선전, 광저우, 상하이, 베이징, 매일 수많은 사람들이 고층 건물들로 몰려들고, 급속도로 발전하는 도시들로 몰려들며, 그들의 다채로운 청춘과 꿈을 가지고 있다. 이와 함께 수많은 사람들이 눈부시고 차가운 시멘트 숲에 던져져 쭈글쭈글하고 상처투성이인 몸과 씁쓸한 행낭을 끌고 있다. 몇 년 동안 도시는 청춘의' 착즙기' 처럼 수많은 사람들의 땀과 지혜로 오늘의 번영을 이루었다. 마지막으로, 인구 배당이 더 이상 80,90 이 아닐 때
점차 관리간부와 기업의 핵심 직원이 되면서 과거의 조잡한 관리가 더 이상 새로운 시대에 적응할 수 없다는 사실이 밝혀졌다.
그래서, 많은 중소 기업 소유자를 위해, 사랑 하는 "가족 문화" 를 구축, 성장 사다리, 전체 인센티브 시스템을 구축, 정말 그들이 핵심 인재를 바인딩 하 고 기본 산업의 상록을 달성 하는 데 도움이 될 수 있습니까?
마음을 마사지하는 것은 기효가 있다.
폭스콘 몇 년 전 몇 차례의 점프에서 최근 인터넷에 널리 퍼지는' 3 선 사직서 대회' 에 이르기까지 많은 사기업 사장들은 성격이 뚜렷한 80 대, 90 대 이후 직원들이 관리하기가 어렵다고 감탄하는 경우가 많다. 사실 신세대 직원들은 관리하기가 어렵지 않다. 그들은 단지 더 많은 관심과 성장 공간이 필요할 뿐이다.
외향적인 민간 기업가들이 한국식 관리, 데스크탑 관리를 많이 받았다. 그들이 창업할 때, 어떤 사람들은 적극적으로' 가족문화' 를 추진하고, 직원들의 감정에 관심을 기울이고, 직원들의 성장을 돕는 반면, 어떤 사람들은 자각적으로 단순하고 거칠고 심지어 높은 관리 태도를 답습한다.
벼성과 남편은 줄곧 직원의' 정신' 을 중시하는 중요성을 강조해 왔다. 만약 한 기업이 몸만 모집하고 사람의 생각을 중시하지 않는다면, 직원들은 조만간 떠날 것이다. 돌보는' 가정 문화' 로 직원의 내면에 접근하여 직원들의 지혜를 발휘하는 것은 신생대 직원뿐만 아니라 기업의 노사원에게도 적용된다. 모든 사람은 개인의 가치를 실현하는 무대를 갈망한다. 몇 년 전, 60, 70 후의 직원들은 존중받을 필요가 없었기 때문이 아니라 자존감과 인격의 일부를 희생했기 때문에 당시 일자리가 적고 경쟁이 치열한 판매자 시장이 생존과 발전의 기회를 교환했기 때문이다.
선전 칠채통사에서 양수전 회장은' 아미바' 모델을 통해 직원들에게 개인의 재능을 보여줄 수 있는 무대와 기회를 주고, 모든 직원들이 주인공이 되고, 열정적인 집단을 만들고, 양성 경쟁에 의지하여 경영 목표를 달성하며, 기업이 끊임없이 성장하고 성장할 수 있도록 했다.
공동 자원 3A
고문 주석, 전문가 유성원 박사는 열심히 하기만 하면 전통업계도 영원히 만들 수 있다고 생각한다. 유 박사의 친구 후동은 쓰촨 면양에 있는 날염기업의 사장이다. 그는 자신이 맏형이라고 생각하고 직원을 형제자매처럼 대한다. 그는 항상 직원들의 성장과 가정의 행복을 위해 여러 가지 머리를 움직이며, 여러 가지 방법을 취하고, 하드웨어와 소프트웨어의 결합을 통해 직원들이 좋은 습관을 형성하게 한다. 그는 직원들에게 퇴근 후 스포츠에 참가하게 하고, 아침 6 ~ 7 시에 체육 선생님에게 태극권을 하고, 저녁 퇴근 후 30 분 동안 공을 치라고 했다. 처음에는 모두가 감사하지 않았다. 후동은 기숙사 입구에서 재촉할 수밖에 없었고, 인사조례를 써서 직원들을 강제로 참가시킬 수 밖에 없었다. 직원들이 습관을 들이면 운동을 하지 않고, 공을 치지 않으면 불편함을 느낀다. 그는 담배를 피우는 직원들에게 금연 신청서를 작성하라고 강요한 다음, 직원의 아내와 아이들에게 신청서에 서명하고 감독하도록 했다. 흡연자가 얼마나 완고하든 간에, 그들은 무기를 내놓아 직원 가족들로부터 호평을 받았다. 또 회사 식당의 규모가 제한되어 있기 때문에 나누어 식사를 해야 한다. 회사는 일선 직원들이 먼저 밥을 먹어야 사장이 되고, 후동은 스스로 줄을 서서 밥을 짓는다. 오랜 견지 끝에 점차 화목하고 포근한' 가정 문화' 를 형성하였다.
기술형 직원의 관리에 대해서는 역시 사람 중심적으로 돌아가야 한다. "만리장성 화관 회장인 노군 회장은" 창업자이든 임원이든 우리의 모든 직원을 진심으로 존중하며 사이가 매우 좋다 "고 말했다. 평소에 모두들 웃고 말하는 분위기가 아주 좋다. 네가 뼈에서 사람을 존중할 때, 너는 각종 존중의 조치가 있다. 나는 기업 문화가 돈과 지분 인센티브보다 더 중요하다고 생각한다. " 만리장성 왕관은 직원들에게 최고의 사무실 환경, 공간, 분위기를 제공할 뿐만 아니라 젊은 직원들에게 훈련과 발전의 기회를 제공한다. 회사에서는 계급에 대해 논하지 않고, 싸우고, 복잡한 인간관계를 맺고, 직원들이 100% 안심하고 일할 수 있게 한다. 노군은 "한 기업이 좋은 가치관을 가지고 있다면 사람 중심의 기업 문화가 있을 것" 이라고 생각한다.
평등, 존중, 인문적 배려는 가정문화의 핵심이다. 기업에서 따뜻한 분위기를 조성하고' 가정문화' 를 만드는 것은 어렵지 않다. 관건은 사장이 열심히 하느냐에 달려 있다. 직원이 100 미만인 기업의 경우 유 박사는 사장에게 매달 최소 20 명의 직원을 면접하고, 업무 실적에 대해 이야기하지 말고, 직원들이 집안 어른과 이야기하는 것처럼 가정, 생활, 직장에서 발생하는 문제에 대해 이야기하고, 그들의 동태를 이해하고, 문제를 해결하고, 직원을 위해' 정신 마사지' 를 할 것을 권고했다 대량의 기업이 있다면 면접은 중고위층 관리자의 필수 과목으로 간주 될 수 있습니다. 심령 마사지를 통해 유용한 정보를 수집할 수 있을 뿐만 아니라 직원들이 자주 침을 뱉고 쓰레기를 뱉어 부정적인 감정을 없애도록 도울 수 있다. 직원들의 밝은 눈을 통해 경영관리의 숨겨진 위험을 제때에 발견하고 빨리 해결해 개미굴이 천리에 제방을 쌓는 것을 막을 수도 있다.
의료보험이 미비한 상황에서 상업보험 외에도 유 박사는 기업 내에' 직원 중병 기금' 을 건립할 것을 건의했다. 매월 직원 소득에서 5 위안을 공제합니까? 10
위안, 회사는 정기적으로 약간의 자금을 보충할 것이다. "사람들이 장작불을 줍는다." " 이 기금은 직원이나 그 가족에게 산업재해나 중대한 질병이 발생할 때 예상치 못한 역할을 할 수 있다. 기금이 아직 활용되지 않았음에도 불구하고, 모든 직원에게 일종의 보장이다.
성장 사다리를 건설한 많은 공장들이 도심에서 멀리 떨어진 제조업체들의 사장과 임원들은 의아해했다. 왜 이상적인 핵심 직원을 모집하기가 어려운가? 왜 모집한 공수병은 근무 시간이 길지 않고, 성적을 내지 못하고, 빨리 가는가?
인재는 기업의 핵심 경쟁력이지만, 대부분의 기업주의 관리의식은 인재를 양성하는 관리 메커니즘보다 크며, 항상 ROI (투자수익률), 즉 고용인의 단기 투입생산비를 강조한다. 그러나 기업 경영이 영원히 소방 상태에 있을 수는 없고, 사장은 엎드릴 때까지 점점 더 피곤해질 것이다.
어떻게 공수병을 잘 쓸 수 있습니까?
회사의 핵심 직원들이 내부 양성해야 하는지 외부 채용을 해야 하는지에 대한 논란에 대해 CEO 왕웨이와 상담하는 것은 기업 발전의 단계에 달려 있다고 생각한다. 어떤 기업은 발전이 매우 빠르다. 내부에는 인재 공급망이 없고, 인재가 많이 사용될수록, 외부 채용을 통해 보충할 수 없다. 외래인재들은 문화 충성도 원인원과의 보완능력 등에서 긴 실행 과정을 필요로 한다. 잘 맞추지 못하면' 고문' 이 된다.
핵심 직원을 채용할 때, 사장은 반드시 자신의 리더십을 제고하고, 더 많은 시간과 공간을 주고, 공수병이 기업에 더 잘 적응할 수 있도록 도와야 한다. 다만 그들에게 즉각적인 것을 강요하는 것이 아니라, 공수병에게 현실적이지도 않고 불공평하다.
둘째, 공수병만 탓해서는 안 된다. 공수병이 쓸모없다고 불평하기 전에 사장은 자신의 기업 문제를 반성해야 한다. 왜 이 큰 나무가 너의 흙에 이식되면 살 수 없을까? 어쩌면 다른 기업에서 살아남을 수 있을까요?
셋째, 기업가들은 관리적인 전략의식을 가져야 할 뿐만 아니라, 장기적으로, 특히 인재의 단계적 계단 양성에 초점을 맞추는 것이 전략적 임무가 되어야 한다. 중장기적으로 보면 내부 채용을 통해 이들을 키워야 한다.
선전 () 시 유리제품 유한회사 사장 양 () 이 성공 사례를 공유했다. 한 건설업체의 사장이 공수병을 청할 때, 그를 일반 직원으로 들어오게 하고, 먼저 상황을 숙지하고, 모두와 한 덩어리가 된 후, 그를 마케팅 이사로 발탁한다. 하지만 임금은 줄곧 감독의 등급에 따라 지급됐고, 최종 결과는 모두를 만족시켰다.
인재 제대를 어떻게 양성합니까?
급히 고용이 필요한 상황에서, 외부 고용은 필수이며, 이 채용 비용을 종합적으로 계산하면 반드시 인재 양성보다 높을 것이다. 사장은 기업 인재의 조혈 기능을 강화하고, 막 학교를 졸업한 학생을 점차 간부로 키우고, 그 다음에는 팀의 매니저를 이끌고, 지배인부터 경영 업무에 이르는 총책임자까지 키워야 한다. 각 단계마다 훈련이 다르고 능력도 다르다. 이런 매커니즘을 세우지 않으면 기업의 인재가 점점 덜 사용될 것이다.
핵심 인재의 관리 능력을 제고하면 그들을 경영대학원에 보내어 심학을 하거나 직장에서 실습할 수 있다. 설문 조사에 따르면 전문경영인의 56% 는 시스템이 자신의 관리능력을 높이기를 원하고, 34% 는 이를 통해 관리를 배울 수 있다고 답했다.
지역 간 사업 확대의 필요성 때문에 많은 기업들이 본사에서 승진 후 우수한 직원을 계속 수송하고 있다. 그들이 이직하기 전에 적절한 훈련을 받지 않았다면, 그 사람은 능력 부족으로 회사의 기대에 미치지 못했을 것이다. 회사에 많은 번거로움을 가져왔지만, 큰 경제적 손실을 초래했다. 인재 제대를 양성할 때, 일자리 회전이나 미리 부직으로 전근하여 실천 단련을 하는 등 앞날을 내다보는 개입 수단이 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)
핵심 임원을 훈련시킬 때, 왕웨이는 가장 실제적인 것은 교대 제도를 세우는 것이라고 제안했다. 기술 R&D 관리자를 지사 사장으로 발탁하려면 기업은 그를 2 년 전에 영업부서에 미리 배치해 업무의식을 강화하고 판매점을 장악하고 대국적 관념을 세우고 적은 비용으로 능력과 역할 전환을 완성해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술명언)
매년 본과와 경영대학원 MBA 졸업생 중 높은 자질의 관리 양성생을 채용해 각 기초직에서 교대로 근무할 수 있는 규모의 회사가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경영학원, 경영학원, 경영학원, 경영학원, 경영학원, 경영학원)
연후에 능력이 강하고 충성도가 높은 핵심 임원과 간부를 선발하였다. 근원의 생수가 있어야 인재 제대를 세울 수 있다. 현재 많은 가족기업은 모두 교대로 후계자를 양성하고 있다.
월마트의 고용 원칙이' 획득, 보존, 성장' 에서' 보존, 성장, 획득' 까지 문자 게임이 아닌 것처럼, 회사 고용 지도 원칙의 변화를 진실하게 반영하고, 기존 직원으로부터 우수한 인재를 양성하고 선발하는 데 더 많은 관심을 기울이고 있다. 인재 제대를 세우는 데는 비교적 긴 주기가 필요하지만 직원들의 충성도와 안정성이 더 크다.
만리장성 화관에서는 여러 등급의 직원들이 모두 자신의 직업 계획을 가지고 있다. 회사는 각 사람의 상황에 따라 화관학원에서 상응하는 훈련 프로그램을 배정한다. 과정은 신입 사원, 일반 직원, 관리간부, 고위 관리간부 4 등급으로 나뉜다. 매주 자동차 R&D 관리, 기업 R&D 기술 등의 수업이 있으며 임원은 전략 교육에 참여합니다. 이렇게 독특한 양성 메커니즘은 인재 에셜론 공사가 완벽하다고 할 수 있다.
사장은 어떻게 리더십을 향상시켰습니까?
많은 중소기업주들은 학습 관리를 갈망하며 각종 살롱 포럼 훈련 등을 통해 끊임없이 충전을 하며 리더십을 높인다. 설문 조사에 따르면 응답자의 70% 이상이 매년 개인 교육에 1 만원 이상을 지출하고, 기업 사장의 48% 는 리더십을 체계적으로 향상시키고, 39% 는 변학관리를 할 수 있다고 답했다.
양은 코치 관리 훈련에 참가한 뒤 코치의 방식을 통해 직원과의 면담에서 자신이 정말로 원하는 것이 무엇인지 알게 한 다음 분해 목표를 수량화하여 즉시 의사 소통 효과를 볼 수 있게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 코치명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
왕웨이는 기업의 창업자가 기술이든 판매든 어느 정도 관리 단판이 있다고 지적했다. 핵심 팀을 구성할 때 상호 보완적인 임원을 도입하는 것 외에도 관리 경험이 풍부한 CEO 를 채용했습니다.
상담은 리더십을 향상시키는 가장 직접적이고 효과적인 방법입니다. 코치와의 이런 상호 작용, 피드백, 지도를 통해 단기간에 사장의 의사결정능력과 전략의식을 높일 수 있다.
지분 +n 전 방향 인센티브
부귀는 흩어지고 부귀는 흩어진다. "몽우 전 회장인 우근생은 크고 작은 기업의 사장들을 놀라게 했다. 지분 인센티브' 가 국내 대기업의 사장 입에서 핫한 단어가 될 때, 20 13
연말에' 세계지배인' 은 특별히' 회사의 지분을 갖고 싶니? 이번 온라인 조사는 거의 5,000 명의 전문경영인과 기업주들의 관심을 끌며 1000 개 이상의 합격설문지를 회수했다.
그 결과 80% 이상의 전문경영인이' 예' 라고 답했다. 그들은 지분이나 다른 방식을 통해 자신의 발전을 회사의 미래와 결박하여 지속적인 정신적 언약을 창출하기를 원한다.
"주주 권리"
Drive) 는 회사의 지분을 취득하는 방식으로 기업경영자에게 일정한 경제적 권리를 부여하여 주주로서 기업의사 결정, 이익 공유, 위험 부담으로 회사의 장기 발전을 위해 근면하게 봉사하는 인센티브입니다. 간단히 말해서, 직원들이 아르바이트에서 파트너로 바뀌어 회사 발전에 참여하게 하고, 관리자의 사유로 생각하고, 전심전력으로 회사에 봉사하게 하는 것이다.
화웨이의 가상 지분 인센티브는 중국 민영기업이 세계 500 대 기업에 진출한 성공 사례로 여겨져 많은 민영기업 사장들이 지분 인센티브로 핵심 직원을 붙잡아 빠른 발전을 이루고 있다. 조사에서 76% 의 사장이 합리적인 계획을 세우고 지분 인센티브를 통해 핵심 직원을 보유할 의향이 있다고 밝혔다.
미국 로거스 대학의 더글라스 크루즈 교수와 조셉 브라시 교수의 105 에 대한 견해가 정확하다.
최소 75% 의 직원에게 스톡옵션을 할당한 상장회사에 대한 분석에 따르면 이들 회사의 연평균 생산능력은 65,438+07%, 자산수익률은 2.3%, 직원 급여는 이 계획을 실행하지 않은 유사 회사보다 약 7% 높은 것으로 나타났다. 또 다른 조사에 따르면 공유 지분은 미국 회사가 직원을 신규 회사에 끌어들이거나 기존 직위에 머무르는 가장 효과적인 방법이다.
우리나라의 기존 옵션과 종업원 주식 보유 제도는 여러 방면에서 고도로 규제되어 있어 중소 민영기업이 자신의 발전에 적합한 지분 인센티브 방안을 마련하기가 어렵다. 만리장성 화관의 인센티브 방안은 10 년 안에 세 번 짜여서야 기대한 인센티브 목표를 달성했다.
실행 가능한 지분 인센티브 계획은 회사법 증권법 노동법 등 국가의 현행법과 규정에 부합해야 하며, 급여 성과평가제도 등 회사 내부 관리제도와 맞물려야 한다. 또한 실행 가능한 제도 설계, 특히 완벽한 탈퇴 메커니즘과 위험 통제 시스템이 있어야 핵심 직원들이 안정감을 느낄 수 있습니다.
지분 인센티브는 본질적으로 임금, 보너스, 각종 복지, 유급휴가, 연금 제도 등과 결합될 때 핵심 직원을 유치하고 인력 이동을 줄이며 조직의 사기와 성과를 높일 수 있는 물질적 인센티브이다. 예를 들어 심천 남산의 한 회사는 최근 10 을 사용한다.
벤츠 한 대가 우수한 직원들에게 상을 주어 그들의 물질적 동기를 자극했다. 핵심 직원들은 개인의 성장, 개인의 잠재력 발휘, 개인의 이상을 실현하는 수요에 대해 무형의 인센티브에 더 많이 의존하고 있다.
사랑을 묶고, 사람을 붙잡고, 마음을 유지하다. 주식 인센티브는 특효약 되지 않습니다. 기업주가 선택권과 지분 인센티브로 비용을 절감하려 한다면 하기 어렵다. 핵심 직원에게 떡을 그리는 대신, 그들의 실제 수요에 최대한 많은 관심을 기울이는 것이 낫다. 사람마다 수요가 다르고 인센티브도 천차만별이다. 돈이 유일한 해결책은 아니다. 물질적 인센티브와 무형인센티브가 결합되고 중장기 인센티브와 단기 인센티브가 결합되어 전방위적인 인센티브를 구축해야 기업이 건강한 발전의 궤도에 오를 수 있다.