어떻게 생산 계획 관리를 잘 할 수 있습니까? 직장에서는 많은 일이 공장에 있고, 공장은 생산 계획 관리를 할 것이다. 저는 여러분을 위해 어떻게 생산 계획 관리를 잘 할 수 있는지에 대한 관련 자료를 정리했습니다. 한번 봅시다.

생산 계획 관리 1 1 단계, 공정 현장 계획 관리 개발 및 생산은 생산 작업 결정, 주문 요약, 주문에서 제품 수량, 사양, 주문 실행 일자, 제품 납품 일자 등의 정보를 수집하는 것입니다.

두 번째 단계는 작업장 계획 관리의 수립과 생산이다. 다시 한 번, 생산 능력의 균형을 맞추고 인력과 설비의 능력, 운영 등을 포함한 생산 능력을 결정해야 한다. 생산 임무와 작업장 능력에 근거하여 생산 계획을 세우다. 생산 계획을 준비하면 생산 관리자가 심사할 것이다.

3 단계, 작업장 계획 관리 개발 및 생산, 생산 진도 파악, 생산 계획 스케줄링, 생산 임무를 각 작업장과 팀으로 나눕니다.

네 번째 단계는 작업장 계획 관리의 제정과 생산에서 생산 효율을 높이는 것이다. 생산 작업을 수행한 후에는 실시간으로 추적하여 실제 실행과 계획의 차이를 이해하고 차이의 원인을 찾아내 개선해야 합니다. 설비 활용도 향상, 취급 감소, 원자재 하역 등 생산성 향상을 위한 솔루션을 찾고 있습니다.

5 단계, 작업장 계획 관리의 제정과 생산은 관계자와의 밀접한 소통과 협력을 잘해야 하며, 소통과 교류는 오늘날 생산기업이 중요하고 시기적절하고 효과적인 방식과 방법이다.

6 단계, 작업장 계획 관리의 제정과 생산은 관련 인원의 임명과 권한에 대한 권한 부여와 사용을 잘 해야 하며, 기업의 감독과 집행 부서 간의 효과적인 감독과 권리에 대한 상호 제약을 잘 해야 한다.

어떻게 생산 계획 관리 2 를 잘 할 수 있습니까? 관리의 네 가지 기본 기능

계획 관리: 목표와 자원의 관계를 해결하는 네 가지 주요 기능 중 가장 중요한 부분입니다.

프로세스 관리: 사람과 사물의 관계를 해결한다. 모든 일을 잘 할 수 있을까, 모든 사람이 할 일이 있을까? 많은 회사의 프로세스 관리가 승인을 위해 사용되었는데, 이것은 완전히 잘못된 것이다.

조직 관리: 권력과 책임이 어떻게 분배되고, 어떻게 일치하고, 모든 책임이 권력을 가지고 있는지, 모든 권력이 책임을 지는지 알려 줍니다.

관리 통제: 조직의 모든 부서가 예정된 요구사항에 따라 운영되고 조직의 목표를 달성할 수 있도록 하는 관리 활동입니다.

둘째, 왜 계획 관리가 그렇게 중요합니까?

프로그램 관리, 프로세스에 더 많은 관심을 기울입니다. 비용을 통제할 수 있고 직접 테스트하지 않는다. 만약 한 기업의 모든 사람이 성과 관리를 하고 있다면, 기업의 시야가 짧다는 것을 알게 될 것이다. 많은 장기적이고 중요한 일은 성과로 관리할 수 없기 때문이다. 예를 들어, 교육자, 당신은 전체 기업에 장기적인 발전 기반을 제공합니다. 이 기초는 성과로 검증할 수 없습니다. 우리가 비용이나 품질이라고 부르는 일부 투자는 성과로 검증할 수 없습니다. 좋은 관리는 반드시 두 가지 일의 결합이어야 한다. 관리의 일부는 반드시 계획 관리이고, 다른 부분은 성과 관리이다.

계획이란 무엇입니까?

계획은 목표와 행동으로 구성됩니다. 목표, 현재의 업무 성과를 뛰어넘는 전략 안배가 당신의 목표, 즉 미래에 대한 예측, 당신의 결심, 당신의 전략적 사고를 결정한다. (조지 버나드 쇼, 성공명언) 목표를 제기하고 행동을 취하지 않는 것은 목표가 구호일 뿐, 행동이 계획의 핵심이다. "계획" 이라는 단어는 사실 매우 간단하다. 본질적으로 자원을 찾아 끊임없이 목표를 달성하는 과정이다. 이 과정과 목표는 중요하지 않고, 가장 중요한 것은 목표를 달성하는 행동이다. "계획은 목표를 달성하기 위해 자원을 찾는 일련의 행동이다." 즉, 계획에 대해 논의할 때 목표에 자원을 할당하는 방법에 대해 논의하고 있다.

계획을 세우다

1. 전략적 격차 발견, 미래 구상, 전략적 격차 발견.

2, 행동, 우리의 행동 방향이 우리의 목표를 가리킬 수 있다는 것을 분명히 알고 있습니다.

우리 계획의 출발점은 목표이고, 종점은 목표이며, 우리는 목표를 출발점으로 하고, 목표 달성을 시험으로 하기 때문에, 계획의 시작점과 종점은 일치, 즉 목표이다. 모든 업무 안배는 이 목표에 의해 결정된다.

계획 관리는 기업이 건강하게 성장하면 장기 및 단기, 변화와 안정, 효율성, 효과 등 세 쌍의 갈등을 조율해야 하기 때문에 매우 중요합니다. 이러한 모순들은 완전히 해결될 수 없기 때문에 해결해야 할 것이 아니라는 것을 명심해라. 여러분이 해야 할 일은 그것들의 균형을 맞추는 것입니다.

이 세 쌍의 모순은 사실 계획 관리와 목표 관리를 통해 균형잡히고 조정될 수 있다. 고위 관리자를 위한 목표는 투자 수익률과 시장 점유율 증가라는 두 가지입니다. 즉, 고위 경영진이 투자 수익을 실현하고 시장 점유율 증가를 유지할 수 있다면, 그는 실제로 한 회사의 장기적이고 변화하는 문제를 해결할 수 있습니다. 이 두 가지 일은 고위층에 넘겨진다는 것을 기억하십시오. 즉, 고위 관리자로서 당신은 이 회사의 장기와 변화에 대해 책임을 져야 합니다. 이 일은 다른 사람이 대체할 수 없습니다.

만약 네가 좋은 계획 관리가 없다면, 너는 이 회사의 관리가 잘못되었다는 것을 알게 될 것이다. 관리가 잘못되면 모든 일이 혼란에 빠질 것이다. 기업의 건강한 성장의 여섯 가지 목표는 세 그룹으로 나뉘며, 각 그룹마다 두 가지 목표를 짊어져야 기업이 건강하게 발전할 수 있다. 이것은 상기시켜야 할 두 번째 질문입니다.

목표는 어떻게 설정해야 합니까? 첫 번째는 전략이고, 두 번째는 결심이고, 세 번째는 미래에 대한 판단이다. 게다가, 너는 이 목표를 달성할 수 있어야 하고, 이와 관련하여 두 가지를 일깨워 주어야 한다.

첫째, 모든 목표는 측정 가능해야합니다. 목표는 반드시 검사할 수 있어야 하고, 검사할 수 없는 목표는 의미가 없다. 우리 중 많은 사람들이 내가 좋은 사람이 될 것이라고 말하는 것처럼, 이것은 검증할 수 없는 목표이다. 만약 내가 매일 한 사람을 도와준다면, 검사할 수 있다. 따라서 전체 목표 설정 중 한 가지 요구 사항은 이 목표가 검증 가능해야 한다는 것입니다. 검증할 수 없기 때문에 구현할 수 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 목표명언) 이것이 내가 일깨워 준 첫 번째 요점이다.

둘째, 우리는 어떤 목표 설정에서도 시간을 분배해야 한다. 어떤 목표든 시간을 내야 하고, 시간을 놓지 않는 목표는 무의미하다.

어떻게 해야만 이 목표를 달성할 수 있습니까? 우리가 목표에 대해 이야기할 때 가장 중요한 것은 이 목표가 아니라 그것을 실현하는 것이다. 전체 목표를 잘 이루기 위해서는 목표가 하향식, 즉 전반적인 목표에서 마지막 목표, 개인 목표에 이르기까지 목표 달성을 보장하는 행동이 상향식이어야 한다. 계획 관리 시스템은 두 가지 작업입니다. 첫 번째는 목표가 위에서 아래로 나뉘어 이미 개인에게 배정된 것이다. 둘째, 행동 목표가 정확하다는 것을 보장하기 위해 상향식으로 보증한다.

1, 목표는 반드시 위에서 아래로, 반드시 아래에서 위로 올라가지 않아야 합니다. 우리가 가장 좋아하는 실수가 무엇인지 알게 되었는데, 당신은 지금 연간 예산을 모든 부서에 제출할 것을 요구하고 있습니다. 그리고 단지 조립하고 사진을 찍을 뿐입니다. 목표 결정은 상향식으로 에스컬레이션할 수 없다. 그렇다면 두 가지 가능성만 있다. 하나는 큰 목표를 보고하고, 더 많은 자원을 요구하지만, 그것을 실현하려 하지 않는 것이다. 두 번째는 목표를 낮추고 인센티브 정책을 바꾸는 것이다. 목표는 권한이 없습니다. 대상은 위에서 설정해야 합니다. 다른 대상은 모두 권한을 부여할 수 있지만 목표 설정은 권한이 없습니다.

목표는 개인 목표여야 합니다. 목표는 반드시 개인에게 주어야지, 절대 부서에 주어서는 안 된다. 우리는 종종 판매 목표가 판매 부문을 겨냥한 것이라고 생각한다. 아니요, 판매 목표는 영업 부서의 총책임자입니다. 우리가 판매 부서에 준 것은 판매 목표가 아니다. 다른 것도 영업부서에도 주지만, 이 지표는 판매총지배인에게 주는 것이므로 반드시 개인에게 주어야 합니다.

3. 모든 사람이 부담하는 것은 목표가 아니라 해결책 세트입니다. 그는 이 해결책을 약속하고, 어떻게 이 목표를 달성할 수 있는지를 약속해야 한다. 목표는 내가 너에게 준 1 억의 매출이 아니라, 네가 나에게 이 1 억의 매출을 실현하는 행동 계획이 무엇인지 알려주는 것이다.

셋째, 계획 관리 도구

구현 과정에서 관리 과학에는 두 가지 성숙한 도구가 있습니다. 하나는 PDCA, 하나는 OGSM-T 입니다. 이 두 가지 도구를 어떻게 사용하는지 실용적인 관점에서 알려 드리겠습니다.

가장 중요한 도구인 PDCA 와 OGSM-T 를 분해합니다. 첫째, 기획에서 반드시 해야 할 네 가지 동작이 무엇인지, 네가 이 동작을 한 적이 있는지 보자.

첫 번째는 현재와 미래를 똑똑히 보고 미래를 바라보며 미래에 대한 생각과 예측을 하는 것이다.

두 번째 동작, 당신은 내가 어디로 가는지, 어떤 변화가 일어날지 생각해야 합니다. 이것은 분명히 생각해야 한다. 왜냐하면 분명히 생각해야 할 수 있기 때문이다.

세 번째 동작은 계산해 보세요. 계산이 분명하다는 것은 내가 이 목표를 달성하기 위해 어떤 자원이 필요하다는 것이다.

네 번째 동작은 결과와 과정을 통합하는 것입니다. 이를 제어라고 합니다.

다음으로, 계획 관리가 실행 중에 발생할 수 있는 문제를 살펴보겠습니다.

요구도 있고 약속도 없다: 우리는 자주 요청한다, 등등, 그러나 우리는 약속에 개의치 않는다.

약속은 있지만 요구는 없다: 사장이 가슴을 두드리며 이 일을 나에게 맡겨라, 보스, 문제없지만, 요구는 없다. 만약 너의 방안이 이렇다면, 설계에 문제가 있을 것이다.

일부 목표는 측정할 수 없다: 우리는 측정할 수 없는 많은 목표를 설계할 것이다. 예를 들어, 네가 좋은 사람이 되겠다고 하면, 나의 학생은 나에게 책을 많이 읽으라고 했다. 이것은 측정할 수 없고, 측정할 수 없는 목표는 의미가 없다.

측정은 있지만 수량화는 없다. 많은 목표가 구체적으로 표현되지 않고, 구두 상황은 분명하다. 어디까지 말해도 어디까지나 갈 수 있다. (알버트 아인슈타인, 목표명언)

계획에는 선착순이 없다: 중요하고 중요하지 않은 것은 정렬하지 않고, 중요한 일은 반드시 1 위를 차지해야 한다.

시간은 단계가 없다: 우리는 그것을 분기, 월, 주로 관리하여 매월, 분기, 주의 목표가 달성되었는지 확인할 계획이다.

계획이 있지만 조치가 없다: 우리의 모든 계획을 요약하는 가장 중요한 것은 그 숫자들을 요약하는 것이 아니라 총결산하는 것이다. 이 수치는 이때 의미가 없다.

분석이 없는 요약: 우리는 당신이 분석을 해야 합니다. 즉, 모든 숫자 뒤에 있는 논리가 무엇인지 정확히 알아야 합니다. 숫자. 이것은 사실 함정이다. 배후의 진정한 원인을 모른다면, 이 숫자는 모두를 오도할 것이다.

과거에는 미래가 없다: 나는 과거에 대해 너무 많이 이야기하고, 미래에 대해서는 너무 적게 이야기하는 것을 좋아한다.

행동 데이터 없음: 표준. 데이터는 명확하지만 구체적인 조치와 행동은 나타나지 않았다.

차이가 있다면, 계획이 완료되지 않았지만 수정, 조정, 연기 등이 없다. , 그리고 여기와 거기에 차이가 있다고 말할 것입니다.

계속되는 안배 없음: 계획이 계속되어야 하지만, 맞물려 있는 구체적인 안배는 없다.

이 계획은 성인, 분기, 월, 주, 일로 나뉜다. 일단 변화가 생기면 실사구시적으로 조정해야 하고, 계획에는 변화가 포함되어야 한다.

계획은 목표를 달성하고 자원을 찾는 일련의 행동 계획입니다.

어떻게 생산 계획 관리 3 을 잘 할 수 있습니까? 구매품이 제때에 도착하지 못하고 생산 계획에 영향을 미치는 상황에 대응하기 위해' 주문 납품 예측' 기능이 소프트웨어에 제공됩니다. 이 프로그램에서, 우리는 주문서의 구매 집행 상황을 질의할 수 있으며, 동시에 소프트웨어는 구매 문제가 생산 계획에 미치는 영향을 분석할 수 있다. 이를 통해 계획자는 후속 생산 계획의 영향에 대한 정확한 이해를 통해 생산 계획의 조정과 불리한 영향의 소화에서 효과적인 시뮬레이션과 조정을 수행할 수 있습니다.

주문 출하 예측 모듈에서 구매 계획의 실행을 분석한 후 생산 계획을 조정해야 하는 경우 계획자 또는 스케줄러는 생산 계획 시뮬레이션 조정 프로그램을 통해 생산 계획을 분석하고 효과적으로 조정할 수 있습니다.

상세한 공장 생산 계획의 경우 생산 계획 제어 모듈을 통해 관리할 수 있습니다. 작업 센터 계획에서, 우리는 각 작업 센터의 생산 진도와 부하를 알 수 있다. 생산 프로세스의 경우 생산 프로세스에 대한 분석을 통해 제품의 제조 진행 상황을 조회할 수 있습니다. 생산 공정 관리에서 소프트웨어는 공정별 완료 보고, 공정간 품질 검사, 성과급을 자동으로 계산할 수 있습니다.

확장 데이터:

이전에 기업에 접촉한 경험으로 볼 때, 모든 고객이 주문서의 물품 인도시기에 대해 엄격한 요구를 가지고 있는 것은 아니며, 납품 지연이 전혀 없는 경우는 절대 없다. 그러나 기업에 대한 고객의 요구는 정확한 정보를 제공하는 것이다. 예를 들어, 지금 배송할 수 없고, 고객은 왜 배송할 수 없는지, 생산 진도 문제인지, 구매한 부품이 제자리에 있지 않은지 알아야 합니다.

고객은 내 주문이 어떤 단계를 수행했는지, 또 어떤 작업이 진행되지 않았는지 알아야 합니다. 일반적으로, 우리가 이러한 질문에 대해 사용자에게 명확한 답을 주기만 하면, 대부분의 고객은 양보를 하고 연기된 날짜를 제시한다. 그러나 계획대로 배송하지 않으면 정확한 주문 진행 상황을 제시할 수 없고, 한편으로는 구체적인 상황을 알 수 없어 불만이 생기고, 한편으로는 기업의 관리 수준에 대해 강한 의구심을 갖게 되며, 이 고객은 유실되기 쉽다.

현재 국내 기업들은 대부분 첫 번째 생산 관리 모델, 즉 내부 자원을 희생하고, 고객 수요를 비현실적으로 충족시키며, 때로는 시장 수요를 맹목적으로 쫓기도 한다. 시장 지향적이고 고객의 요구를 최대한 충족시키는 것이 올바른 경영 아이디어입니다. 그러나 기업 관리 수준의 제한으로 인해 기업은 수동적으로 시장의 추진을 받아들이고 이를 위해 막대한 대가를 치르며 결국 악순환으로 이어져 기업의 지속 가능한 경영에 영향을 미칠 수 있다.