하나하나 점검했다. 이제 그는 마침내 이러한 구성을 다른 조직으로 결합하고 싶어합니다. 한 조직의 다섯 가지 기본 구성 요소는 조직에 견인력을 부여하여' 권력' 극대화의' 동력' 을 얻는다. 대부분의 조직은 동시에 이 다섯 가지 힘에 이끌린다. 형세가 항상 한 쪽에 유리하기 때문에 조직은 결국 다섯 가지 다른 형태를 드러낼 것이다 (그림 2). 이 다섯 가지 형식은 각각 간단한 구조, 기계 관료 구조, 직업 관료 구조, 사업부 구조, 아메바 구조이다.
구조가 간단하고 정교하지 못하다. 일반적으로, 그것의 기술 구조는 매우 작고, 심지어 존재하지 않는다. 기관 내 보조인원이 적고, 분업이 엄격하지 않고, 단위 간 차이가 매우 적고, 관리 수준이 적다. 직원들의 행동을 규제하는 일은 거의 없고, 교육도 거의 없다. 간단한 구조의 조정은 주로 직접 감독을 통해 이루어지며, 중요한 업무의 집행권은 종종 CEO 의 손에 집중된다. 따라서 전략의 최상층은 이 구조의 가장 중요한 부분이다. 사실, 단순한 구조는 대부분 일식의 전략적 고위층과 유연한 유기적 운영의 핵심을 이루는 군대이다. 단순한 구조의 환경은 종종 단순하고 격동하며, 대부분의 조직은 창설 초기에 간단한 구조를 채택하고 있습니다. 한 조직이 돌발 위기에 직면했을 때 평소 어떤 구조를 취하든 잠시 간단한 구조로 돌아간다.
기계 관료 구조에서 설계 매개변수의 구성은 항상 일관되고, 작업은 고도로 전문화되고 일반화되어 있다. 운영 핵심 프로세스는 매우 표준화되어 있습니다. 규칙과 제도가 조직의 구석구석까지 스며들었다. 운영 수준에서, 단위는 크다 (작업장 주임은 수백 명의 노동자를 관리할 수 있다). 그룹화는 기능 위주이며, 결정은 상대적으로 집중되었다. 행정 구조가 완벽하여 업무 부서와 기능 부서가 분명하다. 기계적 관료 구조는 주로 운영 작업 흐름의 표준화에 의존하여 조화를 이루기 때문에 기술 구조 (조직 분석가 및 시스템 개발자) 는 이러한 조직에서 중요한 역할을 합니다. 유비쿼터스 규제로, 모든 차원에서 공식적인 소통을 중시한다. 결정은 보통 공식적인 권력 사슬을 따른다. 이것은 통제에 집착하는 조직 구조이며, 대부분의 권력은 임원의 손에 달려 있으며, 분석가는 기술 구조에서 약간의 분권을 얻을 수 있다. 그 환경은 종종 간단하고 안정적이다. 관료 조직 구조는 일반화되어 표준화되는 경향이 있다.
직업 관료의 조화는 주로 기술 규범, 훈련, 사상 주입에 달려 있다. 전문가를 고용하여 운영 핵심을 책임지고 업무에 대한 상당한 통제권을 부여하고자 합니다. 이 조직들은 여전히 관료적이며, 그들의 조정 메커니즘은 관료 구조와 마찬가지로 디자인을 통해 이루어지며, 미리 정해진 기준을 통해 이루어진다. 관료주의는 관리에서 비하하는 것이 아니라 관료주의에 대한 더 공식적인 표현이다. 기계적인 관료 구조는 직위 권력에 의존하고, 전문화된 관료 구조는 직업능력에서 파생된 직업권력에서 권력을 제공한다. 이런 구조는 세로와 가로에서 모두 고도로 분산되어 있다. 예를 들어, 의사와 대학 교수가 일하는 조직은 전문적인 관료 구조일 뿐이다.
사업부 구조에서 중앙선의 최상층은 시장별로 그룹화되어 있다. 운영 기능의 분산과 중복은 각 사업부 간의 의존도를 최소화하여 각 사업부가 다른 사업부와 조율할 필요 없이 준 독립 실체로 운영될 수 있도록 합니다. 그러나 사업부 제조 구조에서 요구하는 분권은 고도로 제한되며 본부의 몇 명의 매니저가 사업부의 몇 명의 관리자에게 권한을 부여할 수밖에 없다. 즉, 사업부제의 구조는 평행하고 제한된 수직분권이 필요하다. 본부는 사업부를 거의 완전히 독립적으로 결정하게 했는데, 이러한 결정의 결과는 사후 감독이다. 사업부 구조의 주요 조정 메커니즘은 작업 출력의 표준화이며, 성과 제어 시스템은 핵심 설계 매개변수입니다. 그것과 가장 조화를 이루는 것은 기계 관료 구조이며, 기계 관료 구조의 등에 타고 있다고 할 수 있다.
복잡한 혁신에는 다섯 번째 구성 모델이 필요하며 이전 구조와 매우 다릅니다. 서로 다른 학과의 전문가 그룹을 전문 프로젝트 팀으로 종합하여 순조롭게 업무를 전개할 수 있다. 밍츠버그는 앨빈 토플러가' 미래의 충격' 이라는 책에서' 아메바 구조' 라고 부르는 것을 차용했다. 아메바의 구조는 상당히 유연하여 행동이 매우 규범적이다. 일상적인 관리를 용이하게 하기 위해 전문가들은 기능별로 부서를 나누지만 모두 소규모 시장화 프로젝트 팀에 편입되어 있다. 이러한 구조는 커뮤니케이션 메커니즘에 의존하여 팀 내부와 팀 간의 상호 조정을 촉진하고 조직 내에서 선택적 분권을 수행합니다. 그들의 주된 업무는 혁신이다. 즉, 기존 모델을 깨는 것이기 때문에 혁신 조직은 어떠한 표준화된 모델로도 조율할 수 없다. 전통적인 통일 지휘 원칙은 이런 조직에서 경멸을 받는다. 팀은 프로젝트 조직을 둘러싸고 전문가들은 지식에 의지하여 힘을 얻는다.
한편, 밍츠버그는 어떤 모델도 현실 세계에 대한 단순화된 반응일 뿐이라고 생각하는데, 관리 실천을 중시하는 이 대가는 현실 조직의 복잡성을 무시하지 않을 것이다. 그의 눈에는 이 다섯 가지 구조가 조직의 각 구성 요소가 압도적인 우세를 차지할 때만 나타나고, 또한 변두리적인 상황이다. 실제 조직은 일반적으로 여러 가지 다른 조직 구조의 특징을 가지고 있습니다. 관리자들에게는 이러한 이상적인 조직 구조를 자체 조직과 비교함으로써 조직 현황을 더 잘 이해하고 보다 적합한 조직 구조를 개선하거나 선택할 수 있습니다. 실제 조직 구조는 종종 조건에 의해 제한되며 세련된 조직 구조가 반드시 적합한 것은 아닙니다. 제조 작업장에 혁신에 적합한' 아메바 구조' 를 더하면 종종 울게 된다.